В этой статье я не буду подробно останавливаться на концепции «Бережливого производства». Сейчас достаточно литературы на эту тему, да и в сети информации с избытком.

Все же напомню основные принципы.

Бережливое производство – это концепция управления, основанная на стремлении к устранению всех видов потерь и уважении сотрудников.

Это не универсальное средство для решения всех проблем, а инструмент для повышения конкурентоспособности, который нужен, чтобы делать продукцию быстрее, чем конкуренты, дешевле, чем конкуренты, и качественнее, чем конкуренты.

Как я пришел к Бережливому производству

Я расскажу вам несколько историй из своей рабочей биографии, произошедших со мной за более чем 10-летний опыт работы на «небережливых» предприятиях. Именно череда нижеописанных событий, я убежден, вывела меня навстречу Бережливому производству.

Мы не могли не встретиться! Итак.

Не погрешу против истины, сказав, что именно так встречают новичка практически на любом предприятии или в компании.

Как любой «новобранец», пришедший на новое место, ты рвешься в бой, в голове полно идей, глаза горят, ты готов свернуть горы, но… проходит время — твои идеи никому не нужны, «авторитетные и заслуженные» товарищи «горы двигать» не советуют, глаза «гаснут» и наступает апатия. Знакомая картина?

Но не в моем случае. Я начинал спорить, доказывать и убеждать. Мне говорили: «Сиди ровно, у нас всегда так было, у нас все нормально!». А если разобраться — Что нормально??? Судите сами.

История первая

14 принципов «Дао Toyota»

Завод «Х» изготавливает насосы для нефтеугольной промышленности. Литейный цех гонит брак (несколько лет), брак поступает на механическую обработку, оттуда уходит на сборку. На сборке ОТК тормозит детали, но… по личному указанию директора или начальника производства детали идут в сборку.
«Да ладно, внутри насоса не видно, ща главное отгрузить, а когда на месте брак вскроется, мы запчасти им отправим хорошие. У заказчика есть свой человек, он глаза закроет». Отправить запчасти — значило посадить на самолет начальника производства или начальника техслужбы, нагрузив их «хорошими» запчастями. Учитывая, что основная масса заказчиков за уральским хребтом, одна поездка сотрудника выходила в очень приличную сумму.

Вот такое «Бережливое производство»!

Что вы видите? Гаражный кооператив? Пункт приема металлолома? Не ломайте голову. Это сборочный цех того самого завода «Х». Интересный штрих — боясь потерять работу, человек работает со сломанной рукой :(

История вторая

14 принципов «Дао Toyota»

Завод «Y» изготавливает стеллажную продукцию. Директор — нанятый владельцами завода «эффективный управленец». Его зарплата никоим образом не зависит от эффективности работы предприятия. Весьма показателен такой эпизод — в момент внутреннего кризиса (нет заказов, сотрудники не получают зарплату 3 месяца), я везу бухгалтера в банк, дабы снять отпускные для директора. В тех деньгах это была стоимость бюджетной иномарки. Отсюда и соответствующий стиль управления.

«А давайте выпускать хрустальные мосты!» — решает директор в один прекрасный день и полгода лучшие конструктора, рабочие и специалисты работают ради работы. Создается КД «хрустальных мостов», снабжение «роет землю» в поисках необходимых материалов, рабочих вызывают сверхурочно для сборки опытных образцов «хрустального моста».

Итог: не было изготовлено и продано ни одного изделия!!!

Дополняет картину колоритная фигура начальника производства, который спит и видит, как бы чего с любимого завода спереть. Апофеозом его подрывной деятельности стал один из визитов в Конструкторскую службу. В присутствии всех конструкторов, включая главного инженера, начальник машиностроительного производства громогласно заявил, что «машиностроительный ГОСТ – г**но!» Вот он раньше был строителем, и там ГОСТ правильный. Такая вот мотивация.

Вот такое «Бережливое производство»!

История третья

14 принципов «Дао Toyota»

Моя работа на оборонном предприятии «Z» и его инструментальном подразделении — это отдельная песня. Такого маразма, наплевательского отношения к людям и оборудованию я не встречал ни до, ни после.

Несколько зарисовок:

В инструментальный цех завозят новые станки. Первый месяц директор производства водит дорогих гостей из смежных подразделений на экскурсию. Хвалится!

В один из визитов делегация видит торчащие из-за станка ноги и слышит мирный храп оператора соседнего станка. Перегар на гектар. Казалось бы — гнать подлеца взашей, да еще и по статье! Ан, нет! Наказали премией и сделали выговор. Человек продолжил работу, причем в будущем его не ловили спящим — стал прятаться.

— Почему не уволили?
— Некому работать!

Перенесемся в другой инструментальный цех все того же производства.

Изготовление некоторых видов продукции периодически останавливалось на несколько дней или неделю, т.к. рабочий, производивший финишные операции (полировка и доводка калибра) уходил в запой на разные сроки.

— Почему не уволили?
— Некому работать!

К сожалению, таких зарисовок, связанных с пьянством, хамством, срывом сроков, необдуманными запусками новых изделий и тп, я могу привести бесконечно много.

Вместо эпилога

Очень хочется, чтобы данную статью прочитали руководители компаний и провели эксперимент — минут за 10-15 до конца рабочего дня встаньте незаметно около вашей проходной (или дверей офиса) и посмотрите, как ваши сотрудники идут домой. Процитирую своего бывшего коллегу «Уходя с работы, я едва сдерживаюсь, чтоб не побежать!». С любимой работы вприпрыжку не бегут! Хотя не обязательно любимой, достаточно того, чтобы на работе нам было приятно находиться, комфортно и безопасно выполнять свои трудовые обязанности в кругу единомышленников, которые хотят постоянно развиваться и совершенствоваться!

Это и есть суть Бережливого производства!

Что посоветовать компании, которая делает первые шаги по внедрению бережливого производства? Стоит сразу сказать, что наши компании не хуже любых других, просто большую часть времени мы тратим на преодоление трудностей, которые сами себе и создаем.

Бережливое производство (БП) — это обучение с постоянным изучением опыта лучших предприятий — как отечественных, так и зарубежных.

Помните, что внедрение — это работа не 2–3 сотрудников, а труд всего коллектива, поэтому и обучать придется всех специалистов. Если не будет системы обучения, то вряд ли получится внедрить БП за рамками пилотного участка. В БП самое главное — не методики, а люди и ваша способность построить систему постоянного вовлечения и мотивации персонала.

Используйте человеческий фактор — все сотрудники предприятия должны стать участниками и союзниками по внедрению БП, а не противниками и сторонними наблюдателями.

P.S.

Фотография: http://wallpaperscraft.com/

Об авторе: