У каждой организации есть проблемы. Пока она живет. На разных стадиях развития разные. Вопрос в количестве проблем и в том, чьими руками их решать, с помощью каких знаний и навыков. Большую часть понятно – руками своих сотрудников. А если не все получается? Если то, что могли, они уже сделали, а результат не устраивает? Тогда нужны системные изменения. Другого пути нет. Вопрос – «С чего начинать»?

Это же положение срабатывает когда речь идет о внедрении Бережливого производства (Lean). Когда требуется резко поднять эффективность бизнес-процессов, повысить клиентоориентированность, убрать потери, уменьшить запасы, уменьшить сроки прохождения документов, сделать предприятие более гибким по отношению к меняющимся рыночным условиям. Те цели, которые и ставятся перед Бережливым производством. А это очень серьезные изменения.

Идет ли речь о собственных обученных специалистах, или о приглашенных консультантах, представляется, что наиболее правильный подход — рассматривать внедрение принципов и инструментов Бережливого производства как отдельный проект. Т.е. должны быть цели, ресурсы, ответственные, сроки, этапы, результаты. При этом следует понимать, что системные результаты возможны лишь при системном подходе – ведь изменятся ни много ни мало, а система управления в компании.

Если даже на первом этапе задействованы знания и опыт внешних консультантов, то реализация инструментов бережливого производства непосредственно на рабочих местах, кайдзен мероприятия (т.е. действия по постоянному улучшению бизнес-процессов) требуют вовлечения большинства, а в дальнейшем,- всех сотрудников компании в процессы повышения эффективности. Без этого данный проект не заработает или же его эффективность будет оставлять желать лучшего. Подтверждено неоднократно, как на российском, так и на общемировом опыте.

Итак, если мы принимаем, что реализацию данного подхода следует рассматривать как серьезный проект, то и начинать его нужно, по моему мнению, с диагностики, соответствующей проекту изменения системы менеджмента в компании.

Хочу пояснить, что я имею виду.

Понятно, что на этапе Lean-диагностики проверяются в первую очередь бизнес-процессы:

• набрасывается в первом приближении примерная карта бизнес-процессов,
• определяются возможные узкие места,
• оценивается степень стандартизации операций,
• запасы,
• места для первоочередных мер по оптимизации бизнес-процессов (кайкаку)
• дальнейших преобразований (кайдзен).

Это необходимо для эффективного применения инструментов бережливого производства, составления плана проекта, распределения ресурсов.

Однако, я бы хотел обратить внимание, на то, что необходима и диагностика, требующаяся при реализации проекта связанного с изменением системы управления (частично мы эту тему уже затрагивали в предыдущей статье) , т.е следует рассмотреть :

• Как обозначены стратегические цели компании?
• Как они интерпретируются топ-менеджментом?
• Как декомпозируются в организационные стратегии (т.е. задачи для тех самых бизнес-процессов)?
• Кто клиенты компании, как в компании видят их проблемы, есть ли сегментация?
• Какие требования клиента можно сформулировать дополнительно?
• Какие проблемы существуют между подразделениями, как они связаны с бизнес-процессами?
• Какими проекты по изменениям уже проводились, чем завершились, почему?
• Какая ситуация с КПЭ (ключевыми показателями эффективности) в организации, за что награждают и наказывают?
• Какова система стимулирования? Какие основные типы мотивации присутствуют в организации?

Для чего это нужно делать? Да потому что внедрение Lean нужно как повышение операционной эффективности. В общем, необходимо рассматривать ту систему управления, которая существует в компании, определять план ее трансформации.

Здесь, как раз, можно упомянуть существующее, на мой взгляд, преимущество внешних консультантов (конечно, если они действительно понимают, что такое управление и имеют достаточный реальный опыт, в том числе опыт бережливого производства) – они находятся за рамками существующей в организации системы, т.е. у них нет привычного взгляда «у нас так всегда делали», они не связаны никакими позиционными конфликтами в организации, поэтому могут увидеть существующие проблемы, быть ориентированными на эффективность и клиентов, а не на интересы тех или иных групп в компании.

Понятное дело, что «богу — богово, а кесарю – кесарево». Ожидать от консультанта то, что он не может — нельзя (мы об этом подробнее говорили в другой статье). Своих сотрудников он не заменит, да и не должен, но польза может быть вполне ощутимая, измеряемая в месяцах, процентах или рублях. В приведении даже к эффекту одного года несравнимо с понесенными затратами.

Далее, как мы уже говорили, необходимо рассматривать все требуемые действия как проект, т.е. определить места, требующие усилий, необходимые ресурсы, обозначить планируемое время, контрольные точки. Понять, как необходимо действовать для управления требуемыми изменениями. Но это уже другой разговор.

Об авторе: