Представляю вашему вниманию часть моей презентации с III Практической конференции «Бережливое производство: как устранить потери и повысить эффективность предприятия». Данная статья является моим личным мнением, построенным на собственном опыте.

Ни для кого не секрет, что сегодня в нашей стране большинство людей воспринимают работу как необходимое зло и работают исключительно ради денег. Поэтому происходящие вокруг изменения мало кого волнуют. Мой опыт показал, что абсолютное большинство рабочих воспринимают внедрение инструментов бережливого производства как очередную прихоть руководства, направленную на то, чтобы рабочий лишний раз не мог расслабиться. Ниже представляю несколько популярных высказываний людей разного статуса:

Мне все равно что происходит на предприятии, лишь бы меня не трогали. Что бы я не предложил, все будет так как захочет владелец предприятия.

Сергей, токарь 6 разряда, 53 года

«Улучшения? Не надо строить иллюзий, все эти «пять-эсы», «канбаны» и «кайдзены» нужны только для того, чтобы был предлог снять денег с рабочего.»

Алексей, бригадир, 34 года

Стандартизация загоняет рабочих в рамки и не дает простора для деятельности, мы же не роботы.

Сергей мастер, 26 лет

Не понимаю я всех этих улучшений, если и так все работает нормально, зачем что-то менять.

Виктор, управляющий производством, 61 год

У нас не Япония, русский человек понимает только крик и что-либо выполнять он будет только под угрозой увольнения или снижения зарплаты.

Сергей, наемный директор предприятия, 46 лет

Однако, ведя с людьми диалог, я выяснил, что есть условия, при которых люди готовы меняться и поддерживать руководителя во всем, и роль здесь играют не только денежные поощрения.

Из общения с рабочими я выявил условия, без которых ждать поддержки не стоит:

• Уважительное отношение к рабочему — «Мы не хотим, чтобы на нас кричали, обзывали, воспринимали как быдло».
• Все достижения и улучшения (даже незначительные) должны поощряться — «Мы многое делаем для производства, но нам даже спасибо не скажут, а то еще и накажут за проявление инициативы и почему мы должны что-то улучшать если это не входит в наши обязанности и никак не поощряется».
• Принимать во внимание мнение рабочего — «Часто нас даже не хотят выслушать, навязывают свои решения не учитывая сложности с которыми мы сталкиваемся при работе».
• Не искать виноватого среди рабочих, а устранять возможность допустить ошибку — «При любом случае начинают искать кто виноват, а не то почему так случилось».
• Дружный сплоченный коллектив — «Если бы мы друг-друга поддерживали и помогали друг-другу, делились опытом все получалось бы гораздо лучше».
• Компетентный, имеющий авторитет руководитель — «Начальник должен понимать суть нашей работы, разбираться в процессах производства, умеющий правильно и справедливо разобрать любую ситуацию».
• Возможность повышения квалификации — «Мы готовы и хотим учиться, узнавать что-то новое, расширять области своих знаний».
• Ответственность всей команды за каждую операцию по созданию ценности конечному продукту — «Пускай за конечный продукт отвечает все подразделение, тогда никому не будет все-равно, что происходит на соседнем рабочем месте».
• Оценка эффективности работы участка должна проводится незаинтересованным лицом — «Большинство руководителей вырастает из рабочих, часто складываются дружеские отношения, что приводит к лояльному отношению при оценке проделанной работы».

К сожалению, так уж устроен человек, что от хорошего отношения и повышения его значимости он начинает наглеть, считать себя незаменимым, и останавливается в совершенствовании. И рано или поздно возникает вопрос — «Как перебороть равнодушие рабочих и не остановиться в развитии?».

Можно, конечно, прибегнуть к материальному наказанию, что несомненно даст быстрый эффект и видимый результат, но эффект этот продлиться недолго, и через несколько месяцев все вернется в прежнее состояние. К тому же есть вероятность потерять доверие и поддержку рабочих.

Вот факторы, которые по моему мнению, являются мощным стимулом для каждого:

• Сильный лидер понимающий суть инструментов LEAN и способный убедить в значимости и необходимости преобразований.
• Наглядная агитация — знакомство рабочих не только с предприятиями, успешно внедряющими LEAN, но и с предприятиями умирающими, работающими по-старому, утопающими в браке, рекламациях.
• Конкуренция внутри предприятия — проведение внутрицеховых и внутризаводских соревнований, поощрение лучших в профессии, успешных рационализаторов, определение лучших команд по итогам года.
• Четкое определение и понимание рабочими своих обязательств и полномочий. И желательно, чтобы его полномочия и обязанности выходили за рамки его основной профессии.

.

Об авторе: