На написание этой статьи подвигло осмысление ситуации на одном из консалтинговых проектов, когда на определенном этапе работы по внедрению принципов и инструментов Lean (бережливого производства) потребовалось сформулировать и принять осознанные меры по изменению корпоративной культуры и системы управления в организации, где проводился этот проект.

Уважаемые коллеги, предлагаю эту статью,  как «затравку» для  обсуждения и дополнений. Есть несколько хороших статей, связанных с этой темой, но мне кажется, тема еще не раскрыта полностью. Задача – нахождение спектра решений, необходимого и достаточного для внедрения принципов Лин на российских предприятиях.

Итак, организация, на мой взгляд, принципиально не отличалась от других клиентов, с которыми доводилось работать. Далеко не идеальная, со своими проблемами в управлении, более-менее конкурентоспособная на своем рынке.

Собственно, вопрос формулировался так: что требуется менять в системе управления и корпоративной культуре для внедрения Lean и как это делать. Вопрос начался от целей – «что хотим?».

Собственник к тому моменту четко сформулировал – за счет lean (Бережливого производства) добиться лучших в стране (а в перспективе лучших мировых) стандартов в обслуживании клиентов и эффективности. Это была цель, вполне декомпозируемая на конкретные задачи: с одной стороны — правильные рыночные действия, с другой – высокая эффективность бизнес-процессов, собственно внедрение принципов Lean (Бережливого производства).

Здесь следует сделать небольшое отступление.

Как оказалось для решения первой части задач огромных изменений корпоративной культуры не потребовалось. Воля первого лица у нас была, дальше было достаточно  найти сотрудников с профессиональным и патриотическим типом мотивации (см. статью о типах мотивации к труду), какое-то количество таких людей, в конкурентоспособной организации, как правило, присутствует, найти для них верные стимулы (сообразно их типу мотивации),  и с их помощью провести требуемую работу. При этом оказалось вполне возможно использование инструментов групповой работы: мозгового штурма, разбора причинно-следственной диаграммы Иссикавы, использования принципа Парето, описания бизнес-процессов, разбора основных видов потерь, формирования карты потока, частичного внедрения 5 S, уточнения требуемых запасов и т.д.  Естественно все это делалось после соответствующего обучения, при участии и под регулярным контролем специалиста (консультанта).

Также была проведена работа по стандартизации бизнес-процессов. Т.е. формированию стандартов деятельности, обучению им работников и контроля их исполнения, по-сути перевода процессов в статистически управляемое состояние. Это делалось уже дольше, но с вполне ощутимым результатом.

Но там где речь пошла о вовлечении большого числа сотрудников, о самоподдерживающихся процессах по повышению эффективности деятельности, стало понятно, что без изменения корпоративной культуры не обойтись. И здесь стал вопрос, а чего собственно в нашей организации не хватает? Что требуется для вовлечения людей в повышение эффективности процессов компании? И главное, можем ли мы это дать в конкретной организации (т.е. в конкретных рыночных условиях в России), с учетом существующей корпоративной культуры, набранного рядового персонала и менеджмента.

Наиболее четко,  первый раз я увидел  требования к корпоративной культуре и системе управления необходимой для проявления «инициативы снизу», в статье Ю.П. Адлера еще в  2004 году.

К ним он относит «пять великих систем управления персоналом», т.е.:

1.  пожизненный найм
2. обучение на рабочем месте,
3. систему перекрестных оценок (японский аналог метода «360 градусов»),
4. систему оплаты труда, связывающей личный доход с успехами команды.
5. ротацию сотрудников в пределах компании.

Сюда также добавляется:

• необходимость в информационной прозрачности бизнеса,
• отказ от идеи наказания

При этом особый акцент делался на необходимости создания саморегулируемой системы, когда каждый работник  понимает: «совершенствуя свой процесс, он увеличивает поступления и в свой кошелек».

Вышеперечисленные требования к системе менеджмента достаточно логичны и системны. Их реализация дала возможность появления требуемой инициативы сотрудников компаний в Японии.

Поскольку тема и автор меня заинтересовали, я воспользовался случаем и побывал на семинаре Юрия Павловича Адлера. Оказалось довольно интересно – ориентир куда двигаться задан хорошо, хотя, по-моему, остался актуальным вопрос в продвижении по дороге.

Дополнительно оттуда вынес мысль, которую полностью разделяю, – основная цель всех требуемых изменений, – создание чувства доверия у работников к организации, сопричастности к ее судьбе.

Тем не менее, большинство собственников с которыми я работал, на сегодня не готовы обсуждать пожизненный найм и/или копирование японской системы менеджмента. Считают это не рациональным, и не актуальным на сегодня.

Правы они или нет, это отдельный вопрос, который зависит, по-моему, от  конкретного рынка,  региона, состояния корпоративной культуры, личностных предпочтений и особенностей топ-менеджмента. Не говоря уже от общей экономической ситуации в стране. Если горизонт планирования 2-3 года, то о пожизненном найме, речь, понятно, не идет.

Отсюда появилась идея — рассмотреть перечень данных требований, их целесообразность и  возможность применения в актуальных на сегодня условиях.

Актуальными условиями (в рамках данной статьи) считаются:

• Конкуренция на рынке еще позволяет выжить без полного внедрения Lean.
• Владелец:
• заинтересован в долгосрочном экономическом эффекте
• достаточно образован для понимания преимуществ Lean подхода
• хотел бы внедрить прогрессивную систему управления
• может непосредственно влиять на топ-менеджмент
• успех бизнеса зависит напрямую от качества продукции/услуги компании (а не только от связей владельца).

Таблица. Необходимые условия внедрения Lean и их реализация

№	Требование, рассматриваемое как необходимое, для реализации  Lean-подхода	Рациональность, с точки зрения эффективности	Реализация рассматриваемого требования в существующих условиях
1	Пожизненный найм	Плюс: Привязка долгосрочных интересов работника к интересам компании.   Практически в любых условиях лояльные квалифицированные сотрудники – один из основных ресурсов компании. Без жесточайшей необходимости сокращение данного ресурса – недопустимое расточительство.   Минус: снижение гибкости – нет возможности сокращения числа работников во время спада.   Минус: нет привычки  к подобной практике в пределах РФ.	Признавая, что, возможно, лучший доказанный вариант — пожизненный найм, посмотрим, что можно сделать, если к нему владельцы не готовы сегодня:   Вместо пожизненного найма можно дать лояльное и ответственное отношение к рабочим: Гарантию неувольнения лояльных сотрудников (Без случаев пьянства, прогулов и т.д) Отсутствие задержек ЗП Атмосферу заботы о сотруднике– развитие патриотического и профессионально типа мотивации (мероприятия, корпоративная культура …)- см. типы мотивации к труду Максимальное проявление уважения к сотрудникам Долгосрочные программы материального стимулирования Различные долгосрочные «привязки» к предприятию (долгосрочные бонусы, выплаты за выслугу лет и т.д.) …
2	Обучение на рабочем месте	Высокая квалификация работника, в точном соответствии с требованиями конкретного рабочего места.	Возможно, в том числе с использованием системы стандартов, подробных инструкций, карт  операций и т.д. Если компания заинтересована в квалификации.
3	Система перекрестных оценок (японский аналог метода «360 градусов»)	Получение информации о  проблемах на раннем этапе. Возможность «снятия напряжения» до момента возникновения проблемы. Возможность рекомендаций для развития  сотрудника.	Возможно, в различных формах. Главное,- создание каналов получения сотрудником информации о возможностях развития и о проблемах до того, как они станут большими. Не должно быть жесткой связи с аттестацией и зарплатой – иначе теряется объективность информации.
4	Система оплаты труда, связывающая личный доход с успехами команды.	Обеспечение совпадения интересов работника с интересами компании.	Возможна,  привязка Фонда Оплаты Труда (ФОТ) в %  к общим, жизненно важным для компании показателям: объему продаж, валовой  прибыли и т.д. Имеет смысл при низкой текучести кадров, и фиксации договоренности не менее чем на год.
5	Ротация	Сотрудник превращается из «человека отдела в человека фирмы», возможность посмотреть на процесс с разных точек зрения. Фирма получает работников с различными квалификациями, что позволяет использовать сотрудников на разных работах, в зависимости от потребностей рынка без сокращений пресонала.	Возможно, при долгосрочном характере занятости работников.
6	Информационная прозрачность бизнеса	Возможность отслеживать изменения в производительности, эффективности использования ресурсов, затратах.	Минимально – должна быть доступна информация по операционным затратам и доходам подразделения. Хорошо бы — EBITDA (т.е. прибыль до уплаты налогов, платы по кредитам и  амортизационных отчислений), относящаяся к подразделению. Идеально – система управленческого учета, с разнесением затрат по потокам,  с указанием причинности (Activity Based Costing).
7	Отказ от идеи наказания	Плюсы: возможность получения реальной, неискаженной информации переход от отношений противостояния к сотрудничеству. возможность проявления инициативы, проявления творчества со стороны сотрудников возможность выигрыша на осознанном участии сотрудников в бизнес-процессах   Минусы: Возможное снижение управляемости в краткосрочной перспективе Опасения, что без угрозы наказания ухудшится дисциплина и управляемость.	При условии реальной и существенной заинтересованности топ-менеджмента в результате деятельности предприятия (а не только в личных властных полномочиях) подобный переход возможен.   Поскольку страх – всегда неверная информация, обман, подлог. А значит – низкая эффективность.   В условиях сильной конкуренции – считаю возможным. При слабой конкуренции – менее вероятно,  в зависимости от воли и предпочтений первого лица.
8	Моральное стимулирование – целенаправленное стимулирование профессионального и патриотического типа мотивации (по.В.И. Герчикову).	Создание атмосферы общего дела, подхода «не вы мне платите зарплату, а я зарабатываю ее с вашей помощью».	МОРАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ Активная, многоуровневая работа по моральному стимулированию сотрудников, развивающих компанию (Доска почета, Газета, подарки для лучших, возможность профессионального развития и пр.), культивирование Профессионального и Патриотического типа мотивации к труду.

 

Как мы видим, по каждому из этих пунктов возможны определенные действия, дающие системный эффект.

Обеспечить весь комплект необходимых действий в рассматриваемом проекте в силу различных причин не удалось. Поэтому результат получился, безусловно, положительный, но не максимально возможный.

Здесь еще хотелось бы добавить, что автор не претендует на полноту предложенных мер, данная статья, рассматривается лишь как попытка систематизации действий, необходимых для успешного внедрения принципов бережливого производства.

Буду рад, если она окажется полезной для всех тех, кто внедряет принципы и подходы Бережливого производства в России или СНГ.

Об авторе: