---

Прежде чем схематически изобразить в виде «ракеты» идею функционального взаимодействия основных бизнес-процессов любого предприятия, постараюсь ответить на вопрос: “А зачем это, собственно, нужно?”. Чтобы более эффективно и качественно выполнять свои рабочие обязанности, каждому сотруднику важно понимать роль, которую он играет в работе всего предприятия. Для этого ему необходимо знать, как его профессиональные функции связаны с функциями сотрудников прочих подразделений.

М.Ротер и Д.Шук описывают бизнес-процессы и рассказывают об их взаимодействии, отталкиваясь от конкретных примеров, т.е. переходят от частности к общему. Так, они подробно рассматривают взаимодействие внутри производства посредством построения карты потока создания продукта. В случае с моей «ракетой» речь идет о взаимодействии на уровне дирекций, департаментов, блоков (крупных структурных ячеек предприятия).

Почему, собственно говоря, «ракета»? Такой символ для визуализации используют многие компании при описании своих внутренних систем по организации бизнес-процессов. Этот символ отражает целеустремленность и сплоченность, а также определенную иерархию в структуре внутренних принципов и инструментов, на которых базируются  эти системы.

В моей «ракете» я также отдаю дань великому таланту отечественных конструкторов, создавших под руководством Сергея Павловича Королева ракету с отделяемыми ступенями (в схеме использована подобная конструкция), которая в 1961 году вывела человека за пределы земной атмосферы, что позволило нашей стране одержать стратегическую победу над западом в конкурентной борьбе космических технологий. Это стало возможно благодаря четкому распределению функций, последовательности и взаимосвязи в работе всех частей ракеты.

Такое же четкое взаимодействие полноценно реализованных и взаимодействующих структур (бизнес-процессов) современных компаний, являющихся лидерами в своих отраслях, позволяет им преодолевать сложности, создаваемые изменчивой экономической и конкурентной средой.

Хочу подчеркнуть, что речь идёт не об иерархии, а именно о взаимосвязи. Если в компании уделяется большее внимание созданию вертикальной управленческой структуры и делается акцент на определённых бизнес-процессах, то такая компания рискует понести потери в собственной конкурентоспособности. Допустим, генеральный директор считает ключевой целью расширение рынка продаж и плотно работает со службами этого направления, а производство, технологи, закупки, логистика и ТОиР находятся в подчинении технического директора, при этом последний вынужден решать те задачи, которые наиболее актуальны для выполнения плана продаж. В итоге получается, что весь производственный цикл находится вне фокуса внимания генерального руководства, что в рано или поздно приведет к снижению его эффективности.

В последнее время выстраиванием бизнес-процессов (в их наиболее эффективном и управляемом виде) занимаются не только представители бизнеса, но и многие госструктуры зарубежных стран. Например, в США службы обеспечения боеготовности вооруженных сил (ремонтные и складские бригады) функционируют в соответствии с системой целевых индикаторов, принципов SMED (при выполнении ремонтных работ), проектных инструментов (таких как построение критического пути на графике изготовления при заказе военной техники), автоматизированных систем  для заказа и складского хранения и многим другим. Все это укладывается в методику «Шесть Сигм», описанную американским инженером Биллом Смитом еще в 90-е и успешно применяемую во многих коммерческих и государственных структурах. Ее базовые принципы просты:

• необходимо стремиться к установлению устойчивого и предсказуемого протекания производственных и управленческих процессов (бизнес-процессов);

• показатели, характеризующие протекание этих процессов, должны быть измеряемыми, контролируемыми и улучшаемыми;

• для достижения и постоянного улучшения качества функционирования процессов необходимо вовлечение всего персонала организации (на всех уровнях) в управление этими процессами.

Методика «Шесть сигм» проистекает из статистического понятия среднеквадратичного отклонения, в соответствии с которым процесс качества шесть сигм или 6σ дает выход без дефектов 99,99966%  (или не более 3,4 дефектных выходов на миллион операций).

Таких высоких целевых величин можно достичь на практике. Например, целевое значение Доступности (работы без аварийных отказов) серверных станций и телекоммуникационных сетей равно 99,9999% (6-девяток или 31 секунда потерь связи в год.) В этом случае 6σ рассматривается как меньшая цель, означает приблизительно 5 минут потерь в год.

В области информационных технологий многие коммерческие компании пользуются инструментами бережливого производства. Например, один из таких инструментов — Канбан (Kanban) — применяется для исключения избыточных временных затрат на создание продукта. Также его используют на производстве, если возможно исключить промежуточное складирование.

Описание и примеры использования методов, направленных на улучшение функционирования и управляемости бизнес-процессов, встречаются во многих информационных материалах (книги, статьи, лекции, семинары). Вместе с тем, о взаимосвязи бизнес-процессов написано совсем немного, именно поэтому хочу предложить вашему вниманию Ракету бизнес-процессов.

---

Ракета бизнес-процессов состоит из тех структурных блоков, которые можно встретить в организационной схеме большинства предприятий/компаний: Генеральное руководство, Продажи, Закупки, Логистика, Техническое обслуживание оборудования и инфраструктуры, Технологические и Конструкторские службы, Управление персоналом, Управление затратами, Финансы, Производство, Служба Информационных технологий и Служба Качества. Схемы их структурирования и соответствующих рабочих связей, могут сильно различаться в зависимости от размеров компании, исторически сложившихся структур и кадровых решений.

Ниже, я постараюсь дать определение и закрепить в сознании читателей некоторые базовые функции, присущие каждому блоку (которые в процессном подходе, рассматривается как бизнес-процессы), ну и, конечно, рассмотреть их взаимодействие между собой, которое будет визуализировано в теле Ракеты бизнес-процессов расположением и величиной линии контакта блоков.

---

1. Генеральное управление

Представлено в виде треугольника. Если изобразить в объемном виде – имеет вид конуса, «боеголовки». Это первый и основной блок нашей «ракеты». Генеральным руководством компании может быть  как многочисленный совет директоров, так и генеральный директор небольшого Start-up (Нового, создаваемого с нуля) проекта. Вне зависимости от численности и размеров бизнеса этот бизнес-процесс должен  соответствовать своему функциональному предназначению — отвечать за структурное (организационное) развитие компании, целевые индикаторы для всех бизнес-процессов и за определение целей всех подразделений (каскадирование целей вышестоящих руководителей ко всем нижестоящим сотрудникам). Острая (носовая) часть треугольника показывает фокусировку на определенный рынок, продукт, целевой фактор с его детальным описанием, цифровым и временным определением, четкий и ясный, как прицел на мишень (яблочко, центр, цель,..).

Каждый сотрудник, хорошо знающий о цели компании и регулярно информируемый о степени приближения к ней, будет невольно вовлечен в процесс создания той «тяги», которая в результате выведет «ракету» его предприятия на целевую орбиту. Степень вовлечённости, профессиональной подготовленности и функциональной эффективности зависит от выстраивания других бизнес-процессов (в первую очередь Управления персоналом) и результатов их взаимодействия.

В любом случае, информация о цели компании, доведенная до всех и каждого, в определенной степени вовлекает сотрудников в процесс её достижения.

Цель и вытекающие из нее подцели структурных подразделений, а также периодический контроль прогресса — основа бизнес-процесса Генерального управления в рамках его взаимодействия со всеми описанными далее процессами!

---

2. Продажи

Следом за стратегическим блоком Генерального управления идет блок тактический. Так как любой бизнес создается для получения и максимизации прибыли, этот блок является вторым,  обязательным и очень значимым бизнес-процессом. Его цели и задачи напрямую вытекают из целей компании (ее руководства). Способы реализации этих целей настолько необъятны и широки, что я даже не буду пытаться давать здесь какие-либо определения, разве что скажу о том, насколько необходимо выстраивать взаимосвязь этого самого креативного и вариативного процесса со всеми другими.

Первичная информация о заказе и точность ее определения напрямую связаны с количеством затрат, понесенных предприятием при формировании структуры (затраты на набор, обучение персонала), обеспечении мощностей (разработка, закупка, установка оборудования и оснастки, запасных частей к ним) и балансировке всей рабочей деятельности (выстраивание оптимального графика работы, балансировка производственных и логистических операций по времени такта,  определения оптимальной партии закупаемых компонентов, стоимости складских и транспортировочных операций). Допущенные при определении заказа промахи могут привести компанию к недостижению поставленных целей, ослаблению её позиции на рынке или даже к краху.

Сейчас все более широкий круг предприятий и компаний переходит на предварительную продажу еще не произведенной продукции (или услуг, например, авиа и ж/д перевозки). И тут возникает еще одна функция Продаж — поддержание cash flow (требуемого объема денежных средств), соответствующего потребностям текущего обеспечения всей функциональной цепочки по созданию продукта. В случае неверного планирования и недостаточной функциональной эффективности Продаж могут возникать кризисные ситуации, такие как cash gap (разрыв в финансовом обеспечении текущей деятельности, вакуум между поступлениями и затратами), что порождает дополнительные затраты на внеплановые и дорогостоящие займы.

В ряду первостепенных и наиболее значимых функций Продаж, кроме вышеописанных, — обратная связь от клиента, максимально подробная информация о его потребностях, требованиях к качеству товаров (услуг) и условий их предоставления(доставки), о его мнении и предложениях, связанных с товаром/услугой вашей компании, а также о его претензиях (если такие имеются).

Коносуке Мацусита в своей книге «Миссия бизнеса», на мой взгляд, очень точно описывает процесс взаимодействия с клиентом и непрерывной обратной связи. На этом построено множество процессов, которые выходят далеко за рамки частного делового соглашения о продаже товара или услуги.  Прежде всего, производитель должен понимать требуемый уровень качества (по ИСО 9001 это совокупность характеристик, по которым потребитель определяет соответствие товара своим потребностям), чтобы донести до внутренних служб для проработки до удовлетворительной формы. Сверхкачество дает определенный выигрыш в сравнении товаров (услуг) с конкурентным продуктом, но при больших затратах на качество неизбежно растут отпускные цены или снижаются прибыли, а следовательно, и конкурентоспособность.

В современном мире рынки становятся все более емкими, наполнение их всевозможными товарами — более стремительным (технологическое устаревание также заметно ускоряется), бизнес-среда переплетена с политикой, а значит, и со всеми процессами, протекающими в обществе.

В таких условиях ниточка связи «потребитель – продавец» выходит на первое место в списке конкурентных преимуществ.

Соблюдение интересов потребителя во многом определяет и собственное процветание компании.

---

3. Логистика и Закупки

На чем бы ни специализировалась компания, каков бы ни был ее профиль (ИТ продукты, услуги, строительство, ремонт, перепродажа….), у нее будет этот блок в той или иной величине и полноте представленный, но неизменно являющийся опорной функцией для деятельности компании.

Цели блока процессов Логистики и Закупок также непосредственно связаны с целями Генерального руководства компании. Очень важной функцией для этих подразделений является обратная связь от потребителя. Прямой связи с конечным потребителем для этих процессов, обычно, стараются избежать, и от лица потребителя его требования сообщает служба Продаж. Чтобы показать важность этой функциональной связи, на схеме визуализации в Ракете бизнес-процессов, линия контакта с процессом Продаж намного шире, чем линия контакта с Генеральным руководством.

Соответственно Логистика и Закупки являются нижестоящей ступенью и наиболее значимая грань взаимодействия у них именно с процессом Продаж (план закупок, требования по качеству, требования по цене, оптимум расположения (поставщиков компонентов, материалов, других закупаемых ресурсов и конечного потребителя), стоимость логистики по всей цепочке от поставщика уровня N до конечного потребителя).

Логистика

Изображена как центровая ось, чем собственно и является этот бизнес-процесс.

От работы Логистики, от полноты, от связанности и эффективности всех ее частей (входящая, исходящая, внутренняя логистика) зависит цена конечного продукта. В связи с большой протяженностью процесса (от поставщиков до клиента) и множеством этапов, возникает пропорциональное количество потерь, которые сложно выявить в устоявшемся процессе. Если бизнес-процесс не отстроен и/или в него не заложен механизм постоянного совершенствования, с фокусом на лучшие решения применяемые конкурентами, нет постоянной актуализации финансовых целевых индикаторов и целей по повышению «гибкости» всех стадий процесса, то количество потерь может составлять до 50% (и более) от суммы всех затрат на логистику.

Постоянная связь с Генеральным руководством (посредством регулярных совещаний, отслеживания целевых индикаторов), позволяет отстраивать работу данного бизнес-процесса соответственно установленным приоритетам.

Из представленных далее бизнес-процессов нет ни одного, не имеющего взаимосвязи с Логистикой, и это наглядно следует из предложенной визуализации посредством «ракеты».

Закупки

Закупки являются опорной частью любой бизнес-структуры.

Этот бизнес-процесс представляет из себя начало цепи создания ценности и наиболее важную часть в обеспечении любого продукта необходимой динамикой (применительно к визуальному образу «ракета» — тягой). Если не отлажен процесс закупок, все остальные процессы могут не дать должного эффекта для преодоления ценового барьера, установленного конкурентной средой, или существенно ограничить прибыль. Для Закупок существует ряд необходимых функций, среди которых стоит выделить следующие:

• Цели закупок формируются в системе координат “цена, срок, доставка”. К ним прибавляются еще управление поставщиками и развитие поставщиков. Поставщики для закупок это управляемый объект. Управление происходит в рамках накопленного компанией знания об управлении и производственных процессах, в рамках обратной связи по накопленному поставщиком знания по технологии и процессу, в рамках постоянной взвешенной оценки к этапам собственного производства – покупать или производить, вопросов валютного регулирования и т.д.;

• Закупки формируют панель поставщиков, которая обеспечивает выполнение вышеназванных целей и минимизирует риск срыва поставок;

• Условия договоров с поставщиками формируются на базе эффективных переговорных инструментов и устраняют (компенсируют) все риски, связанные с недостатками качества поставляемых компонентов.

Все достижения по сокращению затрат на закупки (в первую очередь прямые, но также и те что связаны с материальной базой для запуска новых проектов, поддержания их функционирования и всеми периодическими затратами компании), так вот все достижения этого бизнес-процесса напрямую отражаются на конкурентоспособности компании, на величине прибыли, обеспечиваемой Продажами.

В том числе, здесь идет речь о закупках услуг транспортировки или сторонних услуг для восполнения любого блока (процесса), который компания не может в данный момент или в данных условиях реализовать собственными силами с минимальным затратами.

Существует ряд компаний, не имеющих собственной производственной базы, но имеющих возможность, эффективно выстроив бизнес-процессы Закупки, Продажи, Генеральное руководство, вступить в конкурентную борьбу и добиться  значительных успехов на рынке.

Логистика в этом случае может во многом восполняться услугами сторонних организаций, но если не будет четкого представления о ней, как бизнес-процессе (т.е. не будет управления, целевого регулирования), оперативные денежные затраты на это процесс будут существенно выше.

Закупки и Логистика настолько плотно связаны друг с другом, что иногда эти бизнес-процессы объединяют в одно структурное подразделение. В некоторых случаях такое организационное объединение является правильным и рациональным. Но если функции двух бизнес-процессов в компании не разделены, то теряется управляемость и способность к постоянному совершенствованию. Когда эти процессы разделены, хотя бы в целевом управлении и описании функций, исключается вариант потери важных компонентов (в случае функционального разделения, при определении приоритетов единого подразделения).

В представленной «ракете» есть еще две «ступени», Технология и Производство, поэтому функциональная связь Закупки-Продажи показана через связку Логистика. Как я указал выше, часто эти бизнес-процессы совмещены в одном подразделении и в рамках визуализации в «ракете» Закупки и Логистику также можно воспринимать как единый блок.

---

4. Технология

Как уже было сказано выше, все функциональные блоки (в смысле требуемые процессные и функциональные компоненты для создания конечного продукта) можно закупить у сторонних компаний и при этом поставлять на рынок конкурентоспособный продукт.

Оригинальные бизнес-идеи не всегда нуждаются в технологическом контроле и могут опираться на готовые решения сторонних компаний. Комбинируя их и определяя ключевые характеристики и клиентские требования (в техническом задании), можно, не имея у себя ресурсов, полноценно получить их в качестве закупаемых услуг.

Но если компания создает оригинальный продукт, то без собственной технологической службы не обойтись.

Независимо от того, насколько широки собственные функции в данном направлении (один человек или полноценная структура с разделением на рабочие блоки проекта и серии, профильные отделы, исследовательские и испытательные подразделения), есть или нет собственное Производство, должно быть описание бизнес-процесса с целевыми индикаторами, задаваемыми стратегией Генерального руководства.

Кроме того, немыслимо нормальное функционирование Технологии без получения обратной связи от соседних процессов (Закупки, Логистика, Производство, Продажи), их взаимного регулирования посредством целевых индикаторов и прописанного функционального взаимодействия, иначе очень трудно будет получить полноценно удовлетворяющий требованиям клиента и принципам Бережливого производства продукт.

Связь Технологии и Производства настолько тесна, что зачастую компании объединяют их в один структурный блок, что, возможно, правильно при небольших размерах компании и такой же продуктовой/технологической вариативности производства. С другой стороны, при больших размерах производства и широкой вариативности производственных операций такое объединение приведет к потери управляемости, а вместе с ней и к экономическим потерям, потерям эффективности.

Есть и обратные примеры, когда структурно Технологические отделы подчиняются Производству и обслуживают исключительно (или в большей степени) его цели, а не работают напрямую над целям Генерального руководства. Это хороший вариант для предприятий, где не ведется самостоятельная работа по Разработке новых продуктов, так как в этом случае груз тактических (повседневных и краткосрочных) задач, поступающих от службы Производства, отнимает значительную часть времени, которое можно было бы затратить на решение стратегических задач по проработке новых продуктов/технологий, способных обеспечить конкурентные качества на длительный срок. Именно по этой причине в случае любого объема собственных направленных на продукт инноваций лучше иметь выделенное подразделение Технологии, с разделением его на поддержку серийного производства, запуска новых продуктов и отдельные службы разработки новых продуктов (конструкторские, технологические, испытательные, … прочие).

При отсутствии возможности  для распределения функций по штатному составу, задача  выделения Технологических подразделений(проект и серия) решается целевым регулированием(отдельные индикаторы и цели по ним для каждого направления) и описанием функций в рамках каждого.

---

5. Производство и ТОиР

Производство может быть структурно выделено или может быть структурно объединено с другими процессами. Бывают сочетания, когда в нем структурно перемешаны функции и штат всех соседствующих по представленной «ракете» бизнес-процессов (Закупки+логистика, Технология, в отдельных случаях даже Продажи), что обычно ни к чему хорошему не приводит.

Насколько бы харизматической и гениальной в управлении личностью ни был руководитель данного подразделения, управляемости столь различным процессам такое единоначалие не добавит.

Потери в управляемости и соответствующие этому экономические потери в любом случае не дадут приблизиться к возможному оптимуму эффективности и результативности каждого из входящих в единое подразделение бизнес-процессов.

У производства основная цель – 100%-е выполнение плана, с наибольшей эффективностью использования имеющегося оборудования и персонала, с наименьшими затратами на брак и потери, связанные с нарушением технологических параметров (масса отходов, скорость ручной и машинной обработки, время на смену производимого модельного ряда и наладочные/регулировочные работы).

Для повышения эффективности Производство как бизнес-процесс может рассматриваться центровым и, в случае необходимости, опираться на свободные (не загруженные на 85-95%) ресурсы (по персоналу) соседних бизнес-процессов.

В то же время привлечение свободных ресурсов не должно иметь бесконтрольную тенденцию.

Поясню на примере. Можно и нужно загружать вспомогательными операциями персонал внутренней логистики (если есть резерв и не возможно так оптимизировать загрузку, чтобы сократить единицу внутренней логистики), позволив оператору (основному производственному рабочему) работать на двух и более постах с оптимальным машинным временем, не превышающем такт линии, а передавать функции от оператора к специалисту логистики или, например, наладчику там, где оператор работает на одном посту и не может перенести свою стоимость на большее число изделий, — нельзя, т.к. время работы рабочего всегда стоит дешевле, чем любого специалиста. Наоборот, для таких участков полезнее перенести на оператора часть функций по обслуживанию/наладке оборудования или операций внутренней логистики.

Отсюда следует вывод о:

• необходимости выделения бизнес-процесса Производства;

• постоянном и тесном его взаимодействии с соседними бизнес-процессами для нахождения оптимального баланса и эффективного использования всех доступных ресурсов (для создания максимума ценности с минимум используемых средств в минимальный срок).

ТОиР

Техническое Обслуживание и Ремонт, визуализированые на «ракете» в виде сердца, находится большей частью в рамках процесса Производство и в частичном соприкосновении с Логистикой. Хорошо организованная работа данного подразделения дает 90-95% эффективности в работе Производства, а возможности самостоятельного технического улучшения вспомогательных производственных и логистических элементов (таких как вспомогательная оснастка, приспособления для улучшения эргономики и трансформации, внутренние тарные и транспортировочные конструкции, контрольная оснастка и приспособления, Poka Yoke), позволяют достичь значительной экономии средств и ресурсов и получить весомый экономический эффект (краткосрочный или долгосрочный).

По моим ассоциациям, этот бизнес-процесс должен быть представлен в виде чего-то живого и человеческого (в данном случае сердце).

Структурное выделение, разветвленность и состав никак не влияют на то, что все задачи и цели ТОиР напрямую связаны с Производством. Никаких самостоятельных стратегий и тактик у этого подразделения (бизнес-процесса) быть не может. Если на практике реализовано как-то по-другому, то стоит задуматься, и проследить список потерь, связанных с нарушением этой естественной иерархии и соответствующих взаимодействий.

---

6. Управление персоналом, Качество, Информационные Технологии, Paзработка новых продуктов.

Описанные выше бизнес-процессы, выстроенные в приведенном порядке взаимодействия, хорошо управляемые и объединенные системой сбалансированного целевого регулирования, будут способствовать решению поставленных целей и эффективной работе в компаниях любого профиля.

Они практически самодостаточны. На предложенной схеме взаимосвязи бизнес-процессов «ракета» выглядит законченной и полноценной.

Но этого мало для многолетней работы, для преодоления кризисных ситуаций, для оперативного реагирования на благоприятный рыночный и экономический климат, для выработки устойчивого иммунитета к конкурентным атакам. Атаки могут быть как на клиентскую среду, так и на технологические новшества, на ценный/ключевой персонал, на оригинальные инструменты программного свойства.

Поэтому указанные в заголовке бизнес-процессы, в рамках визуализации в «ракете», представляют собой надежную, непробиваемую защитную оболочку, вплотную прилегающую ко всем рассмотренными выше бизнес-процессам.

Управление персоналом – работает на обеспечение кадрами (как на стратегические, так и на тактические задачи(цели) компании), формирует единое видение целей, задаваемое Генеральным руководством у всех сотрудников компании, максимальную вовлеченность, требуемый уровень профессионализма и взаимозаменяемости кадров, внутренние коммуникации и правила внутреннего регламента.

Качество – сквозной процесс во всех бизнес-процессах, позволяющий ни на одной из стадий не уклоняться от требований (пожеланий, видения) клиента к продукту, за который он готов платить стоимость, способную обеспечить устойчивую прибыль компании. Все требования по полноценному внедрению Качества (системы менеджмента качества) в основные бизнес-процессы указаны в стандарте ISO 9001.

Информационные Технологии – как и нервная система в теле человека, обеспечивают требуемый объем и скорость по передаче и обработке информации во взаимосвязи всех бизнес-процессов, позволяют добиться максимально возможной (в заданных условиях) автоматизации функций этих процессов. Позволяют адаптировать имеющиеся системные, технологические, производственные активы и доступное программное обеспечение, к целям компании и задачам оптимизации в рамках работ по постоянному совершенствованию, проводимых во всех выше описанных процессах при условии высокого уровня их развития и управляемости.

Разработка новых продуктов – этот бизнес-процесс не менее разнообразен и вариативен, чем Продажи. Он полноценно реализован у сравнительно небольшого (в общей массе) числа предприятий. Хотелось бы отметить, что для достижения высокой эффективности данного процесса необходимо выстроить его взаимодействие со всеми описанными выше бизнес-процессами, чему способствуют современные методы ведения проектов (APQP, PPAP, автоматизированные системы  Project Management и неоднократно названное выше  целевое регулирование). Это одинаково применимо к небольшим start-up проектам и к большим исследовательским центрам, входящим в комплекс предприятий или самостоятельно реализующих свои наработки.

---

7. Управление затратами

По своей сути и по значимости этот бизнес-процесс один из первых и центральных в любой организации. Вряд ли можно представить что-то более значимое в коммерческой компании, которая ставит перед собой амбициозные цели и стремиться обеспечить себе максимальную устойчивость к любым колебаниям внешней среды и атакам конкурентов.

Про обязательный законодательно требуемый бухгалтерский учет здесь речи не идет, хотя он обеспечивается тем же процессом. Основная функция —  управленческий учет и анализ  затрат всех структур и отделов компании, а также непрерывная  работа по их контролю и оптимизации во всех бизнес-процессах и их структурных ячейках.

В «ракете» этот процесс изображен как компьютер соединенный сетью проводов с датчиками во всех бизнес-процессах. Именно таким свойством постоянной самодиагностики является Управление затратами. Превышение расходов (по любому из процессов, в любой период времени) должно вовремя отслеживаться и получать адекватное реагирование. Только при условии постоянного контроля текущих затрат по всем подразделениям, выявив критические отклонения, компания избежит возможных будущих трудностей при некорректном расчете соотношения затрат и прибыли, или например в случае превышения плановых расходов при работе по новым проектам.

Постоянный анализ и фокус на лучшую практику затрат, как  на отдельных участках процесса, так и при создании продукта целиком, позволят более гибко управлять собственными ресурсами и комбинировать их с закупаемыми (отдельные операции, обработка).

---

8. Финансовый менеджмент

Есть в компаниях еще один важный бизнес-процесс, без которого в современном экономическом мировом устройстве достаточно сложно обеспечивать текущие потребности финансирования и быть в состоянии на конкурентных условиях тягаться с более крупными, богатыми, именитыми предприятиями.

Это бизнес-процесс Финансового менеджмента компании.

Хоть Генри Форд старший и предостерегал от кредитов и займов, но уже внук его, именно за счет хорошего управления финансами, своевременных и продуманных займов, грамотного финансового планирования и взвешенной оценки рисков обеспечил компании Форд возможность выйти на хороших позициях из агрессивного противостояния с японскими автомобильными компаниями в 80-90х годах прошлого века, при этом не пропасть от «рук» американских банкиров (как пропала компания Крайслер, в настоящее время купленная итальянским концерном Фиат).

Коносуке Мацусита стал одним из первых японских бизнесменов в 50-60е годы прошлого века, прибегающих к кредитам. При этом он всегда соблюдал баланс между доходами от текущих проектов и займами на развитие новых. Как дальновидный и осторожный бизнесмен, он практиковал следующую схему – получение дополнительных, страховых (в размере почти 100% от целевого) займов, которые он клал на депозит. Это депозит служил для исключения ситуаций, в которых ему пришлось бы срочно искать дополнительные средства и соглашаться на все условия банкиров, связанные с этой срочностью, и соответственно нести внеплановые потери.

Финансовый менеджмент тесно связан с Генеральной дирекцией, а также информацией и постоянным взаимодействием с Управлением затратами, а через него, соответственно, со всеми остальными процессами компании.

На схеме взаимосвязи – «ракете», его можно визуализировать, как  «окошко или иллюминатор», через которое хорошо видны условия, окружающие полет нашей «ракеты» к заданной цели. «Окошко» необходимо для адекватной оценки собственного состояния и требуемых дополнительных ресурсов, условий и сроков их получения, рисков, связанных с конкретным проектом и/или группой проектов на всех стадиях реализации.

---

Заключение

Возможно, что представленные формулировки не дают полного представления о бизнес-процессах, не всегда похоже описывают ситуацию, с которой читатель сталкивается в рамках своей рабочей деятельности. Для более широкого рассмотрения потребовалось бы, наверное, описать множество структурных схем и функциональных взаимодействий, которые я встречал в своей практике, и о которых есть упоминание в прочитанной мной литературе. И все равно осталось бы еще множество не рассмотренных вариаций.

Вполне допускаю, что часть компаний, применяющих другие функциональные взаимодействия в своей организационной структуре, успешно работают, выделяются на фоне конкурентов хорошей и сплоченной работой коллектива, высокой результативностью и эффективностью.

Вполне возможно, что приведенная схема во многом не будет им соответствовать. Но это не значит, что исключение становится правилом. Структуры компаний, согласно моему опыту, сильно не разнятся, а значит, это взаимодействие является естественно выработанным, сбалансированным, оптимальным решением. Любые отклонения от него могут носить кратковременный позитивный или заранее негативный характер.

Как в природе, так и в экономике, наиболее устойчиво и гармонично то устройство, которое не противоречит окружающей среде и природе наполняющих его компонентов. Познать эти закономерности и гармоничные взаимодействия возможно только с помощью наблюдений.

Надеюсь, периода и масштаба моих наблюдений (более ста предприятий и компаний различного профиля), хватило, чтобы ни в чем не ошибиться и верно визуализировать внутренние взаимосвязи бизнес-процессов в представленной ниже «ракете».

Об авторе: