То, что методы Лин Менеджмента применимы в непроизводственных компаниях, уже ни у кого не вызывает сомнения. Теперь это задача адаптации и лидерства. Но останавливает компании, как правило, то, что есть «специфика», которая так трудно укладывается в какие-либо концепции. Тем не менее, от каждой такой «специфики» как раз и нужно оттолкнуться в поиске своего решения. Ниже рассмотрим проблематику бизнеса B2B в России и то, как Лин Менеджмент может отвечать на подобные вызовы.

Даже в самом первом приближении есть минимум две предпосылки того, что Лин Менеджмент может стать успешной стратегией преобразования компании B2B. Во-первых, сам товар промышленных компаний является специализированным и мелко партийным, часто произведенным полностью под заказ клиента. Что это как не постоянный поток отличных друг от друга изделий, в который трансформируется производственная линия Toyota? Во-вторых, рассматривая классическую концепцию TPS легко заметить, что отношения Toyota со своими поставщиками, как раз и являются положительным ответом на вопрос, применимы ли данные методы для компаний B2B (рассматривая взаимодействие со стороны компании-поставщика).

Расcмотрим подробнее то, с чем особенным сталкиваются компании B2B и в гораздо меньшей степени — компании, взаимодействующие с конечными потребителями.

1. Ограниченная маржинальность. Покупки на промышленном рынке совершаются рациональней, чем на бытовом. В цену невозможно вложить ажиотаж вокруг новой модели с розовыми кнопками. За возросшей ценой товара должны стоять такие преобразования, которые помогут клиенту увеличить его собственную прибыль.
2. Производный спрос на продукцию B2B. Это означает, что спрос на товары промышленного рынка формируется под воздействием спроса на конечный продукт, который будет произведен с помощью товаров B2B. В таких условиях появление новой технологии, например, цифровой фотографии, ставит под угрозу само существование компаний, производящей технику для печати фотографий с пленки. Также, производный спрос провоцирует быструю смену поколений оборудования (чтобы реагировать на любые изменения конечного спроса), а соответственно сокращает жизненный цикл каждого товара и пропорционально сокращает время для получения максимальной прибыли от его продаж.
3. Продукция технологически зависима. Оборудование и комплектующие на производство будут закупаться, скорее всего, той же фирмы, что и уже работающее на заводе. А вилочные погрузчики на склад, скорее всего, закупят те, к управлению которых сотрудники привыкли. То есть отрасли по отношениям поставщик-клиент довольно инертны и традиционны, что делает рынок для каждой компании очень узким, а конкурентную игру — острой.
4. Ассортимент товаров обширен и разнообразен, а зачастую адаптирован к условиям конкретного заказчика. Товары такого типа – MTO (Make To Order) – невозможно закупить на сток или перепродать другому заказчику. Логистическая цепь поставок должна быть гибкой и сигналы по ней должны проходить без потерь в обе стороны.
5. Компании B2B в целом, а российские – особенно, сотрудничают с государственными заказчиками или с крупными компаниями-монополистами (со значительной долей государственного капитала). Зачастую такие сделки, с одной стороны, сильно превышают текущий объем оборота, а с другой, обладают низкой степенью надежности, так как рынок B2G функционирует по своим, специфичным правилам, зачастую отличным от рыночных.
6. Кроме очевидных преимуществ для компаний B2B, глобализация становится и большой проблемой, так как товары промышленного рынка не требуют серьезной адаптации для продажи в других странах: таких как раскладка клавиатуры или вкусовые предпочтения людей проживающих в разных климатических зонах. В результате, компании B2B сталкиваются с ситуацией «параллельного импорта», когда на территорию России и СНГ завозится оборудование не через официальные каналы дистрибуции, а через Китай и Индию – страны, которые могут позволить себе снижать цену за счет более низких бизнес расходов. С помощью развитых логистических маршрутов, либерализации торговли, а также быстрого обмена информацией на глобальном рынке, географические расстояния перестают быть барьером.

 

Перечисленные особенности приводят к тому, что удовлетворенность клиента – основное конкурентное преимущество в B2B среде. Это соответствует общемировым тенденциям борьбы компаний не за прибыли, а за доли рынка. Лояльность клиентов, основанная на ценности товаров и услуг, может стать надежным фундаментом для компании B2B, а Лин Менеджмент, работающий на увеличение добавленной стоимости – основой для стратегии компании в периоды затяжных рецессий.

Индивидуализация продукта, минимальный срок для получения прибыли, узкий рынок и технологическая зависимость оборудования – все это указывает на то, что операционные процессы компании B2B должны работать также как и производимое ими оборудование: с минимальными потерями, за минимальное время, с минимальными издержками и с непревзойденным качеством. Операционное совершенство  — это второй ключевой фактор для компании, где каждая сделка будет отличаться от предыдущей составом спецификации, набором сопутствующих услуг, дополнительными требованиями к транспортировке, установке и обслуживанию.

Очевидной особенностью компаний рынка B2B является в принципе высокая сложность производимого ей оборудования. Его установкой, интеграцией, обслуживанием и предпродажной подготовкой могут заниматься люди определенной квалификации и специализации. Кадровый рынок специалистов узок и существует тенденция к его постепенному истощению в будущем. Уже сейчас сотрудники высокой инженерной квалификации перетекают между компаниями-конкурентами, а вакансии не закрываются по 6-12 месяцев. В таких условиях компании просто не могут позволять себе «текучку» кадров, так как опыт, знания и контакты в промышленном сообществе будут работать либо на определенную компанию, либо против нее.

Лояльность собственных сотрудников – третий ключ к успеху, а также третья Лин цель. Преобразования, влияющие на развитие сотрудников, повышение личной ответственности, групповое лидерство создают надстройку над внедрением других Лин методов и укрепляет систему в целом. Постоянные улучшения формируют самообучающуюся организацию и скрепляют уже действующие в компании методы мотивации. Без мероприятий, ориентированных на эти процессы, другие инструменты Лин могут давать лишь временные результаты или не давать их вовсе. Пошаговое внедрение изменений, всеобщая доступность информации о ходе реализации и результатах внушает сотрудникам уверенность в успех и то чувство стабильности, которого так не хватает в переходные периоды для компаний, во время внедрения новых бизнес-моделей.

В российской экономической истории прослеживается тенденция, когда значительные результаты, в том числе промышленные, достигались за счет труда под лозунгами «любой ценой». Данный подход остался в бизнес-культуре и выражается сегодня в несоответствии результата и потраченных на его достижение усилий/ресурсов. Таким образом, бизнес решение может показывать невероятную эффективность, но если обратить внимание на картину в целом, то часто очевидна его недостаточная продуктивность (несоответствие результату потраченных на его достижение ресурсов).  Проблема такого подхода в том, что процессы, основанные на геройстве – не стабильны и непредсказуемы. Ровный, «мелкопартийный» поток товаров, информации, заказов  — позволяет компании проявлять гораздо большую гибкость.

В условиях, описанных выше, необходимы решения, во-первых, не требующих капитальных вложений (при недостатке инвестиций и высоком проценте на заемные средства) и, во-вторых, затрагивающие внутренние процессы больше чем внешние (так как существует тенденция к еще большему ускорению темпа изменений внешней среды). В этой гонке за гибкость побеждает тот, кто в состоянии подстраиваться под вызовы внешнего мира без потери качества и продуктивности. В экономике завтрашнего дня «цель не оправдывает средства».

Об авторе: