Роль кадрового резерва на руководящие должности трудно переоценить. Кадровые перестановки неизбежны в любой компании, поэтому заниматься подготовкой преемников надо заранее. Развивая кадровый резерв, мы уже сегодня создаем свое будущее, решаем ещё не возникшие проблемы и формируем будущую культуру. Мы снижаем зависимость процессов от людей и сохраняем опыт, накопленный предыдущими руководителями.

Как данный процесс связан с производственной системой (ПС) и как мы в Базэл Аэро работаем с кадровым резервом в плане ПС?

Для начала, нужно понять каких руководителей мы хотим видеть в компании и какие требования к ним предъявляем? В динамично развивающихся рыночных условиях востребованы:

• гибкость;
• смелость к изменениям;
• способность создать команду и управлять ей;
• способность и умение решать проблемы в корне;
• критическое мышление;
• знание и навыки использования инструментов повышения эффективности;
• способность учиться и учить.

Как развивать эти качества? В этом вопросе важны лекции, семинары и тренинги – они дают базовые знания и базовое понимание. Однако ничто не заменит практики, и с этой целью представитель кадрового резерва замещает руководителей (в т.ч. в других аэропортах) и ведет проекты ПС.

Первое помогает оценить себя на будущей должности, привыкать к решению сложных и уникальных задач, почувствовать ответственность, получить опыт лидерства в коллективе, выработать стрессоустойчивость и скорость принятия решений. Второе – научиться «зрить в корень», глубоко понимать процессы, почувствовать внутренние резервы и преодолеть страх изменений.

 

Вовлекая кадровый резерв в проекты ПС, мы решаем сразу несколько задач

Во-первых, даем возможность кандидату развиться. Работая в проекте, с консультантом по ПС, резервист осваивает инструменты ПС, подходы и принципы ПС. Это уникальная возможность понять свою ценность как будущего руководителя и получить в свой арсенал новое «оружие».

Во-вторых, получаем возможность оценить качества кандидата «в боевых условиях». Далеко не всегда резервисты способны показать результаты проекта и результаты своего развития. Некоторые охладевают еще на начальной стадии, некоторым не хватает личных качеств для успешной реализации проекта. В любом случае, это позволит увидеть какие компетенции надо развивать и чему необходимо обучить кандидата.

В-третьих, получаем отличный человеческий ресурс, серьезно замотивированный для изменений ситуации, и таким образом двигаем нашу операционную эффективность вперед.

Если горизонт готовности кандидата – 3-5 лет, он может участвовать как член группы проекта ПС, но для кандидатов с готовностью 1-2 года – мы рассматриваем его как руководителя проекта.

В чем же ключевые познания и навыки, которые приобретает кандидат в процессе работы в проекте ПС?

1. Кандидат участвует в формировании группы. Знание людей и их способностей выливается в конечном счете в успех или неуспех решаемых задач. Это помогает научить организовывать эффективную команду для достижения конкретных целей.

2. Кандидат планирует проект и выполняет мониторинг сделанного – важные управленческие функции. Но в плане ПС они учат еще и гибкости – то, что мы узнаем в процессе проекта, заставляет нас часто пересмотреть наши первоначальные действия, постоянно корректируя работу.

Например, начиная проект по обслуживанию техники в аэропорту, мы считали, что надо научиться быстро ремонтировать, быстро закупать запчасти и иметь всегда запас запчастей для замены. Но, разбирая проблемы в корне, мы увидели, что основные поломки являются следствием отсутствия определенных операций по обслуживанию техники и следствием ее эксплуатации. Создав стандарт и обучив персонал, мы получили гораздо больший эффект, нежели научившись бы просто быстро реагировать на поломку.

3. Цикл PDCA, или цикл Деминга-Шухарта, названный по фамилиям создателей, означает планируй (Plan), делай (Do), проверяй (Check), воздействуй, внедряй или действуй (Act), учит думать аналитически, развивая критическое мышление – это помогает исключать в будущем многие управленческие потери и тупики.

Перепроверять информацию и получать подтверждение – полезная привычка руководителя. Это умение часто недооценивается, но те, кто умеет «зрить в корень», основывать решения на фактах и цифрах, моделировать и делать эксперименты, всегда достигают гораздо большего.

Реализуя проекты ПС, приходится задавать вопрос «почему?» и искать ответ бесчисленное количество раз – это некая пытливость мышления и постоянная связка с практикой.

4. В противовес критическому мышлению, развивается также и творческое мышление. Придумать и внедрить улучшение порой невозможно, если мы мыслим шаблонами, а простые, но неожиданные решения оказываются изящно эффективными. Как правило, никто и никогда не делал то, что мы делаем в проекте, группа проекта – первопроходцы, поэтому много нестандартных решений генерируется и реализуется. Нестандартность поиска решений – крайне ценное качество руководителя.

Например, можно при техническом обслуживании электрических щитов «протягивать» соединения, а можно просто замерять температуру этих же соединений прибором, что быстрее и надежнее. Ошибки при подгоне телетрапа к самолету можно предотвратить, если заменить одинаковые заводские ручки управления движением телетрапа на разные по форме и цвету.

Было	Стало

5. Понимание, что за счет недорогих организационных решений часто можно добиться большего или соизмеримого, чем при серьезных финансовых расходах. Выработать в себе подход – сначала исчерпать все беззатратные резервы, а потом думать о финансовых вливаниях – важное свойство руководителя, открывающее дверь к быстрому росту.

Например, вместо закупки дорогостоящих импортных щеток для чистки перрона, ремонтная служба научилась ремонтировать изношенные за счет лески триммера. Вместо закупки недостающих багажных тележек рассчитали и организовали эффективное распределение и стандартный оборот, научились ремонтировать вышедшие из строя, что снизило потребность в багажных тележках вдвое.

6. Осознание того интеллектуального и творческого потенциала, который кроется в любом коллективе и безграничных способностей людей, вселяет уверенность, что люди могут решать многие сложнейшие задачи, если создать им условия для этого. Отношение к человеку, как к одному из факторов процесса создания ценности, как к паре рабочих рук, безвозвратно осталось в прошлом веке, человек способен на фантастические вещи, и ценность руководителя XXI века измеряется в способности создать атмосферу для раскрытия этих способностей.

Простая, но никому не приходящая в голову идея — о привязке времени начала посадки к количеству пассажиров, что позволило снизить время ожидания в автобусе – была предложена членом рабочей группы. И таких идей сотни и тысячи.

7. Осознание того, что производственная система и реальная жизнь неотделимы. До сих пор в головах некоторых руководителей живет убеждение в том, что есть реальная работа, а есть производственная система, некая факультативная деятельность.

Зрелость руководителя в понимании того, что инструменты повышения эффективности помогают решать текущие проблемы, предотвращать будущие и быстро развиваться бизнесу, что неминуемо выльется в достижение целей, стоящих перед ним.

8. Понимание того, что нет мелочей, что поверхностное управление приводит к отсутствию управления как такового или к его формализации. Действительно, разбираясь в проблемах глубоко и детально, часто открываешь такие вещи, которые меняют решения и ломают стереотипы.

Например, при сокращении времени обслуживания самолетов авиакомпании Победа никто не предполагал, что можно снизить время подгона телетрапа – это считали постоянным процессом, улучшить что-то в котором невозможно. Но при детальном анализе выяснилось, что высоту можно выставлять заранее в зависимости от типа самолета, что позволило на 30 % сократить процесс.

Проекты, реализованные с активным участием кадрового резерва

Проект «Аэропорт начинается с багажной тележки»

Жалобы пассажиров на нехватку тележек в аэропорту Сочи привели к организации проекта ПС, целевыми показателями которого установили рост удовлетворенности пассажиров CSI. Были детально изучены маршруты пассажиров с тележками, скопления пассажиров на прилет и вылет, время использования тележки пассажиром, техническое состояние тележек.

В результате, используя принципы стандартизации, тянущей системы, TPM (total productive maintenance) удалось повысить уровень удовлетворенности пассажиров с 3,7 балла до 4,6 балла по 5-ти бальной шкале, и удержать этот показатель на том же уровне в пиковый летний период 2016 г. Потребность в тележках снизилась, мы исключили из закупки почти 100 багажных тележек в 2016 г, что дало экономию бюджета более 2-х млн. рублей.

 

Эталонный участок уборки воздушных судов

Данный проект был инициирован по причине жалоб авиакомпаний на качество уборки воздушных судов. Начав со стандартов качества, мы обнаружили, потери в работе мойщиков – ожидания, переделки того, что уже сделано, лишние перемещения по салону самолета.

Работу мойщиков удалось стандартизировать, что резко снизило трудоемкость – если раньше уборку салона A320 выполняли 4 мойщика за 19 минут, то сейчас – 3 мойщика за 12 минут. Индекс удовлетворенности авиакомпаний ASI по уборке воздушного судна удалось поднять с 3,5 балла до 4,5 балла.

Проект «Победа»

Когда авиакомпания «Победа», как наш заказчик, выставила требование снизить время обслуживания воздушного судна с 55 до 30 минут, многие считали данную задачу невыполнимой. Но ежедневные мозговые штурмы рабочей группы приносили совершенно неожиданные идеи, и через два месяца мы впервые получили результат 29 минут.

Достаточно сложный процесс обслуживания, в котором задействовано 14 человек, удалось сжать за счет перераспределения работы, максимального выполнения процессов одновременно и сокращение времени выполнения (за счет стандартизации) в первую очередь тех элементов, что находятся на критическом пути.

Проект «Что? Где? Когда?»

Проект, реализованный с целью повышения качества обслуживания пассажиров по информационной поддержке помог повысить количество обслуженных звонков (с 73% до 98%), снизить количество звонков с ожидание на линии более 30 секунд (с 31% до 6%) .

Анализ причин обращения пассажиров помог сделать информацию более доступной из других источников – на сайте, на мониторах, в навигации аэровокзального комплекса. А стандартизация процесса поиска нужной информации (использованы электронные базы данных и переключение на авиакомпании) помогла многократно снизить время, необходимое на поиск.

 

---

Всего в 2015-2016 гг. мы реализовали более 70 проектов ПС, и практически в каждом проекте участвовали представители кадрового резерва.

Проект ПС стал неотъемлемой частью индивидуального плана развития каждого резервиста, его визитной карточкой, лучшим доказательством его успеха в проведении изменений.

И мы убеждены, что такой вектор позволяет нам практически реализовывать один из основных принципов TPS – приоритет долгосрочных целей компании. Мы не просто обучаем и развиваем персонал, мы уже сегодня создаем свой будущий успех.

Об авторе: