Обычно управление понимается так. Я говорю другому человеку, что ему надо делать, он делает, я проверяю. Такое управление называется командованием, руководством. Проблема здесь в том, что я могу недостаточно учитывать возможности другого человека, его видение ситуации, степень готовности выполнять мои команды. Диапазон его реакций может быть очень широким: от полного принятия до полного неприятия – как в открытой форме, так и в закрытой – например, в форме «итальянской забастовки».

Чем более творческой работой занят человек, тем менее эффективно командование им. Здесь становится более уместным другой подход: управление через правила. Начальник и подчиненный в рамках общей цели деятельности договариваются о правилах работы и взаимодействия. И далее подчиненный действует самостоятельно в контексте общей цели и согласованных правил.

Я стал наблюдателем и участником двух случаев, которые произвели на меня большое впечатление. Оба они имеют прямое отношение к рассматриваемой теме. Обе истории связаны с моей преподавательской работой в Высшей школе бизнеса МГУ в образовательных программах МВА.

История первая

Группа руководителей выполнила учебное задание и одна из участниц представляет перед аудиторией результаты, изображенные на флип-чарте. Преподаватель стоит сбоку рядом. Она увлеченно рассказывает, глядя в глаза преподавателю. Он, как настоящий педагог, выразительно показал ей руками и глазами, что смотреть надо не на него, а в аудиторию, в глаза сидящих в зале.

Она ловит сигнал, начинает смотреть на коллег, но, увлеченная рассказом, через полминуты снова говорит, глядя только на преподавателя. Что он делает? Он, продолжая смотреть на нее и внимательно слушать, начинает пятиться и бочком-бочком двигаться назад, за спины сидящих в комнате, заходит за последний ряд и смещается к центру! И выступающая, провожая его взглядом, начинает видеть в поле зрения много лиц и уже продолжает говорить для всех.

Что сделал преподаватель? Он не стал командовать дальше: «смотри в аудиторию, когда выступаешь». Он изменил правило: пространственное расположение преподавателя относительно аудитории. И без малейшего давления добился нужного результата.

История вторая

Группа руководителей выполнила учебное задание и я веду обсуждение результатов. Предполагается, что каждому будет дано слово. Участник   высказывается, короткое обсуждение, и переходим к следующему участнику. Где-то в середине процесса я понимаю, что мы не уложимся в отведенное время. И начинаю управлять процессом: кого-то приостанавливаю; чей-то монолог перехватываю и быстренько сам резюмирую; говорю, что не успеваем и следующим участникам следует быть более краткими. В общем, торопливо и скомкано завершаем обсуждение.

На другой день мой коллега, тоже преподаватель, присутствовавший на обсуждении, говорит мне:

— Евгений, можно дать Вам обратную связь по вчерашнему занятию?

— Да, конечно, Вячеслав.

— Вот смотрите. Когда Вы попали в цейтнот, Вы перешли на «ручное управление» и начали фактически управлять активностью каждого участника. Вы сами принимали решение, кому сколько говорить. Возможно, были участники, которые считали свой комментарий очень важным, но Вы их прерывали. Я бы в этой ситуации поступил по-другому. Когда я бы понял, что времени не хватит, я бы приостановил обсуждение, чтобы договориться, как нам действовать в оставшееся время. Вариантов может быть много: ограничить время выступления, ограничить время обсуждения выступления, уменьшить количество выступающих (возможно, несколько человек добровольно откажутся) и так далее. Причем я бы предложил самим участникам выбрать какое-то правило для дальнейшего обсуждения задания. Когда появится правило – каждый из оставшихся участников сам определит содержание своего выступления в соответствии с этим правилом. И никто не останется ущемленным Вашими руководящими действиями.

— Спасибо, коллега, принимается.

Вот такие две истории. Если идея управления через правила вам близка, то еще несколько примеров приводятся ниже в приложении.

Ах, да, чуть не забыл. У обоих историй одно главное действующее лицо. Это директор программ МВА-Производственные системы Высшей школы бизнеса МГУ Вячеслав Болтрукевич.

---

Приложение

Управление через правила. Фрагмент главы 9 «Организация как система» книги «Системное мышление».

Традиционно управление ассоциируется с указаниями, что делать подчиненным, с диспетчированием, с выдачей приказов, поручений, команд, с контролем их исполнения. Классическая «болезнь роста» организаций – когда директор бывшей маленькой фирмы, несмотря на появление отделов, департаментов, филиалов, своих заместителей, продолжает заниматься оперативным управлением и «держать все под контролем». Чем же должен заниматься руководитель, с точки зрения специалистов по управлению? Попытка ответа на этот вопрос приведена в табл. 2.7.

Функции, роли, задачи руководителя	Автор
Руководить – значит приводить сотрудников к успеху и самореализации	В. Зигерт, Л. Ланг
Триединая задача управляющего: осуществлять власть, обеспечивая главенство закона; быть умелым управленцем; пребывать в состоянии показного безделья	Хань Фэй (III в. до н. э.)
Хорошие менеджеры не только делают деньги, но и создают смысл существования для людей	Р. Уотермен
Главная функция руководителя – создание условий генерации человеческой энергии	Н. Власова
Все управление в конечном счете сводится к стимулированию активности других людей	Ли Якокка
Роль высшего руководителя заключается в создании организационного климата, благоприятствующего развитию воображения и инициативы на всех этажах управления	П. Сенге
Управлять — это значит собирать вокруг себя умных людей и выслушивать их	Ф.  Фукуяма
Истинная роль главного руководителя состоит в том, чтобы управлять ценностными установками организации	Т. Питерс, Р. Уотермен
Все управление состоит в искусстве быть честным	Т. Джефферсон
Реальный менеджмент – это развитие людей благодаря работе	А. Абеди
Основной обязанностью руководства высшего уровня является создание системы управления	С. Янг
Задача высшего руководства организации – не выработка решений, а конструирование процесса выработки решений и наблюдение за его действием	С. Никаноров
Высшая задача управления – разработка курса дальнейшего развития фирмы	С. Бир
Современные организации в процессе своего развития становятся федерациями, сетями, командами, временными системами, оперативными группами ad hoc, решетками, модулями, матрицами – чем угодно, но только не пирамидами с устаревшим типом руководства «сверху вниз»	У. Беннис
Основная задача высшего руководства фирмы заключается в том, чтобы не допустить перегрузки путем установления приоритетов принимаемых решений и передачи как можно большего их количества нижестоящим работникам	И. Ансофф
Подбор и расстановка нужных людей на нужные места – одна из важнейших задач руководителя	Л. Боссиди, Р. Чаран
Окружите себя самыми лучшими людьми, которых вы только сможете найти, передайте им в руки власть и не мешайте им	Р. Рейган
Назначение руководителя — не заставлять людей работать, а создавать условия для работы	Т. Листер

Как видно, большинство авторов сходится на том, что основная функция управления – создание условий для раскрытия и поддержки активности сотрудников. Эти условия могут быть созданы единственным способом: разработкой соответствующих правил и законов функционирования организации и контролем их соблюдения. На смену управлению через команды, давление и насилие приходит управление через правила.  Какими же должны быть правила? Если мы считаем, что «системная» модель организации больше приближена к реальности, чем механистическая, то правила должны учитывать и поддерживать это системное понимание.

Так или иначе, в основе подобных правил лежит признание того, что собственная активность свободных (насколько это возможно) субъектов вносит решающий вклад в результат работы организации. Правила должны создавать необходимые условия для проявления активности и ограничивать ее, направляя в нужное русло.   Вот примеры таких правил.

1. Учет мнений всех компетентных и причастных к проблеме сотрудников, поддержка групповых методов принятия решений.
2. Свободное распространение информации для улучшения качества принимаемых решений, генерации новых идей.
3. Установление прямых связей между взаимодействующими людьми и подразделениями, переход от вертикальных к горизонтальным, «плоским» организационным структурам.
4. Принятие решений на возможно более низких уровнях управления.
5. Отказ от надзора и контроля «сверху», стимулирование самостоятельности и самоконтроля.
6. Сменяемость, ротация руководителей.
7. Создание культуры, поощряющей постоянное обучение сотрудников и организации в целом.

 

Управление с помощью правил подробно описывают К. Мейер и С. Дэвис: «Адаптивные системы возникают в результате взаимодействия агентов по принципу “снизу вверх”. Агент, которому мы уделяем больше всего внимания в бизнес-системах, — не молекула, не код, а отдельный человек. Это значит, что нужно разложить корпоративное поведение на специфические правила, которым подчиняются сотрудники. Решения человека станут управлять способностями предприятия… Чтобы управлять “снизу вверх”, необходимо сдвинуть акцент с контроля действий людей к влиянию на их решения. В компании, следующей принципам самоорганизации, лидеры прекращают управлять людьми и начинают управлять правилами» [47].    Авторы приводят много примеров такого подхода к управлению. Вот два из них. Как ни странно, но оба примера – из опыта армии США. Они разрушают наше представление о том, что армия – организация с неизбежно «вертикальным» построением управления, где приказы командира не обсуждаются («копать от забора до обеда»).

Американский воинский контингент в Афганистане для сбора разведданных с воздуха использует беспилотные самолеты-разведчики. Объекты для разведки определяются со спутников. Проблема в том, как лучше позиционировать самолеты над контролируемой территорией, чтобы оперативно собирать ценную информацию при условии, что новые цели возникают постоянно и велика вероятность, что тот или иной самолет может быть сбит. Управлять всеми самолетами из одного центра не получилось: слишком сложная задача с большим числом переменных. Военные с помощью компании Bios-Group решили задачу по-другому. Каждый самолет был оснащен небольшим процессором, который обрабатывал информацию со спутников о целях для съемки, о собственном окружении, о параметрах полета (количество топлива в баках, расстояние до аэродрома) и сам принимал решение о своих действиях (куда лететь и что снимать) на основе двух правил: «жадность» и «отталкивание». Правило «жадность» предписывало ему собирать как можно больше разведданных, т.е. двигаться к ближайшему из указанных спутником объектов. Правило «отталкивание» запрещало подходить близко к другим самолетам-разведчикам, чтобы не дублировать данные. Этих двух правил оказалось достаточно, чтобы без всяких команд из центра организовать эффективную работу многих агентов – в данном случае беспилотных самолетов-разведчиков.

Второй пример еще более показателен. Он касается правил действия морских пехотинцев во время боя. Исходная мысль — бой ведется двумя сторонами, и предвидеть ход военных действий практически невозможно. Авторы в связи с этим цитируют высказывание германского фельдмаршала Хельмута фон Мольтке: «Ни один план не в состоянии жить дольше первого столкновения с врагом».   Отталкиваясь от такого понимания боя, американский генерал Пол Ван Рипер выработал новую, «адаптивную» стратегию пехотных войск. В современных условиях быстротечного столкновения с непредсказуемой динамикой принцип безусловного выполнения приказа командира уступает место принципу принятия решений каждым звеном подразделения на месте в рамках общего замысла. Это позволяет более эффективно приспособляться к непрерывно меняющимся условиям. Такая доктрина ведения войны вошла в Устав морской пехоты США: «Устранить неопределенность невозможно. Поэтому нужно научиться эффективно сражаться вопреки ей. Добиться этого можно, создавая простые и гибкие планы, учитывая при планировании непредвиденные обстоятельства, вырабатывая стандартные процедуры действий и поощряя инициативу подчиненных» [47]. В результате морская пехота рассматривает командование как определение общего видения и стратегии, а оперативное управление – как обратную связь от командира пехотинцам о результатах предпринятых ими действий.

А.А. Фетисов показывает, как через изменение правил, касающихся внешнего вида и одежды, Петр I решил важную государственную задачу. Ему было необходимо уменьшить роль и влияние бояр, олицетворявших патриархальную Русь. Он запретил им носить бороды и приказал перейти на практичную немецкую одежду: «Он знал, что у боярства ничего положительного за душой нет; кроме как длинной и лохматой бороды, кроме длинной до пят шубы, высокой собольей шапки и красных с загнутыми носами сапог — именно на этих атрибутах держится и этими атрибутами прикрывается весь авторитет боярства. Если отнять у боярина перечисленные атрибуты — он останется голым, а если одеть его к тому же в непривычное немецкое платье — он станет смешным. Петр I отлично разбирался в психологии. Боярин без бороды и без шубы — это не боярин; он терял всякое уважение не только в глазах окружающих, но и в собственных глазах» [74]. Глядя на безбородого боярина, смеялись подчиненные дьяки в приказах, прохожие, родные дети и холопы, и даже смеялась всегда покорная жена; только сам боярин не смеялся: без бороды и шубы боярин как таковой переставал существовать – заключает автор.

Необходимо, конечно, отличать продекларированные руководством компании правила, закрепленные в соответствующих документах (кодексы корпоративного поведения и т.п.), от фактических отношений между руководством и персоналом, которые отражаются в корпоративной культуре компании. Когда правила компании принимаются персоналом как на рациональном, так и на эмоциональном уровне, можно говорить о совпадении ценностей сотрудников с ценностями компании. Такая идея положена в основу ценностного управления [13, 77].

Если на уровне предприятия директивному управлению можно противопоставить управление через правила, то на уровне государства альтернативой авторитаризму, «вертикальному», «ручному» управлению является институционализм.  В этом случае государство в значительной степени перестает быть субъектом управления. Его задачей становится создание и поддержание среды, в которой функционируют институты, образующие основу общества. Общество становится эмерджентным эффектом разнообразной деятельности отдельных людей, свободно реализующих собственную активность в рамках институтов. К таким институтам, например, относятся: частная собственность, свободы личности, конкуренция, разделение властей, а также законодательство и организации, обеспечивающие их реализацию и функционирование.

Важнейшим условием институционального построения общества является верховенство закона. Здесь уместно привести высказывание Е. Ясина: «Я хочу процитировать замечательного человека, которого зовут Ли Куан Ю и который основал современный Сингапур. Он говорил так: “Свобода менее важна, чем закон и порядок”. Собственно, все страны, которые были успешными, будь то Англия XVI в. или Сингапур середины XX в., ставили закон и порядок сначала, а свободу потом. Свобода является производной от закона и порядка» [84].

Об авторе: