Чтобы познакомить вас с участниками предстоящего Лин Саммита, мы решили провести серию интервью со спикерами. Как и в прошлом году, для проекта мы подобрали спортивное название — «Lean-эстафета».

Эстафетную палочку поднимает Александр Ябелов — Руководитель проектов «Почты России». Александр также является автором Leaninfo.ru. Смотрите его заметки по ссылке.

Всем участникам «Lean-эстафеты» мы задаем следующие вопросы:

1. В одном предложении сформулируйте в чём суть «бережливого производства».
2. Кратко опишите, как вы обрели Lean-мышление, встали на свой бережливый путь. Кто для вас был/есть «гуру»?
3. Назовите 3 лучшие, на ваш взгляд, книги по Lean/Кайдзен тематике.
4. У каких компаний сегодня можно чему-то учиться? У каких учитесь вы, ваша компания?
5. Как оценить эффективность производственной системы предприятия?
6. C чего cледует начинать преобразования? Без чего невозможно развитие производственной системы.
7. Что вы считаете «нормальными» сложностями при внедрении бережливого производства?
8. Какие ошибки совершают вступившие на бережливый путь? Какие совершили вы? Чему научились, пройдя через них.
9. И последнее — почему стоит участвовать в Лин Саммите? Чем Лин Саммит отличается от других подобных площадок?

 

Интервью с Александром Ябеловым

 

— В одном предложении сформулируйте в чём суть «бережливого производства». 

— Основываясь на здравом смысле, развивать преимущества и системно избавляться от недостатков.

— Кратко опишите, как вы обрели Lean-мышление, встали на свой бережливый путь. Кто для вас был/есть «гуру»?

— Моё знакомство с lean-философией состоялось благодаря работе в консалтинговой компании. «Форматирование» мышления произошло настолько легко, что даже не знаю, что было основной причиной: моя ли восприимчивость к новым идеям или простота и логичность самого lean-подхода. Кроме этого, учителя были хорошие! За науку и практическую помощь – моя благодарность Дмитрию Пономареву, директору и идейному лидеру Аналитического центра LEANCOR.

— Назовите 3 лучшие, на ваш взгляд, книги по Lean/Кайдзен тематике.

— Практическую помощь в разное время мне оказали следующие книги:

• Майк Ротер, Джон Шук «Учитесь видеть бизнес-процессы».
• Дон Тэппинг, Энн Данн «Бережливый офис».
• Томас Голдсби, Роберт Мартиченко «Бережливое производство и 6 сигм в логистике».

 

 

— У каких компаний сегодня можно чему-то учиться? У каких учитесь вы, ваша компания?

— В моём личном списке лидером lean-развития была и остаётся компания «Русские краски». Интересен опыт lean-возрождения НПО «Сатурн». В вопросах обучения персонала импонирует подход Северстали и компании Сухой. Кроме того, заслуживает внимания практика предприятий-обладателей Кубка им. А.К.Гастева (всё-таки они проходят серьёзный фильтр конкурса лидеров производительности).

Что касается моей компании, сейчас мы изучаем опыт канадских, японских и голландских почтовиков, а также заимствуем некоторые интересные решения Сбербанка.

— Как оценить эффективность производственной системы предприятия?

— Интересно рассматривать компанию через призму двух потоков: поток создания ценности и поток развития сотрудников. Каждый поток соткан из процессов. Предпочитаю оценивать эффективность отдельных процессов – насколько они заточены на достижение желаемого потребителем результата.

— C чего cледует начинать преобразования? Без чего невозможно развитие производственной системы.

— Не с чего, а с кого. С первого лица. Если ему нужны преобразования – будут они нужны и всем остальным. И ещё важно, чтобы руководитель хотел именно lean-развития, понимал его философию.

— Что вы считаете «нормальными» сложностями при внедрении бережливого производства?

— Нормальные сложности – это традиционное мышление «партиями и очередями». Оно поддаётся корректировке при грамотном обучении и развитии сотрудников.

— Какие ошибки совершают вступившие на бережливый путь? Какие совершили вы? Чему научились, пройдя через них.

— К сожалению, часто ещё пока встречается привычка к разделению труда: мы-мол, производим, продаём, занимаемся вспомогательными процессами, а вы — «развиватели», вот и развивайте. Когда такой подход поощряется высшим руководством, преобразования глохнут.

Другая крайность: настолько рьяно управленцы берутся за «оптимизацию», что забывают про общечеловеческие ценности, и единственной целью развития становится сокращение персонала. С такими компаниями очень скоро мне становится не по пути.

Недостаточно просто научить сотрудников. Даже выращивание лидеров, агентов перемен не даёт устойчивого развития. Однажды вспыхнув, воодушевившись, люди угасают под прессом не мотивированного на изменения руководства.

Недостаточно просто научить руководителей. Умом они понимают, что lean – это хорошо. Но за производственные показатели с них спрашивают, а за развитие процессов – нет. Низкий приоритет. Цена таких ошибок – время и упущенные возможности.

— И последнее — почему стоит участвовать в Лин Саммите? Чем Лин Саммит отличается от других подобных площадок?

— Ценность подобных встреч – в возможности остановиться, оглянуться, что-то переосмыслить. Кроме того Лин Саммит, собирающий столько единомышленников, рождает чувство причастности к великой, глобальной идее. Воодушевление и драйв, возникающие на этой площадке, стоят того, чтобы приехать.

---

Об авторе: