Бережливое производство как антикризисная мера
25 Дек 2014 Антонина Соколова и Михаил Чулкин в рубрике Lean в России и мире | 13 комментариев
Загрузка...В соответствии с концепцией бережливого производства вся деятельность предприятия делится на операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя (за которые потребитель платит), и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя и которые потребляют ресурсы предприятия. Задачей «бережливого производства» является планомерное сокращение процессов и операций, не добавляющих ценности, достигая при этом высвобождения ресурсов.
Сегодня мы поговорим о бережливом производстве как антикризисный мире.
Обычно бережливое производство воспринимается как инструмент, который обеспечивает развитие предприятия, основываясь на построении равномерного потока. Это можно сделать, если устранить из потока все потери, сделав тем самым производство более эффективным. Устраняя потери, мы высвобождаем ресурсы (людские, материальные), и встает вопрос: что делать с этими ресурсами? Высвобожденные ресурсы, по классическому подходу, должны быть задействованы для развития предприятия. Это хорошо работает во время подъема рынка.
Однако сейчас мы с вами живем в другое время… Высвобожденные ресурсы сложно, а порой и невозможно использовать. Что же с ними делать? «Ликвидировать нельзя использовать» — дилемма, которую придется решать каждому собственнику. Наступил кризис, и встает вопрос о выживании предприятия. В этом случае традиционные подходы не работают и нам приходится выбирать между выжить, сжавшись до минимально-необходимого размера, или умереть, сохранив все имеющиеся ресурсы.
Во время экономического спада спрос на рынке может резко упасть, как и потребность в ресурсах, используемых для удовлетворения этого уменьшенного спроса. Обычно предприятие имеет ресурсов больше, чем необходимо, и некоторые виды ресурсов, такие как люди, оборудование или производственные площади находятся в избытке. В «хорошие времена» мы можем это себе позволить. Сейчас же, во время кризиса, такой избыток может нам изрядно навредить. Поэтому нужно будет понять, какое количество ресурсов нам необходимо иметь, чтобы выжить, чтобы сохранить предприятие.
Сейчас, когда вместе со спросом на рынке уменьшаются и доходы предприятий, сохранение затрат на прежнем уровне может привести к убыткам. Что же делать для того, чтобы предприятие сохранило свою прибыльность?
Прежде всего, нужна жесткая оптимизация ресурсов и затрат. Затем, обязательно нужно увеличить скорость генерации прибыли, а также повысить производительность труда. Как это реализовать?
Жесткая оптимизация ресурсов и затрат
1. Работать строго по заказу: принцип «нет заказов — нет работы» должен соблюдаться неукоснительно. Это поможет использовать ресурсы оптимальным образом. (Это не сработает, если продукт имеет выраженную сезонность. Для такой ситуации есть свои решения).
2. Всемерное устранение потерь. Любая деятельность содержит в себе потери. Эти потери заставляют нас тратить больше времени и ресурсов на выполнение работы (включая и офисные операции). Если мы оставим все как есть, себестоимость продукции будет выше, чем мы можем себе позволить.
3. Оптимизация трудозатрат. Проводя анализ трудозатрат, вы увидите, что фактические трудозатраты очень редко совпадают с плановыми. И отклонения бывают как в сторону уменьшения, так и в сторону увеличения. Задача стоит в том, чтобы, наблюдая за процессом выполнения операции разными работниками, выявить лучший на сегодняшний день способ выполнения операции (имеется в виду не технология, а способы и приемы выполнения операций) и зафиксировать это время выполнения операции стандартом. Затем выполняется так называемое выравнивание загрузки персонала, в ходе которого рассчитывается минимально необходимое количество оборудования и человек.
Высвобожденные таким образом ресурсы подлежат замораживанию или ликвидации.
Какие инструменты и методики помогут предприятию решить эти задачи?
- Формирование или конкретизация целей предприятия (методика развертывания целей хосин канри).
- Выявление возможностей персонала и потребности в обучении (матрицы компетенции персонала).
- Выявление потерь в процессах (картирование процессов).
- Устранение потерь в операциях и оптимизация трудоемкости (стандартизация операций).
- Оптимизация затрат на запасы (стандартизация и управление запасами).
- Уменьшение потерь ресурсов (встраивание качества в процесс).
- Оптимизация потребности в ресурсах (выравнивание загрузки персонала).
- Система выявления потерь и решения проблем. Инструменты решения проблем.
Увеличение скорости генерации прибыли
Чтобы увеличить скорость генерации прибыли, необходимо выстроить поток, в котором сырье, материалы, информация (входы в процесс) максимально быстро превращались в готовый продукт, доставленный потребителю (выход из процесса). Для этого нужно провести так называемое картирование потока создания ценности, выполнить анализ существующего процесса производства, выявить все места в потоке, где движение «входов» замедляется или останавливается. Такие места — хранение (запасов, незавершенного производства, готовой продукции), операции с фактическим временем выполнения большим, чем нормативное, операции исправления или повторной обработки – содержат в себе потери, которые нужно устранить.
Основываясь на понятии ценности для потребителя и задачей увеличения скорости потока, выстраивается карта потока будущего состояния. Поток строится гибким, с возможностью быстрого изменения при изменяющихся потребностях рынка.
Затраты на производство уменьшаются за счет уменьшения стоимости НЗП (незавершенного производства) в системе, а также за счет уменьшения части переменных и постоянных затрат. Количество оборотных средств в системе уменьшается, а также увеличивается оборачиваемость средств, что положительно сказывается на финансовом состоянии предприятия.
Система «Бережливое производство» предоставляет инструменты для решения задачи увеличения скорости генерации прибыли. Это и картирование, вытягивание в потоке, лин-логистика, управление запасами для выстраивания и настройки основных и обеспечивающих потоков; балансировка производства, визуальное управление планированием для оптимизации производственного планирования.
Чтобы поток был максимально быстрым, необходимо выстроить так называемые ячейки – места потока, где организуется непрерывный поток обработки без межоперационных запасов. Для этого мы применяем инструменты организация рабочего пространства- 5С, стандартизация операций, выравнивание загрузки рабочих, а также выстраиваем обеспечение комплектующими по системе «точно-вовремя».
Скорость потока во многом зависит от размера партии обработки. Ограничением для этой задачи может стать время переналадки оборудования. Уменьшить простой оборудования в переналадке поможет система SMED – быстрая переналадка. Применяя подходы и методики этой системы можно в разы уменьшить потери времени на переналадку. Также на скорость генерации прибыли влияет размер передаточной партии, поэтому мы стремимся максимально уменьшить эту партию, довести ее до одной единицы. Для этого выстраиваем компоновку потока таким образом, чтобы оборудование находилось в непосредственной близости друг от друга (с учетом требований техники безопасности), а материальные потоки на пересекались.
Еще одна важная задача – обеспечить стабильную работу оборудования с максимальной его эффективностью в «бутылочном горлышке». Здесь нам поможет система обслуживания оборудования ТРМ.
Повышение производительности труда
Эти слова президента как никогда актуальны сегодня. Более того, задача повышения производительность — это вопрос выживания. Решить эту задачу без серьезных финансовых вложений помогает Бережливое производство.
Как это происходит? Задача номер один – вовлечь сотрудников в систему непрерывных улучшений, заинтересовать их, дать ощутить свою значимость в процессе. Для этого необходимо развернуть цели предприятия до каждого сотрудника, определить меру его ответственности за достижение этих целей (методика хосин канри), определить ключевые показатели эффективности (КПЭ) бригады, группы, отдела. А также создать или улучшить систему стимулирования на достижение КПЭ.
В непростые времена, когда придется прощаться с частью сотрудников, особенно важно выявить «золотое ядро» сотрудников предприятия, на которых и делать ставку в кризис. Эти люди будут улучшать процессы, сохранять и развивать знания, умения, создавать новую корпоративную культуру. Эти же люди, когда придет срок, смогут быстро перестроиться в условиях роста рынка, научить вновь принимаемый персонал работать по стандартам, правильному отношению к работе, а также будут носителями вашей производственной системы и корпоративной культуры. Чтобы выявить таких людей, вам понадобится матрица компетенции персонала, а также система мотивации.
Повысить производительность труда поможет выявление и устранение потерь в операциях. Проводя анализ хронометража, диаграмм движения персонала в процессе выполнения операции, а также ориентируясь на понятие ценности процесса, находим проблемы, выявляем первопричины этих проблем и устраняем их, применяя те или иные инструменты и методики. Улучшенный таким образом процесс описываем стандартом, в котором указываем не только последовательности и продолжительность действий, но и ключевые характеристики операции, влияющие на качество процесса и продукта.
Зная и понимая оптимальное количество ресурсов на единицу работы, вы можете рассчитать оптимальную потребность в персонале для выполнения имеющихся заказов. А работая по стандартам, сотрудники смогут выполнить все заказы в нужное время.
Итак, применяя на своем предприятии Бережливое производство вы будете готовы к росту рынка.
У вас будут:
- сотрудники – «золотое ядро» — которые могут, хотят и умеют работать по стандартам и улучшать свою деятельность;
- выстроенные потоки, которые можно гибко и быстро перестроить под потребность рынка;
- стабильно и эффективно работающее оборудование;
- операционные стандарты, по которым можно быстро и эффективно обучить вновь принятых;
У вас будет СИСТЕМА, позволяющая быстро адаптировать предприятие под любые изменения рынка.
Об авторах:
Антонина Соколова
ведущий тренер-консультант ООО "Арсенал Успеха"
Михаил Чулкин
ведущий тренер-консультант ООО "Арсенал Успеха"Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях:
Смотрите также:
Оставить комментарий
Для отправки комментария вам необходимо авторизоваться.
Тёмную сторону силы тревожите вы.
Знаю теперь я, куда посылать тех клиентов,
просит помочь сократить персонал кто меня.
Путь вам один — к «Арсеналу Успеха».
Жесть.
Извините, но не смог сдержать эмоции.
Валера, интересный отзыв в стиле магистра Йоды:) Не совсем понял, почему в таком стиле и с какой целью.
Паша, «применять лин, чтобы сокращать персонал» — это зло чистой воды. И аргументы «это нужно для выживания компании» не несут под собой ничего кроме страха за себя, это попытки «уболтать» свою совесть. Когда наступает голод, в гуманных обществах не убивают слабых, чтобы сильным еды досталось больше.
Кто-то скажет: «Казарин, не утрируй. сейчас не война и не голод. Это просто бизнес.»… Ага. Кто желает дождаться войны или голода? А про «просто бизнес» предлагаю поговорить с автором выражения.
Кст, первый комемнтарий можно удалить, т.к. там WordPress сглючил.
Валерий, Вы писали: «применять лин, чтобы сокращать персонал» — это зло чистой воды». Абсолютно с Вами согласна!
Но статья несколько о другом: применять лин, чтобы выжить, сохраниться и затем развиться!
Представьте ситуацию небольшого городка вдали от мегаполиса: одно крупное предприятие, которое дает заработок почти всем. И вот кризис… Падение спроса, продаж нет, кредиты не дают…
«Загнемся», по-честному, все вместе? Пусть весь город сидит без заработка и умирает?
Или «сожмемся», оставив наиболее трудолюбивых, активных, думающих, тех, которые захотят и будут заниматься улучшениями? Заработная плата этих людей поможет выжить не только их семьям.
А после, при подъеме экономики, у такого предприятия (небольшого, но живого, с сохраненными кадрами, с отлаженными процессами, с не убежавшими по причине гибели предприятия клиентами) есть все шансы снова расшириться, взять к себе бывших сотрудников (кстати, с совсем другим отношением к работе после периода безработицы), дать заработок и им, и, возможно, многим другим людям.
Антонина, мне не надо представлять. Одна известная российская компания предлагала мне место на предприятии, в сибирской глуши, для проведения проекта сокращения персонала. Из 7 тыс. чел. планировали выкинуть за забор 2 тыс. чел.
Решение для предприятия — просто песня. Куда только эти 2 тыс. семей денутся с подводной лодки? На подножный корм перейдут? Может они все уедут оттуда в теплые края? На какие шиши? На то, что накопили для того, чтобы детей в школу отправить, или чтобы на праздничный стол продуктов купить?
«Заработная плата этих людей поможет выжить не только их семьям?» А зачем тогда отбирать зарплату у других, чтобы давать ее тем, кто остался? Или она не осталась? Или ФОТ тоже сократили? Тогда каким таким другим семьям поможет зарплата человека, который своих детей на нее кормит?
«Чтобы выжить, сохраниться и затем развиваться» — это то, что собственнику хочется, «чтобы было на что есть и где спать» — это потребность не в будущем, а сейчас, каждый день и без перерыва на экономически проблемы. И когда вы говорите «выжить, сохраниться и затем развиваться» я это понимаю так: «пусть эти люди поголодают, а зато мы все потом будем жить лучше».
Почти как в анекдоте про Съезд ЦК КПСС:
«Мы будем жить еще лучше!»
«А мы?»
Валерий, добрый день, а как обычно поступают Ваши клиенты, у которых в результате применения лин выявляется избыточный персонал?
Марсель, не знаю с чем это связано, но мои клиенты обычно говорят о том, что им катастрофически НЕ ХВАТАЕТ персонала. И одна из задач обычно в том и заключается: сделать так, чтобы персонала хватало. Поэтому избыточный персонал у них никак не хочет появляться.
Хотя, возможно, мои клиенты и сами ответят за себя здесь же? ;-)
Валерий, я правильно понимаю, что предприятия Ваших клиентов бьются за увеличение объемов выпуска?
Марсель, кого ни вспоминаю, у всех такая задача…
Чтоб я так жил… Тогда все верно, ни о каком сокращении не может быть и речи.
Хотелось бы добавить, что в послевоенное время Япония не пришла бы к экономическому росту, если бы не одно но.
Перед тем, как «заварилась каша» по созданию системы Lean прошло немало лет, но была одна основная отправная точка — в то время профсоюзы Японии были готовы повлиять на работников в развитии производства при условии пожизненного найма такого работника в компанию и насколько мне известно, они подписывали соглашение на этот счет. Т.е. ни при каких обстоятельствах сотрудники не могли быть уволены в следствии оптимизации. Оттуда и восточная культура — сотрудники устраиваются в компанию намереваясь проработать там всю жизнь, что в Японии, что в Южной Корее, которая очень сильно продвинулась в применении Lean у себя.
Сотрудник, знающий, что его могут сократить из-за оптимизации — никогда не будет давать вам дельных советов.
Крупные компании зачастую имеют в распоряжении временный персонал, который является источником трудовых ресурсов на случаи сезонности. Им проще оптимизировать процессы.
С маленькими компаниями, где штат сотрудников можно пересчитать по пальцам, намного сложнее, но нужно несколько раз подумать, перед тем как принять решение о сокращении сотрудников.
Проблема будет не только в том, что сотрудники не станут вам доверять. Будет и долгосрочная проблема — вы увольняете сотрудника компании, а нанимаете новичка, в которого необходимо вложить ресурсы на обучение и адаптацию.
Stas, я немного запутался: сначала вы говорите о пожизненном найме, а затем о временном персонале. Вторые — это те, кто не хочет работать пожизненно?
Marcel, прошу прощения за сумбур в комментарии.
Временный персонал в России.
В Корее я его не видел, возможно он и есть. Но там они решают вопрос с освободившимися ресурсами переводом их на другую деятельность. К примеру, организация проектных команд по разным направлениям. Такой проект длится от полугода до года, участники на full-time (улучшают качество, производительность, работают над сокращением себестоимости продукции). На линии это кружки качества — оптимизация рабочих мест, баланс линии.
p.s. В любом случае придется принимать то или иное управленческое решение: сократить персонал и сэкономить на зарплате или использовать освободившиеся ресурсы в другом направлении (улучшения сервиса для клиента) — это решение менеджера. Нет железного правила как делать. Но есть опыт, который показывает, что сотрудники сабботируют улучшения, зная о последующем с этим сокращением.