Гораздо сократило время на взвешивание! )))

А если серьезно, то это время потрачено впустую.

Провалилось? Нет, в вашем случае ни чего не провалилось!
Вы приобрели ценный опыт. Вы сделали на данном этапе ровно столько, сколько смогли. Вы вовремя ушили с предприятия, поняв, что больше там нечего делать.
Успехов вам на новом месте работы.

А я вот хоть убей не пойму, почему элементарную работу технолога, мастера и начальника цеха должен выполнять какой-то там пришлый lean-практик, который без году неделя на производстве и станок три дня как в глаза увидел. При этом он плавно кочует из цеха в цех и всё пытается что-то «улучшить».
Меня такие моменты умиляют – до его прихода в цеху оборудование не понимали, а то вдруг стали понимать. Круто! А как же они раньше на нём работали? И что, у начальника цеха, зама, технологов, мастеров и пр. не хватило ума самостоятельно осознать необходимость установки вторых весов в цехе? Или до карточек сами не додумались? Пол без напоминания подметать научились – достижение?
Всё это банальные элементарные недоработки руководства цеха, а не достижения lean-специалиста.
Вообще, никак не могу уяснить сакрального смысла этого самого пресловутого lean. Вот что конкретно это означает – бережливое производство? Антипод производству расточительному? Но такое производство само по себе вымрет из-за неконкурентоспособности. А эффективное, высокорентабельное производство при грамотном руководстве прекрасно функционирует без всяких новомодных иноземных концепций. Во всяком случае оно не нуждается в консультантах для того, чтобы научить рабочих убирать своё рабочее место и надоумить начальника цеха установить вторые весы.

Уважаемый Сергей!
Не хочу Вас обидеть, но позвольте мне прямо и честно высказать свою беспристрастную оценку Вашей деятельности на упомянутом Вами предприятии. То, чем Вы там занимались – откровенная ерунда, простите за прямоту. Быть может, Ваша работа и отвечала каким-то критериям хитроумных лин-концепций, и может быть с их позиций была даже чем-то полезна, но с точки зрения разумного руководства она не имела смысла вообще. Ну посудите сами. Как Вы говорите, Вы были там на позиции начальника цеха, при этом являясь единственным в цехе руководителем (без замов, начальников участков, технологов, мастеров). В таком случае деятельность Ваша должна была охватывать все стороны и нюансы, от контакта с руководством, общей организации и планирования работы цеха до подметания полов. Т.е. Вы кроме своих прямых обязанностей начальника цеха лично разрабатывали и вручали техзадания каждому рабочему, организовывали работу по участкам, контролировали её выполнение, координировали взаимодействие подразделений, вели учёт выработки и рабочего времени, занимались логистикой и пр. и пр.? А параллельно с этим между делом учили специалистов понимать оборудование, выдавали ЦУ по улучшению производства, как-то: установке весов, наклейке бирок, вкручивании перегоревших лампочек и т.д. Ну и попутно пытались привить рабочим зачатки корпоративной культуры в рамках отдельно взятого цеха, раздавая веники. Возможно ли такое? Извините, но сам Юлий Цезарь тут отдыхает.
Сергей, позвольте дать Вам один совет. Отвлекитесь на время от японских концепций бережливости и всяких там пяти сигм, и обратитесь к азам управления, к любому нормальному отечественному учебнику. Тогда Вы увидите, что эффективно управлять можно непосредственно не более чем 10-15 людьми. Это аксиома, которую не в силах отменить ни какие лин. Т.е. в среднем цехе с числом рабочих около ста человек начальнику для сколько-нибудь эффективного управления необходим минимум: один зам, три мастера (начальника участка) и хотя бы один технолог. Иначе он просто утонет в рутине, ведь необъятное не объять. И первое, на что Вы должны были обратить внимание ещё при знакомстве с предприятием и предполагаемой должностью – это на отсутствие нормальной оргструктуры в подразделении, которое Вам хотят вверить. И прежде чем соглашаться на эту должность, следовало поставить вопрос перед руководством о приведении её хотя бы в некое соответствие с требованиями для типовых структур в данной отрасли производств. В случае положительного решения вторым шагом должно быть детальное знакомство с производством, технологическим циклом, людьми, а только затем уже задумываться о целесообразности каких-либо реорганизаций, заниматься разработкой комплекса возможных изменений и расчетом оценки их положительного потенциала. Вы это сделали? И, как совершенно правильно выше заметила Ирина Тихонова, план Ваших улучшений должен быть чётко выражен на бумаге в виде расчетов, конкретных цифр, графиков, подробно описывать конкретные шаги с привязкой к срокам, и непременно должен носить системный характер. Любая реорганизация, особенно связанная с вложениями, должна иметь количественное выражение полезности. Без этого идти к начальству и на пальцах объяснять, как и что Вы там у себя улучшили, просто смешно и наивно.
К сожалению, очень часто приходится наблюдать, как за новомодными цацками забываются, не замечаются и игнорируются элементарные вещи и здравый смысл. (Сергей, не принимайте лично).

Сергей, по последнему абзацу Вашего крайнего поста.
При грамотном руководстве никакие потери не остаются без внимания, если оно действительно грамотное. Они анализируются, находятся их источники и ищутся оптимальные пути их устранения или минимизации. Для этого на нормальных предприятиях уже давно существует масса действенных и опробированных инструментов. Контроллинг, например.

С уважением, Евгений.

В таком случае остаётся лишь удивляться, как при таком подходе предприятие продолжает существовать. Ну и надеяться, что Вы, Сергей, из работы на таком предприятии всё-таки вынесли для себя какую-то пользу.
Позволю себе лирическое отступление.
Главная беда российского бизнеса в падкости на всё новое и блестящее, а также в чрезмерной доверчивости и слепой вере во всякие «чудодейственные» заморские новшества.
Вспоминается начало 90-х, когда на постсоветское пространство пришёл поголовный бешеный бум на свежую тогда идею командного управления, противопоставлявшуюся набившей оскомину авторитарной системе управления советского периода. Все верили в неистовую управленческую мощь и неизбежный успех команды. Тренинги командообразования расхватывались, как горячие пирожки, а в моду повсеместно вошли коллегиальные управленческие органы и совместные решения. Однако очень скоро жизнь показала, что командный метод – отнюдь не панацея. Были примеры успешных командных бизнесов, не меньше было и провальных. Равно как и по «другую сторону баррикад». И вновь стало ясно, что ничего универсального нет.
Минуло четверть века. Маятник качнулся в другую сторону, и – вуаля, встречайте нового героя – Его Величество Lean явился миру! Раскройте двери, падите ниц и благоговейно трепещите! А если не встречаешь Его со всеми почестями, не спешишь внедрять сейчас же, сию секунду, везде и всюду, да ещё имеешь дерзость усомниться – ты безнадёжно отстал, ты несовременен, неактуален, некомпетентен, ты всеми отвергнут и презираем. Но… Пройдёт время, волна схлынет, эйфория исчезнет. И всё вернётся на круги своя. А потом станет скучно, и российский бизнес вновь поднимет на гребень популярности какую-нибудь многообещающую заморскую цацку, трактуемую как универсальное благо для всех и вся и обязательный образец для подражания.