Бережливое производство (Lean) приобретает все большую популярность в нашей стране. Мне представляется важным расширение рамок применимости Lean методов.

Сегодня о результатах применения методов Бережливого производства хорошо известно в промышленности (автомобильной, сталелитейной, химической и т.д.). Имеется масса примеров применения Lean-технологий в банковском секторе и даже в торговле.

Давайте рассмотрим, где еще встречаются методы Бережливого производства и как они применяются (или применимы), найдем примеры в других сферах жизни и организационного окружения нашей повседневной, внерабочей (для большинства читателей данного материала) деятельности.

Для начала сформулируем основные постулаты Бережливого подхода. Предлагаю взять их из всем известной методики «Шесть Сигм», описанной американским инженером Биллом Смитом еще в 90-е и успешно применяемой во многих коммерческих и государственных структурах. Ее базовые принципы просты:

• необходимо стремиться к установлению устойчивого и предсказуемого протекания производственных (или операционных) и управленческих процессов (бизнес-процессов);
• показатели, характеризующие протекание этих процессов, должны быть измеряемыми, контролируемыми и улучшаемыми;
• для достижения и постоянного улучшения качества функционирования процессов необходимо вовлечение всего персонала организации (на всех уровнях) в управление этими процессами.

 

Немножко расширим определение каждого из выше приведенных принципов.

«Необходимо стремиться к установлению устойчивого и предсказуемого протекания производственных (или операционных) и управленческих процессов (бизнес-процессов)».

Что такое Бизнес-процесс?

— Это любой самостоятельный процесс, который многократно повторяется, имеет входы (ресурсы) и выходы (результат), постоянный алгоритм или развернутую схему протекания; — Это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы, создаёт ценность и выдаёт результат.

Для наглядности бизнес-процессы визуализируют при помощи блок-схемы бизнес-процессов.

Любая система является набором бизнес-процессов: система транспорта, система ЖКХ, система медицинского обслуживания, система школьного образования, любой бизнес и любой вид обслуживания населения. Все это может быть визуализировано с помощью блок-схемы и подчинено трем выше указанным постулатам «Шесть Сигм». В данной статье остановимся на анализе системы транспорта.

Теперь о первой части постулата: «необходимо стремиться к установлению устойчивого и предсказуемого протекания». «Устойчивое» в данном контексте означает – не подверженность к колебаниям качества в зависимости от изменчивости внешней среды, ресурсов и системных средств (информационных, управляющих, логистических). Упомянутое слово «Качество» согласно ISO 9001 имеет следующее значение « — это степень соответствия совокупности присущих характеристик продукта или услуги требованиям потребителя».

И последующая часть первого постулата: «производственных (или операционных) и управленческих» — операционных (рабочих ежедневных, ежечасных, ежеминутных) и управляющих (стратегических, тактических, проектных, системных).

Второй постулат: “Показатели, характеризующие протекание этих процессов, должны быть измеряемыми, контролируемыми и улучшаемыми”.

Показатели должны быть подобраны таким образом, чтобы их изменения указывали на наличие проблем влияющих на работу всей системы в целом. Лучший вариант — устанавливать индикаторы и отслеживать их показатели в следующих местах процесса: на входе, где определяется качество ресурсов и их соответствие потребностям процесса; по узкому месту (тут уместно вспомнить народную мудрость — «где тонко там и рвется»); на выходе из процесса, где видно насколько результат соответствует целевому его значению и запросу потребителей продукта.

Третий постулат: «Для достижения и постоянного улучшения качества функционирования процессов необходимо вовлечение всего персонала организации (на всех уровнях) в управление этими процессами».

По поводу данного блока хотелось бы дать несколько совершенно необходимых комментариев.

Вовлечение персонала не равно мотивации, и достигается оно исключительно тем, что каждый знает, что он делает, как и для чего. Вовлечение в идеале означает, что каждому нравится его работа, а также тот общий результат, который рождается в совокупности усилий всех участников бизнес-процесса (см. пункты 12 (а и б) в 14 принципах профессора Деминга, сформулированных в его книге «Выход из кризиса», а именно: «разрушайте барьеры, которые лишают постоянных рабочих, менеджеров и инженеров права гордиться своим мастерством»). Для достижения вовлечения подходит набор инструментов: установление ясных правил карьерного и поддержка личностного роста сотрудников компании, четкое и связанное целеполагание, регулярная оценка и обсуждение уровня достижения целей, обучение сотрудников, информирование о достижениях и важных событиях, обратная связь и возможности донести свои идеи до высшего звена менеджмента для каждого участника бизнес-процесса. Только вовлечение позволяет добиваться эффективного (полноценного) управления процессами, а не (пусть даже очень стабильного) выполнения текущих заданий и достижения локальных улучшений.

Вы скажете, что такого нигде нет, да и, скорее всего, невозможно в принципе. Я не стану возражать, а начну с тех примеров, которые отмечаю для себя в окружающем пространстве, поездках, информации из СМИ и источниках, которые удалось найти на бескрайних просторах Интернета.

Начинаем разбираться с выбранным периметром бизнес-процессов Системы транспорта.

Системы транспорта

Вопрос перемещений для всех людей является очень важным и проблемы (используя терминологию Бережливого производства — потери), встречающиеся в этом процессе, очень болезненны во многих измерениях (деньги, время, жизненный комфорт и прочее)

Для начала хочу проговорить семь видов потерь, с которыми неустанно борется каждый сотрудник, вовлеченный в цели своего бизнеса (бизнес-процесса): 1) перепроизводство, 2) дефекты и переделка, 3) передвижения, 4) перемещение материалов, 5) запасы, 6) излишняя обработка, 7) ожидание.

И что еще хочется отметить в отношении решения проблем, следующий принцип  – проблема решается раз и навсегда, если правильно установлена ее первопричина.

Относительно Системы транспорта, основные потери можно сформулировать так:

1. перепроизводство (лишнее количество мест, пустые места. Потери – избыточный расход топлива или энергии),
2. дефекты (не точность соблюдения графика, маршрута),
3. передвижения (все перемещения для посадки/высадки, внутри транспортных хабов/стоянок),
4. перемещения материалов (заправки),
5. запасы (близко к перепроизводству, только, в этом случае потерями будет дополнительная неэффективная емкость),
6. излишняя обработка (все пересадки, перепробеги),
7. ожидание (все виды потерь времени и денег на ожидание – редкие маршруты, долгая посадка/высадка через турникеты (очереди), остановки на различных не отрегулированных дросселях (светофоры, пересечения с приоритетным правом проезда) транспортного потока, ожидание при проверках контрольными органами, оформление мелких аварий или остановки в результате хулиганских действий.

Согласитесь, что для подобного анализа семи видов потерь, мне не потребовалось каких-то глубоких знаний или погруженности в суть всех проблем транспортной системы. Это естественно, потребителю продуктов (услуг) системы бизнес процессов (как и любого бизнес-процесса)  все потери видны как недостаток качества (того набора характеристик присущих товару или услуге, который потребитель ожидает получить).

При этом, нужно отдавать себе отчет в том, что сформулировав потери, мы дали описание только следствиям, а корневые причины (первопричины) даже не начинали анализировать.

Теперь, как и обещал, перейду к примерам Бережливых принципов, которые могу привести исходя из своих наблюдений и результатов целенаправленных Интернет поисков по каждому виду потерь.

1. Перепроизводство (лишнее количество мест, пустые места, а, следовательно, избыточный расход топлива или энергии) и Запасы (избыточная неэффективная емкость)

Существуют определенные приемы по изменению длины состава и системы гибкого управления этим процессом. Именно они и призваны бороться с данным видом потерь. Если копнуть глубже, то наполняемость зависит от определенных причин (первопричин), например, таких как: количество видов транспорта на одном маршруте, частота их движения, вариативность маршрутов, график работы точек массового притяжения (создающих перегрузки в часы пик и недогрузки в остальное время) и прочие.

Для исследования подобного рода первопричин в Бережливом производстве применяют метод «5 Почему». В данном анализ мог бы выглядеть так:

1) Почему (перепроизводство)?— потому что на данном маршруте три вида транспорта приходят приблизительно в одно время (автобус, трамвай, троллейбус);

2) Почему? — потому что в час пик они все загружены на 100%, а в остальное время их кругорейс плохо сбалансирован и они приходят друг за другом, многократно превышая свободные мощности по отношению к фактическому пассажиропотоку;

3) Почему? — потому что их маршруты были разработаны без учета реальных данных или устарели, обратная связь и регулярный анализ отсутствуют;

4) Почему? — потому что этим занимаются разные управления, нет методики, отсутствуют метрики и ответственные за данные метрики, связанные с актуальной загрузкой транспорта на маршруте;

5) Почему? — потому что (возможно) методики управления разработаны давным давно, без учета современных методов управления и использования лучшей практики в применении методов анализа и метрик эффективности используемых  в мировой практике.

Это совершенно наивный пример человека, не связанного с данной отраслью, призванный показать, как происходит анализ первопричин в принципе. После ответов по всей цепи «5 Почему» определяется, уйдет ли проблема, если мы решим пятый «Почему». Если нет, тогда раскладывается новая ветвь пяти «Почему» и так происходит множество раз до ликвидации проблемы с уровня первопричины или совокупности таких первопричин. Для более комплексного решения проблемы применяется инструмент Диаграма Исикавы или Рыбья Кость, при котором “голову” данной модели составляет рассматриваемая проблема, а “основные кости” представляют из себя аналог алгоритма 5 Почему, ветвь анализа группируется по выбранным направлениям: Персонал (люди), Метод работы (Технология), Механизмы, Материалы, Контроль, Внешняя среда (окружающая среда).

Не знаю, как обстоят дела с управлением изменениями длины состава в рельсовом транспорте (не нашел хорошего примера), но в автобусах города Куритибы (Бразилия) был использован вполне наглядный классификатор и хорошее решение по управлению наполняемостью, созданный после анализа ситуации (источник — статья М. Блинкина и С.Гордеева):

Типы автобусов	Типы маршрутов	Вмести- мость	Коли- чество авто- бусов	Коли- чество марш- рутов
	Кольцевые в центре города	30	9	2
	Подвозящие, с выходом на периферию города	40	98	10
	Подвозящие, в пределах сети обустроенных остановочных пунктов	80	327	97
	Те же, с использованием сочлененных автобусов	160	19
	Подвозящие, с выходом в пригороды	80	670	21
	Те же, с использованием сочлененных автобусов	160	50
	Кольцевые на периферии города, со всеми остановками	110	46	7
	Те же, с использованием сочлененных автобусов	160	72
	Кольцевые на периферии города, экспрессные	110	355	18
	Экспрессные, радиальные, с использованием автобусов с двойным сочленением	270	163	6

Таблица 1. Парк автобусов и его распределение по маршрутной сети

Справедливости ради скажем, что, наверное, каждый из 4-7-местных частных авто, который перевозит по статистике 1,6 человека, плодит указанный вид потерь для транспортной системы в несоизмеримо большем количестве,. В качестве попыток уменьшить эти потери автопроизводители предлагают такие вот (см. рис. 2 ниже), пока не очень популярные, модели.

Также разработаны системы управления парком малогабаритных автомобилей общего пользования с почасовой или даже поминутной оплатой, большой сетью стоянок и хорошей системой информации о доступности машин, такие как схемы совместного пользования car2go или Autolib:

Для полноты информации хотелось бы сказать и о других примерах управления загрузкой транспорта, к сожалению, совершенно не Бережливого подхода, а традиционно запретительного характера. Пример городов Сингапура и Нью-Йорка, где существуют выделенные полосы, по которым могут ездить наравне с такси и общественным транспортом те, кто ездит не один (в США носит название carpool). Такой подход плох тем, что как и на производстве, где без изменения самой системы и культуры производства вводятся запретительные меры (например, штрафы за брак), так и здесь проявилась первая (и естественная) человеческая  реакция — обмануть систему, проявить сопротивление насилию несовершенной управленческой модели. В Америке стали использовать надувные куклы и прочую имитацию наличия пассажиров.

Более интересным было решение энтузиастов некоторых стран, в том числе и России создавших интернет сервисы – «ищу попутчика на маршрут». К сожалению, они не получили большого распространения.

2. Следующий вид потерь — дефекты (не точность соблюдения графика и/или маршрута)

Для ликвидации данного вида потерь информационная доступность о кратчайшем маршруте и времени для движения из точки А в точку Б сейчас выходит на первое место. В незнакомом городе или на незнакомом маршруте очень легко пропустить свой транспорт или использовать транспорт не того маршрута, который нужен. Если рассматривать более критично, то все отклонения от прямой линии при перемещении между двумя точками (условно А и Б) с максимально доступной разрешенной скоростью являются потерями (потерями эффективности работы общественного транспорта, именно так оценивают этот показатель в логистике).

Поэтому сотрудники подразделений управления транспортом, ориентированные на соблюдение принципов Бережливого производства, должны неустанно работать над большой гибкостью и вариативностью маршрутов с высокой точностью соблюдения графика (максимально доступной скорости)  движения общественного транспорта по ним.

Лучшая, на мой взгляд, система получила название «Метробус». По сути исполнения она практически полностью копирует все элементы метро для наземных видов общественного транспорта. И это понятно, ведь в плане точности соблюдения графика и маршрута метро вне конкуренции.

Для точности прибытия, а иногда и для точности маршрута используют выделение полосы движения.

Информационные (интернет сервисы, прокладывающие маршрут) и навигационные системы (отслеживающие наше местоположение) помогают нам сегодня выбрать точный маршрут и соблюдать максимально возможную скорость продвижения по нему. Замечательно, что на сегодня эти системы стали общедоступными (их использование поддерживает практически каждое портативное устройство, где есть операционная система и доступ в интернет). К сожалению, средства сервиса в общественном транспорте только начинают поддерживать развитие программных инструментов для облегчения доступа к необходимой информации: сеть Интернет на общественном транспорте имеется далеко не везде даже в Москве.

3. Передвижения (все перемещения для посадки/высадки, внутри транспортных хабов/стоянок)

Необходимо отметить, что все перемещения до транспортного хаба (мест посадки пассажиров, узлов прибытия одного или нескольких видов транспорта) также являются потерями. Поэтому самым эффективным на сегодняшний день вариантом передвижения остаются личный автомобиль или такси, которые при наличии разрешенного места парковки/остановки практически идеально позволяют избежать этих потерь (хотя несут с собой прочие потери (см пункт 1). Автомобиль или такси – это транспорт, обычно припаркованный в непосредственной близости от пункта отправления и прибывающий точно в пункт назначения.

С этой точки зрения, московский вариант перехватывающих парковок — это весьма бережливое решение.

Вариант эффективного механизма посадки/высадки пассажиров стоит снова искать в транспортной системе бразильского города Куритибы в виде так называемых «тубусов Лернера», позволяющих производить оплату заблаговременно и сокращать время на посадку/высадку. В этой связи также эффективно применяется разметка места расположения дверей на краю платформы московского метрополитена (см. рис.8).

Целям сокращения потерь при перемещении внутри транспортных хабов служат различные системы ускорения движения (напольные и наклонные эскалаторы), полноценная информационная поддержка (схемы, указатели текущего положения, направляющие знаки, цветовая маркировка зон, и т.д.) и системы распределения потоков (лучший пример – аэропорт Франкфурта с электронным управлением потоками ССTV). На рисунке 9 представлены варианты сокращения потерь при перемещении внутри хабов (слева направо: ускоритель, информационная поддержка, схема электронной системы распределения потоков аэропорта Франкфурта).

4. Перемещения материалов (заправки)

Общественный транспорт по данному виду потерь по сути своей на порядок Бережливее частного. Стоит отметить, что развитие современных систем Бережливого управления электроэнергией решает и эту задачу. Многие государства работают над проблемой накопления и преобразования электроэнергии для сбалансированной нагрузки на сети и подстанции, получения соответствующей экономии. С этой целью автомобили, имеющие электропривод и батареи (или суперконденсаторы), накапливают избыточную энергию, а затем отдают ее в сеть во время наибольшей нагрузки. Данная экономия для энергетических компаний компенсируется автовладельцам в виде заработка на разнице ночного и дневного тарифа на кВт*час. Кроме того, такая система позволяет бороться и с потерями на бесполезное перемещение материалов – заправки энергетическим ресурсом, т.к. они происходят во время вынужденного простоя транспортного средства. Некоторые системы предполагают подобную рекуперацию и для транспортных средств, работающих на газовом (водородном) топливе (см. картинку ниже, источник – сайт Токийской энергетической компании TEPCO) .

На железнодорожном транспорте при заправке (зарядке) нет потерь по перемещению материала, но имеются потери по неэффективному использованию ресурсов (согласно журнала Локомотив от 2011 года, существуют дополнительные возможности ежегодной экономии электроэнергии на рекуперации в размере приблизительно 100 млн. кВт*ч).

6. Излишняя обработка (все пересадки, перепробеги)

Масса пересадок с одного вида транспорта на другой дает потери, как по рассмотренному выше пункту, так и по данному. Большие затраты сил, времени и денег на один и тот же маршрут чаще всего являются следствием: а) неразвитой сети транспорта (низкой вариативности маршрутов), б) больших различий в скоростях движения транспорта (например, между частным авто и общественным транспортом), с) низкого развития информационного обеспечения пользователей транспортных систем.

Часто при прокладке маршрута в расчет принимают только один из факторов: время на дорогу или стоимость проезда.

При этом забывают, что любая пересадка — это потери, видимо, не самые существенные в нашем динамичном мире, но, тем не менее, их можно и нужно сокращать.

Вторая составляющая данной группы потерь – перепробеги, она отчетливо проявляется при передвижении на личном транспорте. Как правило, возникает из-за пробок или из-за непродуманного маршрута (при передвижении на общественном транспорте).

Перепробеги из-за непродуманного решения по конструкции дорожного полотна (разворотов, перестроений на поперечные улицы) или дорожной развязки, также составляют этот вид потерь.

Лучшие решения проблемы перепробегов: анализ ситуации (как указано на рис. 12.3., выполненный проектом Probok.net), гибкая система управления потоками (см. пример аэропорт Фракфурта, рис. 9), высокая проработка информационного обеспечения пользователей транспортных систем (примеры приведены на рис. 13 ниже).

7. Ожидание

Этот вид потерь объединяет практически все выше названные, а также те потери, которые привносит неэффективность других бизнес-процессов (все виды потерь времени и денег на ожидание – редкие маршруты, долгая посадка/высадка через турникеты, остановки на различных дросселях транспортного потока, ожидание при проверках документов, оформлении мелких аварий или остановки в результате хулиганских действий пассажиров/других участников движения).

Приведу несколько примеров сокращения указанных потерь на Ожидание.

Остановки на различных дросселях транспортного потока (светофоры, надземные пешеходные переходы и другие пересечения потоков с регулированием преимуществ одного потока над другим) лучше всего решаются разведением потоков. Если потоки продольные – то разделением с бордюром или без.

Схема «трех параллельных улиц» — на рисунке ниже — также является примером такого разделения.

Если потоки поперечные, тогда наиболее эффективно круговое движение, карманы или надземные (эстакады), подземные (туннели) решения разведения потоков.

Ожидание, связанное с проверками, оформлением документов при мелких транспортных столкновениях (без человеческих жертв и крупного ущерба), эффективно сокращаются путем упрощения системы оформления (европротокол для ТС) и введением электронных систем контроля (видеорегистраторы, камеры, бортовые самописцы).

Заключение

Методики Бережливого производства в части управления, вовлеченности персонала, показателей эффективности и результативности, указанные в начале статьи, одинаково действуют для всех бизнес-процессов. Начиная с 1958 года, когда JUSE (Японский союз науки и техники) принял их на вооружение в формулировке принципов Деминга, они успешно применяются в сервисных и производственных компаниях. Можно смело утверждать, что их применение в рассмотренном выше бизнес-процессе (система транспорта) возможно и даже необходимо.

Расчет экономических затрат от всех вышеуказанных потерь, проведенный любым жителем крупного мегаполиса (например, Москва), наглядно показывает каждому из нас, невысокую эффективность текущей борьбы с этими потерями. Мой личный расчет показал рост потерь на дорогу с 20 дней до 42 дней в год за последние 5 лет. В среднем сегодня мне требуется 3.2 часа на кольцевой маршрут дом-работа-дом (притом, что за последние  5 лет маршрут практически не изменился). В любом случае и 20 и 42 дня на дорогу в год — это достаточно большие цифры, особенно при условии, что весь процесс транспортировки из А в Б является в терминологии Бережливого производства – MUDA (что по-японски означает «потери»).

Глобальным решением мог бы стать вариант “безофисной” или удаленной работы, которую сейчас вводят некоторые компании для своих сотрудников на официальной или полуофициальной основе, обеспечивая удаленный доступ к серверу компании. Однако есть ряд препятствий как законодательного плана (ответственность работодателя за сотрудника в рабочие часы, соответствие трудовой дисциплине согласно Трудовому законодательству РФ и прочее), так и организационного (практика показывает значительное снижение производительности работ выполненных на удаленном доступе. В любом случае поддержка таких Бережливых решений, например законодательная, была бы полезна.

Как показал мой анализ выше, отдельные решения в стиле Бережливого производства мы все же видим, но несоизмеримо лучший результат принесло бы соблюдение всех постулатов Билла Смита из «Шести сигма».

Надеюсь, что эта статья заинтересует кого-либо из руководителей городских служб или транспортных управлений и, в первую очередь, — основных контролеров результата работы описанной системы — конечных потребителей.

Посчитайте свои затраты времени на транспортировку из А в Б по типовому маршруту сейчас и три года назад: в среднем 250 дней/год * время в пути в оба конца (N часов) / 24.

Об авторе: