На состоявшемся в конце октября Х съезде Российского союза ректоров ректор МГУ академик В.А.Садовничий рассказал В.В.Путину о совместном проекте с Алексинским химкомбинатом. На базе научных разработок Московского университета в Тульской области запускается производство материалов для ракетной техники и судостроения. Новость, безусловно, из разряда позитивных и сегодня очень востребованных, но все же в этом ряду – позитивных и востребованных научно-промышленных новостей – ничем особо не примечательная. Это если не знать, что всего два года назад Алексинский химкомбинат был скорее мертв, чем жив…

Достигнуть дна и оттолкнуться от него

 

Сегодня, пожалуй, уже никто всерьез не воспринимает как аксиому бывшее еще лет десять назад расхожим утверждение о том, что частная форма собственности для промышленной компании априори является более эффективной в плане развития бизнеса, нежели государственная, поскольку госпредприятия в силу своей специфики якобы весьма стеснены в возможностях маневра. Этот миф, зародившийся на гребне первой волны приватизации, уже многократно опровергнут практикой успешных государственных предприятий и АО со 100%-ным госкапиталом. И зиждется их успешность на эффективном менеджменте, профессионально использующем рыночные подходы и инструменты. Что же касается известной специфики госкомпаний – этот фактор, безусловно, присутствует. Но вовсе не обязательно – как фактор торможения. Убедительный тому пример демонстрирует ФКП «Алексинский химический комбинат», после почти 20-летнего прозябания возвращающийся благодаря современному менеджменту в ряды эффективных компаний.

«Доперестроечная» биография предприятия вполне типична для отечественной оборонки. Завод начал строиться в 1933 году как пороховой, первую продукцию дал в мае 1941 года – и почти сразу на фронт. А уже спустя несколько месяцев предприятию пришлось эвакуироваться в Кемерово, потом возобновить производство и снова снабжать фронт. «Стены Рейхстага в 1945 году узнали, что такое алексинский порох», – и сегодня с гордостью говорят ветераны завода. Начиная с 1950-х годов завод развивался уже как многопрофильное химическое предприятие, в цехах которого размещалось множество производств, в том числе секретных. Например, здесь были разработаны и изготовлены некоторые компоненты для первой в СССР водородной бомбы.

Для Алексина завод, безусловно, являлся градообразующим предприятием. В течение многих лет, начиная с года основания и до 1990-х годов, предприятие построило несколько жилых микрорайонов со всей инфраструктурой, мост через Оку, мемориал в честь жителей города – участников Великой Отечественной войны, центральный Дворец культуры, стадион, дороги.

– Предприятие было уникальным, – подчеркивает генеральный директор ФКП «Алексинский химический комбинат» Алексей Рогозин. – И в отличие от других предприятий аналогичного профиля уже тогда называлось не заводом, а химическим комбинатом. Это, по выражению Героя России Николая Александровича Макаровца, директора одного из ведущих отечественных оборонных предприятий – тульского завода «Сплав», подчеркивало его статус, принадлежность к «высшей лиге» производств. И сейчас мы ставим перед собой амбициозную, но вполне посильную для нас задачу возвращения в высшую лигу отечественных предприятий нашего профиля.

А возвращаться приходится, начиная даже не с нуля – с нулем, то есть с гринфилдом, все было бы много проще, – а с минусовой отметки. Эти минусы – наследие двух десятилетий фактического разорения комбината. С начала 1990-х годов предприятие, основной продукцией которого на тот момент были артиллерийские пороха, враз на тот момент ставшие никому не нужными, осталось практически без заказов. Выживало оно в основном за счет продажи технических спиртов, а также за счет полулегального производства, скажем так, непрофильной продукции. Бывшие уникальные производства были заброшены, коммуникации практически не обновлялись, корпуса цехов тоже не ремонтировалось, в итоге страдало ценное оборудование. И в 2000-х годах ситуация практически не изменилась – комбинат прозябал, перебиваясь незначительными разовыми заказами. В отношении прежнего руководства АХК – генерального директора и его первого зама – на момент прихода на предприятие в 2012 году команды управленцев во главе с Алексеем Рогозиным были возбуждены уголовные дела по нескольким эпизодам, вскоре они были осуждены и приговорены к реальным срокам лишения свободы.

В период с 2008-2012 годы предприятие, по инновационному потенциалу которого был нанесен сокрушительный удар, по сути, умирало. За это время производство потеряло многих классных специалистов, ушедших в другие отрасли и уехавших из города. К сожалению, были также утеряны многие инновационные технологии, в том числе, например, самое крупное в стране производство латексных изделий, находивших широкое применение как в ОПК, так и в гражданском сегменте. Эта продукция и сейчас была бы востребована, но, увы, – технология, в советское время переданная АХК британскими партнерами, была полностью утрачена и теперь невосстановима.

Новой управленческой команде пришлось вести интенсивную работу сразу по нескольким направлениям. Обновленная юридическая служба комбината выявляла степень обоснованности претензий ряда кредиторов – поставщиков и подрядчиков предприятия. Показательно, что за уже первый год этой работы было выиграно свыше 40 арбитражных дел, в основном по оспариванию факта или размера кредиторской задолженности. Ушли в прошлое долги по выплате зарплаты персоналу, сейчас она выплачивается вовремя, при этом и сама зарплата достигла среднего уровня по промпредприятиям города.

На Алексинском химкомбинате восстановили традицию проведения торжественных шествий на День химика по центральным улицам города, значительная часть которого построена предприятием

Управленцы-производственники тем временем изучали ситуацию на комбинате: выясняли, что утрачено насовсем, а какие производства можно и нужно восстановить, каковы возможности развития и что нужно в первую очередь предпринять для их реализации. К счастью, несмотря на все перипетии, комбинату удалось полностью сохранить производственную площадку. При этом, как выяснилось, на ней имелось несколько объектов, представлявших серьезнейшую угрозу в плане промышленной и экологической безопасности. Это в том числе использовавшееся в последние годы в качестве хранилища отходов здание одного из цехов, в котором скопилось взрывчатых веществ в объеме примерно в 500 тонн в тротиловом эквиваленте. При негативном сценарии это могло привести к катастрофе не то что регионального – федерального масштаба. Проект по очистке этой и других взрывоопасных площадок выбывших из эксплуатации производств пироксилиновых порохов и коллоксилинов осуществлялся с помощью ученых-экологов из МГУ и РАН, с которыми АХК плотно сотрудничает, и при финансовой поддержке правительства. Заказчиком работ выступило Министерство промышленности и торговли России. К концу ноября были снесены десять крупных зданий, осуществлен демонтаж оборудования и инженерной инфраструктуры, переработаны залежи накопившихся взрывоопасных отходов, обустроены площадки временного размещения грунтов и строительных отходов. Таким образом, освобождаются территории под новые цеха и сооружения. В ходе этих работ был наработан опыт в области ликвидации потенциальных источников химической опасности, в том числе на взрыво- и пожароопасных объектах. И теперь АХК как участник федеральной целевой программы «Национальная система химической и биологической безопасности РФ» предлагает свою помощь другим промышленным компаниям, имеющим «проблемные» объекты. Предприятие осуществляет проектно-изыскательские работы, оказывает услуги в области инженерной защиты окружающей среды, проектирования объектов переработки, обезвреживания отходов и загрязненных территорий, проводит оценку воздействия на экологию, составляет программы управления отходами.

Ставка на прорывные технологии

 

Но главным делом первых двух лет для новой управленческой команды, безусловно, было восстановление производственного потенциала АХК. Рассказывает Алексей Рогозин:

– На момент, когда я принимал руководство предприятием, численность его персонала составляла 830 человек, сейчас существенно выросла загрузка, и нас уже около 950 работников. К счастью для нас, на предприятии сохранился костяк конструкторского отдела, службы главного технолога, и сейчас мы активно расширяем свою конструкторско-технологическую базу. При этом стараемся быть в тренде изменений структуры связи науки и производства в ОПК. Прежде завод серийно производил продукцию на основе разработок, предоставленных отраслевыми научными институтами – в нашем случае это ГосНИИХП (пороховой институт), НИМИ как разработчик боеприпасов, НИИЭМИ – разработчик резинотехнических изделий. Теперь же существенно возросла роль наших собственных конструкторов и технологов: ведь они, как производственники-практики, иногда знают специфику и многие нюансы технологий даже лучше, чем институтские специалисты, и потому мы теперь сами являемся головными исполнителями некоторых НИОКР. Вместе с тем мы сейчас активно развиваем кооперацию и с отраслевой, и с академической, и с вузовской наукой.

Итак, сегодня АХК ведет производственную деятельность по нескольким основным направлениям. Первое и самое очевидное – это промышленное производство традиционных и новых для нас видов продукции для космоса, авиа- и судостроения, оборонных нужд и гражданского сектора. Второе – это выполнение НИОКР, в том числе создание опытных линий по производству новых видов продукции, которые с полным основанием можно назвать прорывными и которые пока находятся на различных стадиях разработки; при этом, думается, уже в 2015 году мы сможем начать производить многие из них. Здесь мы сами, видя потребности отраслей, стараемся сработать на опережение в плане удовлетворения спроса с их стороны. К нам также обращаются за помощью разработчики – научные организации, предприятия. Планируется развивать проекты и в рамках государственно-частного партнерства, являющегося, как известно, одним из приоритетов в развитии российского ОПК. Мы уже начали экспертизу ряда таких проектов, реализуемых в рамках ГЧП, которые могут быть интересны как оборонке, так и гражданскому сегменту.

Что хотелось бы подчеркнуть особо – мы теперь организовываем производства в рамках новой идеологии. В целом она определяется нами как производство полимерных композиционных материалов и изделий из них для нужд ОПК и не только – сейчас оборонка составляет примерно 30% от общего объема производства. Некоторые наши новые разработки – из тех, что называют опережающими. Работы проводятся при поддержке Минпромторга и Минобрнауки. Например, в области особой подготовки целлюлозы, которая является основой нитроцеллюлозы, в свою очередь являющейся основой порохов и некоторых других видов спецпродукции. В течение последних лет АХК работал на хлопковой целлюлозе, поставляемой из Казахстана. Однако качество казахстанского сырья существенно падает, в том числе по ряду объективных причин: например, высыхания Аральского моря и впадающих в него рек, что делает проблематичным необходимый обильный полив хлопка, предназначенного для выработки целлюлозы. Теперь же мы, совместно с нашими партнерами – учеными и специалистами из РАН, пытаемся разработать технологию особой переработки целлюлозы химико-физическими методами. И это будет целлюлоза высочайшего качества. Первые положительные результаты уже есть – правда, пока только в лаборатории. Надеюсь, когда мы начнем это переводить в реальную технологию, убедимся, что наша разработка вполне жизнеспособна, и это станет достижением, которым можно будет гордиться.

Еще один новый проект, имеющий как гражданскую, так и оборонную составляющую, – это производство группы конструкционных термостойких прессовочных материалов, которые могут применяться как в производстве компонентов ракет, так и в судо- и авиастроении, в атомной энергетике. Совместно с МГУ мы осуществили НИОКР по созданию нового композиционного материала, обладающего уникальными на сегодняшний день характеристиками. Думается, он будет востребован в том числе Роскосмосом, с которым мы также активно взаимодействуем и видим в этом партнерстве хороший потенциал для развития.

Также мы взялись за освоение аддитивных технологий. В одном из цехов будет установлен комплекс по микролазерной наплавке для изготовления разнообразных деталей сложной формы методом послойного синтеза, как серийно, так и в единичных экземплярах. Часть оборудования нами уже разработана и установлена.

Сегодня оборонно-промышленный комплекс страны является локомотивом процессов, обеспечивающих конкурентоспособность реального сектора экономики, технологической модернизации и импортозамещения. При этом значимость этих процессов для предприятий, подобных АХК, оценивается в первую очередь с позиций обеспечения национальной безопасности, суверенитета страны. Однако на Алексинском химкомбинате не меньшее значение придают экономической эффективности своих проектов, многие из которых реализуются на стыке нескольких отраслей и с участием представляющих их предприятий, что позволяет в перспективе рассчитывать на долгосрочный мультипликативный эффект.

Взять лишь один из примеров – уже упомянутый здесь совместный проект с МГУ по производству группы пресс-материалов на основе дискретного волокна либо из стекла, либо из угля, для создания изделий сложной формы методом прессования либо методом литья под давлением. Особенности здесь – как в материале, так и в технологии изготовления, которая позволит выпускать на АХК композиционные материалы серийно, а не штучным методом ручной выкладки. И смола для производства этих композитов у АХК – собственной разработки, с выдающимися характеристиками. «Композитная» тема присутствует и в проекте изготовления элементов для летательных аппаратов с заменой металлических конструкций на композиты. А еще у предприятия есть уникальные производства резинотехнических изделий. Это в том числе изготовление круглотканых рукавов, использующихся для дозаправки самолетов в воздухе. Сейчас менеджмент АХК планирует предложить такие рукава нефтяникам: в этой отрасли используется нечто подобное, однако продукция АХК – дешевле и долговечнее аналогов.

О теории ограничений и практике управления

 

Одновременно с восстановлением и развитием производств топ-менеджменту предприятия пришлось заниматься широким спектром вопросов, связанных с постановкой управленческой работы, на момент прихода новой команды практически сведенной на нет. Правовая, финансовая, кадровая службы – все это воссоздавалось по сути заново и, разумеется, уже на современных принципах. Сейчас на повестке дня – создание эффективной маркетинговой службы, необходимой для продвижения новой конкурентоспособной продукции предприятия и завоевания новых ниш на рынках. На предприятии созданы профильные подразделения, в том числе проектный офис, в дирекции по развитию – инжиниринговый центр, занимающийся целым спектром вопросов, и отдел НИОКР. На производстве внедрены стандарты ISO 9001, сейчас оттачивается система менеджмента качества.

– Мы были вынуждены в самое короткое время выстроить свою систему управления на базе различных передовых отечественных и зарубежных методик, – поясняет Алексей Рогозин. – Сейчас пытаемся улучшить управленческий учет, который у нас пока не является сбалансированным: есть отдельные показатели, мало связанные между собой, и по ним невозможно составить общую точную картину. А ведь для того, чтобы определить, куда надо двигаться, в каком направлении развиваться, прежде надо понять наверняка, где мы находимся.

На предприятии действует система норм и правил, которую мы начали пересматривать в части актуализации. При этом мы сейчас пытаемся опровергнуть два стойких заблуждения, укоренившихся в менталитете работников. Первое – это убежденность в том, что документация по системам менеджмента качества – это нечто, существующее отдельно от всей остальной документации предприятия: приказов, регламентов и т.д. И что нужна она только при военной приемке, госзаказах, и не имеет отношения к повседневной деятельности комбината. Эти представления опровергаются сегодняшней практикой: отныне любая новая инструкция, положение, регламент, распоряжение изначально встраиваются в созданную единую систему норм и правил. Второе заблуждение касается качества. До сих пор бытовало представление, что речь здесь идет только о качестве продукции. Мы же делаем акцент прежде всего на качестве процедур, операций. То есть качество – это то, насколько точно соблюдается технология, заданные режимы, ГОСТы и, конечно, бизнес-процессы. Система должна быть достаточно гибкой, открытой для совершенствования, но в то же время все, что на данный момент утверждено, должно неукоснительно соблюдаться. В условиях большого взрывоопасного производства самодеятельности не должно быть в принципе. Но здесь вопрос в том, как совместить в себе внутреннюю четкость, правило следовать распорядку, с инициативностью и ответственностью сотрудников, как их стимулировать с помощью как жестких мер, так и инструментов внутренней мотивации, – это для нас вопрос.

Ответы на этот и другие вопросы, связанные с управлением компетенциями, генеральный директор находит в том числе книгах, ставших настольными, – учебниках, пособиях и справочниках по организации эффективной стратегии, практике бережливого учета, внутреннему аудиту, системам менеджмента качества, научной организации труда. В этом же перечне обнаруживаю и книги Э.Голдратта о его теории ограничений, в свое время давшей импульс созданию концепции Умного производства. Тут же задаю Алексею Дмитриевичу вопрос о том, в какой степени применяется теория ограничений и другие подобные системы в управленческой практике менеджмента АХК.

– Базой для наших дальнейших шагов в направлении совершенствования системы управления стала система управления качеством – простая и в то же время всеобъемлющая. И на эту базу мы наслаиваем другие управленческие инструменты: новую систему управленческого учета и аудита, систему управления проектами по методу ограничений и все остальные наши мероприятия. Здесь еще надо понимать, что мы сейчас пытаемся сформировать единую команду из людей очень разных по менталитету и опыту. И поэтому систему управленческого учета я воспринимаю не только как ориентир для топ-менеджмента, но и как систему показателей для отдельных подразделений, позволяющую оптимальным образом расставить приоритеты в их работе, дать им понимание того, что им требуется делать, в какой последовательности и какой с них будет спрос.

Что касается теории ограничений, то мы пытаемся использовать ее подходы в рамках управления проектами, в том числе по методу критической цепи. Здесь есть много моментов, связанных с тем, что фактически мы в силу нашей специфики – закрытости предприятия – лишены возможности воспользоваться многими готовыми решениями, например, при том же создании электронных систем. Не можем взять американский программный продукт и здесь его использовать, необходимо или применять что-то свое, или брать элемент с открытым кодом системы. Но сами по себе методики мы активно осваиваем, учим персонал, постоянно проводим тематические семинары. На мой взгляд, именно теория ограничений во многом близка русскому менталитету: там есть столь стимулирующие вызовы – «взять на слабо?», поставить в условия ограниченного ресурса, это всегда мобилизует, и это у нас работает. У нас ведь сложная ситуация: с одной стороны, надо сохранить то лучшее, что уже есть, с другой – осваивать новые продукты и новые принципы развития предприятия. И мы достаточно быстро растем.

Теория ограничений безусловно, важный инструмент, но при этом она имеет существенный недостаток – претендуя на философские глубины, она в то же время в практическом смысле проработана менее, чем другие методики, к примеру, концепция бережливого производства. Кстати, и подходы Лин мы тоже можем применять ограниченно – опять же в силу нашей специфики. У менеджмента АХК есть четкое понимание того, что все, что мы делаем, должно укладываться в общую систему стандартов. Стандарты по промышленной безопасности ничем по своей природе не отличаются от стандартов по изготовлению продукции, управлению предприятием и т.д. И общая стандартизация – для нас сейчас очень важный момент. Сошлюсь здесь на книгу «Производственная система Братского алюминиевого завода» – это попытка положить идеи бережливого производства на реалии отечественных предприятий, здесь же даются и отсылки к советской НОТ. Ведь то, что применяется в Европе и в США, в ряде случаев у нас не применимо, в том числе в силу особенностей законодательства. Но изучать все это, конечно же, надо – и на этой базе выстраивать собственную, адаптированную под конкретные нужды, систему.

И здесь главное, – подытоживает Алексей Рогозин, – чтобы коллектив предприятия – от рядовых работников до топ-менеджмента – осознавал необходимость вводимых новаций и хотел этих перемен. А для этого необходимо одновременно с модернизацией производства закладывать основы корпоративной культуры. Каждые полгода мы проводим встречи руководства с коллективом предприятия: подводим итоги деятельности, делимся дальнейшими планами, награждаем отличившихся. В ближайших планах – возобновление выпуска корпоративной газеты «Алексинский химик», выходившей с 1945 по 2008 год. Конечно, будем внедрять современные методики управления персоналом, мотивации работников. До ERP мы еще не доросли, но движемся в этом направлении. При этом стараемся относиться к вопросам состояния оборудования и производственной дисциплины работников как к приоритетным, исходить из понимания того, что вопрос эффективности производства и столь актуальной для нас промышленной безопасности – не столько в оборудовании, сколько в квалификации людей и прежде всего в их ответственности. Квалификация и ответственность – это в данном случае одно и то же: ведь ответственный человек никогда не возьмется за то, чего он делать толком не умеет, в чем не разбирается, и при этом будет учиться, нарабатывать необходимые навыки, повышать квалификацию. А ответственность – для нас ключевое слово.

Оригинал статьи опубликован в журнале «Умное производство»:

Журнал «Умное производство»

Об авторе: