Есть такая профессия: Lean-менеджер
27 Фев 2012 Павел Рабунец в рубрике Lean в России и мире, Вакансии, Избранное, Рекомендуем | 50 комментариев
(средний балл: 4,64; оценок:14)
Загрузка...
Прошлой осенью, после публикации заметки «Менеджеры по бережливому производству в дефиците», название которой говорит само за себя, и которая вызвала заметный интерес в бережливом сообществе, ко мне обратились из компании HeadHunter с просьбой дать комментарии по некоторым вопросам связанным с «профессией».
Я давно намеревался собрать что-то вроде справки о специалистах в области бережливого производства, и это предложение поучаствовать в написании статьи оказалось очень кстати.
К сожалению, статья-справка о профессии Менеджер по технологии «бережливого производства» (LEAN) увидела свет лишь на прошлой неделе. Я спешу поделиться с вами этой справкой, которая, я надеюсь, будет полезна для многих действующих специалистов бережливого производства и производственных систем, и, конечно же, тех, кто только выбирает свой профессиональный путь. К слову, ко мне буквально еженедельно обращаются недавние выпускники вузов и даже абитуриенты, интересующиеся миром Lean и тем, как можно стать настоящим специалистов в этой сфере.
Итак, теперь, можно сказать, официально есть такая профессия — Lean-менеджер. Надо сказать довольно дефицитная.
Справка о профессии: Менеджер по технологии «бережливого производства» (LEAN)
Среди инновационных моделей организации и ведения бизнеса особое место занимают LEAN-технологии, представляющие собой эффективное сочетание европейского практицизма и восточной философии. Благодаря опыту японской корпорации Toyota и интерпретации ее идей «бережливое производство» сегодня рассматривается как наиболее эффективный, надежный и малозатратный путь компаний к выходу из кризиса, повышению конкурентоспособности и занятию лидирующих позиций.
Общее описание
Концепция менеджмента производства, в основу которой легла мысль о необходимости устранения всех видов потерь (LEAN), более полувека рассматривается многими мировыми компаниями как главный принцип работы. Специалисты в так называемом «бережливом производстве» считаются крайне редкими, притом что востребованность их на рынке чрезвычайно велика.
«В основном мы видим спрос на профессионалов в области бережливого производства со стороны компаний металлургического сектора, компаний B2B-сектора, предлагающих решения в области упаковки, сборочных предприятий автомобильного сектора, тяжелого машиностроения, табачной индустрии, компаний нефтегазового сектора. Такая необходимость в LEAN возникает в первую очередь у компаний с большими оборотами и объемами производства, – рассказывает Евгения Ланичкина, руководитель направления индустриального рекрутмента Antal Russia. – За последний год у нас не было ни одной заявки на подбор директора завода, где бы не предъявлялись требования опыта работы по внедрению LEAN».
LEAN рассматривает любое производство с точки зрения оптимизации процессов силами всех работников компании. В этой глобальности подхода скрывается основная сложность методики «бережливого производства», так как специалист в данной сфере должен совмещать в себе навыки педагога и руководителя, прогнозиста и аналитика. По большому счету «бережливое производство» – это технологическая философия, выражаемая на практике людьми, творчески подходящими к устранению потерь. Неслучайно, что концепция возникла в послевоенной Японии, идеология которой основывалась на мысли о борьбе с негативными последствиями Второй мировой войны.
LEAN рассматривает любое производство с точки зрения оптимизации процессов силами всех работников компании.
Павел Рабунец, менеджер по развитию издательства ИКСИ (Институт комплексных стратегических исследований) и главный редактор блога о производственном менеджменте Leaninfo.ru, считает, что «Менеджер по бережливому производству», или, что более правильно, «менеджер по производственной системе» – это, в первую очередь, человек, запускающий процесс внедрения бережливого производства, развития ПС, помогающий всем работникам в этом процессе, координирующий работу по совершенствованию на всем предприятии (либо в каком-то одном отделе). Это тот, кто обучает персонал основам и деталям бережливого производства, различным инструментам, стимулирует обмен опытом между различными специалистами и целыми отделами, проводит аудиты».
По мнению Александра Рогожина, специалиста по технологиям «бережливого производства», «LEAN-менеджер – это человек, обладающий знаниями в соответствующей области и опытом их практического применения. Второе я бы даже выделил как более приоритетное: можно наизусть знать книгу Сингео Синго «Быстрая переналадка», но без умения грамотно «продавать» эту идею линейным менеджерам данный сотрудник принесет пользы не более, чем коврик на входе в приемную. Более того, подобные «специалисты» могут даже навредить, своим дилетантским подходом дискредитировав все инициативы по повышению эффективности и «убив» во всех потенциальных союзниках желание выявлять и устранять потери в текущей деятельности».
Но если, отмечает Александр, под «менеджером» понимается рядовой специалист (не руководитель, отвечающий перед топ-менеджментом за реализацию программы), то необходимость в поиске подобных сотрудников на внешнем рынке вызывает очень большие сомнения. «На мой взгляд, на данную позицию больше подходят внутренние кандидаты как более знакомые со спецификой предприятия. Как уже говорилось выше, мало знать – надо уметь донести, а с этим у людей извне, не обладающих достаточным весом, могут быть проблемы (как было у меня: «ну я не знаю, как там у вас в машиностроении, но у нас в металлургии конвейера нет, поэтому и разговаривать не о чем…»).
Вместе с тем российские компании предпочитают перекупать опытных профессионалов из западных производственных компаний, которые априори (но не всегда заслуженно) считаются бизнесами, проповедующими LEAN. При этом они смотрят довольно узко и берут таких людей для решения конкретных задач, реализации конкретного проекта (модернизации одной производственной площадки, запуска новой линии производства и т.д.). Российские предприятия не готовы рассматривать LEAN как долгосрочную инвестицию и ожидают быстрой отдачи.
«Для наших кандидатов российские компании могут стать хорошей площадкой для реализации имеющихся знаний и навыков. При этом российские компании перекупают таких профессионалов как носителей ценного опыта, предлагая зарплаты в среднем в 1,5 раза выше, чем в западных бизнесах», – комментирует ситуацию Екатерина Третьякова, консультант департамента индустриального рекрутмента Antal Russia.
Павел Рабунец добавляет, что «сама формулировка «менеджер по бережливому производству», несмотря на кажущуюся однозначность, довольно размытая. Идеи бережливого производства находят применение во многих отраслях, и едва ли не в каждой из них или даже разных компаниях в эту формулировку могут вкладывать совершенно разную суть.
В общем и целом сейчас, в период наиболее бурного интереса к lean-технологиям, операционной эффективности и производственным системам, под lean-менеджером (менеджером по производственной системе) понимают специалиста, обладающего обширными знаниями и опытом в области современных производственных систем и бережливого производства. Я намеренно не говорю про инструменты, поскольку их знание, как и знание основных принципов – это само собой разумеющееся».
Ирада Маруненкова, специалист по подбору кадров компании RichatsMeyer дополняет: «Также надо понимать, что lean-менеджер – это в некой степени «предприниматель». Среди прочих своих обязанностей он должен уметь продать идею, просчитать риски и понять, с кого необходимо начать внедрение в первую очередь – с кем из сотрудников общаться, с кем встречаться».
На сегодняшний день на российском рынке ощущается дефицит профессионалов, имеющих опыт оптимизации производственных процессов путем внедрения технологии «бережливого производства».
Функциональные обязанности
Российские предприятия не готовы рассматривать LEAN как долгосрочную инвестицию и ожидают быстрой отдачи.
Конкретные функции специалиста по внутренним коммуникациям часто зависят от компании и задач, которые руководство прикрепляет к этой функции. Дело в том, что технологии LEAN благодаря своей экзотичности часто «додумываются» владельцем бизнеса, из-за чего может возникнуть недопонимание.
Можно выделить общий перечень обязанностей, относящихся к позиции «менеджер по бережливому производству»:
- обучение методологии бережливого производства работников предприятия;
- привлечение персонала к процессу постоянных улучшений;
- организация работы по внедрению и развитию системы бережливого производства на предприятии;
- планирование и отчетность по развитию системы бережливого производства;
- прогнозирование и получение эффекта от внедрения.
Павел Рабунец обращает внимание на следующий важный момент: «Посмотрите на словосочетание «менеджер по…» (здесь пропущена функция). К сожалению, в сознании большинства людей, в том числе в сознании собственников и руководителей многих предприятий, обративших внимание на бережливое производство, есть уверенность в том, что человек, принимаемый на эту должность, будет отвечать за данную функцию, управлять элементом. Посмотрите: менеджер по персоналу, по продажам, по рекламе, по закупкам, по снабжению, по работе с клиентами… Записывать в этот ряд «бережливое производство» или «производственную систему» некорректно.
Бережливое производство и развитие эффективной производственной системы – это не функция отдельного человека или отдела. Это процесс, в котором участвуют все работники предприятия от рабочего до генерального директора. Может показаться странным, но все менеджеры компании должны стать в той или иной степени lean-менеджерами. И самым главным специалистом по бережливому производству и производственным системам должен быть высший руководитель, первое лицо».
Образование
Преподавание технологии «бережливого производства» в вузах России пока еще не получило такого распространения, как на Западе. «Эксперты признают, что в России на сегодняшний день нет специализированных учебных заведений и программ по LEAN. Основная причина – «молодость» самой области, – поясняет Екатерина Третьякова. – Активное внедрение LEAN в производстве началось около 10-15 лет назад. За всем разнообразием курсов, программ обучения, которые предлагает рынок образования, на рынке присутствуют единицы специалистов-практиков, которые сами являются носителями знания и технологии, практического опыта внедрения».
При всем этом существует определенное сформировавшееся требование, которое часто выносят в публикуемые вакансии компании-работодатели, а именно – высшее техническое образование. Как правило, наиболее предпочтительным является диплом МГТУ им. Баумана. Что касается дополнительного образования, то выбор курсов необычайно широк, начиная от мультимедийных тренингов и заканчивая обучением, проводимым компанией «ЛИН-Системы».
«По мнению профессионалов в области LEAN-менеджмента, с которыми мы работаем, внутрикорпоративное образование – на данный момент это лучшая возможность получить необходимые знания, – продолжает Екатерина Третьякова. – Крупнейшие транснациональные корпорации стремятся передать данный опыт и знания своим сотрудникам. Обучение происходит на практике во время совместных проектов внедрения технологии LEAN с ведущими консалтинговыми бренд-нейм-компаниями. Специалист, получивший необходимое образование и опыт, становится наставником для своих коллег».
Павел Рабунец утверждает: «Чтобы стать lean-менеджером, вам прежде всего нужно стать просто хорошим менеджером. Причем вы можете быть специалистом в любой отрасли, будь то машиностроение, металлургия, пищевая отрасль, книгоиздание, финансы или медицина. Да, бережливое производство не ограничивается промышленностью. Многие финансовые организации, в том числе крупнейший банк страны, строят свои производственные системы на основе бережливого производства. На западе потрясающие результаты принесло и приносит бережливое производство в здравоохранении. Главный секрет и важнейший элемент образования – практика, практика и еще раз практика. В бережливом производстве есть такое понятие – «гемба», то есть место, где ценность создается (условно говоря, для промышленности – это цех). Именно там должны работать и учиться менеджеры, а не в чистых офисах. Тайити Оно, отец производственной системы «Тойоты», придумал один из самых необычных и интересных способов обучения – «стояние в кругу». Менеджер должен стоять в начерченном на полу кругу, наблюдая за происходящим в гембе, и замечать потери».
Ключевым фактором успеха является умение донести необходимость использования новых способов работ до исполнителей.
Но никакая практика невозможна без теории, считает Павел. Правильная теория в итоге оказывается очень практичной. «И рекомендую я начать с самообразования, с книг по бережливому производству. Это, пожалуй, самый доступный и наиболее эффективный способ познакомится с основами и некоторыми элементами. Но не переусердствуйте. Нужно идти пошагово от простой для восприятия и понимания литературы к более сложной. Книги позволяют, так сказать, правильно отформатировать сознание. Поэтому очень важно использовать первоисточники, то есть неискаженные данные. Для бережливого производства это «Производственная система Тойоты». На русский язык переведено немало бизнес-романов, связанных с темой LEAN и TPS, но лучше сначала обратить внимание на них и лишь потом – на классику жанра.
Интернет-ресурсы по бережливому производству – очень простая и еще более доступная возможность получить начальные знания, обсудить какие-то особенности, быть в курсе последних событий в области LEAN и ПС. Начните с блога о производственном менеджменте Leaninfo.ru. Что касается образовательных учреждений, то единственная специализированная программа по производственным системам в России – это «MBA-Производственные системы» в Высшей школе бизнеса МГУ. Но отбор на программу идет очень жесткий: с 2005 года лишь чуть больше 100 производственных менеджеров прошли программу, причем до 2010 года она проводилась в корпоративном формате – для группы компаний «Базовый элемент» («Русский алюминий», Группа ГАЗ, «ЕвросибЭнерго», «Главстрой»). И только с 2011 году на программу после отбора может поступить любой желающий».
С мнением Павла согласен и Александр: «Лучшее место получения знаний по бережливому производству – это цех. Невозможно стать специалистом по оптимизации производства, не подержав в руках гаечного ключа. Возвращаясь к первому абзацу, ключевым фактором успеха является умение донести необходимость использования новых способов работ до исполнителей. Как показывает мой личный 5-летний опыт, умненькому московскому мальчику они верят куда меньше, чем парню, готовому им в деталях рассказать и показать, как нужно будет переставлять штыри после внедрения нового стандарта».
Смежные профессии
Смежными специальностями, наиболее близкими к LEAN, считаются специалист по управлению изменениями, производственный менеджер, эффективный менеджер, а также менеджер по повышению эффективности подразделений.
По мнению Павла Рабунца, специалистов, отвечающих за один и тот же процесс, в различных организациях именуют по-своему. «Вот лишь несколько примеров, которые я встречал, – рассказывает он. – Менеджер по бережливому производству; менеджер по производственной системе; lean-менеджер; менеджер проекта по бережливому производству; инженер по производственной системе… Плюс различные вариации этих и других обозначений позиций со словами «развитие» и «внедрение», а также замена «менеджеров» на «специалистов», «мастеров», «экспертов» и «директоров». Нередко «функции» lean-менеджера возлагаются на менеджеров и инженеров по качеству, менеджеров и директоров по развитию».
Консалтинговые компании могут перекупать профессионалов в области «бережливого производства» у производственных компаний с позиций менеджеров проекта. Однако чтобы попасть на такую должность, необходимо пройти жесткий отбор, множество этапов собеседований и тестирования – как профессиональные, так и психологические. Большим плюсом является наличие сертификата Lean Six Sigma («зеленый» или «черный пояс»), причем люди, прошедшие такую программу, часто рассматриваются на роль коучей в области внедрения оптимизированных бизнес-систем.
Навыки, деловые качества
Специфика «бережливого производства» обуславливает ряд аспектов, без соответствия которым работодателю вряд ли будет интересно резюме кандидата. Компания, собирающаяся ввести на производстве принципы LEAN, требует от менеджера опыта производственной работы в данной отрасли не менее 3-х лет и опыта реорганизации бизнес-процессов (не только на основе LEAN). Вторичными могут стать требования к знанию английского языка на свободном уровне и работе с основными компьютерными программами (включая Power Point).
Консалтинговые компании могут перекупать профессионалов в области «бережливого производства» у производственных компаний с позиций менеджеров проекта.
От претендентов на позиции в HR-функции желательно наличие экономического образования или образования в области менеджмента. «При этом часто компании ожидают, что такой человек будет выступать в роли консультанта и тренера для персонала, а также будет оказывать поддержку проектов внедрения LEAN-принципов. Главная задача такого человека – доносить до персонала принципы этой концепции», – комментирует Евгения Ланичкина.
Что касается личностных качеств, то ценятся активность и инициативность, сильные лидерские качества, способность организовать и/или координировать работу других людей, а также способность к обучению для дальнейшего развития себя в качестве методолога и практика LEAN.
Александр Рогожин считает: «Менеджер по внедрению бережливого производства должен четко понимать, что он хочет получить в итоге, и уметь донести свое понимание до высшего руководства компании. Это не должны быть мечты вроде «мы сделаем из нашего колхоза «Тойоту»», «мы поднимем конкурентоспособность отечественной промышленности» (через сколько веков? каким образом? и главное – зачем, если руководство текущая ситуация и так вполне устраивает?), «мы вовлечем персонал!» (во что? зачем?). Как известно, «изменения могут состояться, если неудовлетворенность текущей ситуацией, помноженная на привлекательность видения будущего и определенность первого шага, больше сопротивления переменам». Необходимое требование к менеджеру по внедрению бережливого производства – умение преподнести высшему руководству:
- проблемы существующей системы («мы теряем 100 млн рублей в год из-за более длительного (на 30%), чем у конкурентов, времени цикла на
- потере заказов, т.к. клиенты не хотят ждать так долго,
- процентах по кредитам,
- зарплате, которую мы платим лишним сотрудникам исполнительного аппарата, своими согласованиями увеличивающим время цикла»);
- целевое состояние, которого планируется достигнуть до окончания срока действия контракта руководителя («время цикла сократится на 45% за счет
- передачи функций технологической, конструкторской, экономической экспертизы для типовых заказов, составляющих 80% от общего числа, в отдел продаж,
- перемещения заготовительного участка в кузнечный цех,
- сокращения количества запасов на 30%»);
- первые шаги по реализации изменений («уволить главного технолога, выполнить ABC-XYZ-анализ запасов на складе и передать экономическую экспертизу в отдел продаж»)».
Ирада Маруненкова основным качеством для lean-менеджера называет коммуникативность, так как «ответственному за внедрение бережливого производства приходится много и часто общаться с вовлеченными сотрудниками компании на всех уровнях, уметь находить подход к разным типажам и характерам. Важны также неконфликтность, готовность к тому, что на первых порах внедрение могут сопровождать неудачи; этакое проявлении силы духа в борьбе с трудностями (учитывая, что никто не любит жить в «эпоху перемен», без которых внедрение lean не обходится, это качество становится воистину существенным).
Обязательны лидерские качества: мало самому верить, что внедрение бережливого производства на отдельно взятом предприятии сделает мир лучше, нужно еще и уметь убедить в этом других сотрудников, донести свою мысль, отстоять свою идею, вдохновить и заразить энтузиазмом. Иначе говоря, одно из ключевых умений – это способность доказать каждому сотруднику, что навязываемое внедрение lean – это не просто очередная идея, а действительно имеющее значение для предприятия улучшение.
Ну и в любом случае надо быть отличным предпринимателем, то есть относиться к внедрению, как к своему проекту, оценивать риски, чувствовать атмосферу в компании, не доводить до «народных волнений» резкими и революционными действиями».
Оплата труда
По данным пресс-службы Antal Russia, зарплатные границы менеджера по технологиям «бережливого производства» располагаются в границах между 130 до 230 тысячами рублей в месяц (до уплаты налогов).
Директор завода с опытом внедрения LEAN оценивается в среднем на 20-30% выше, чем аналогичный профессионал, но без такого опыта. В среднем на столько же выше, чем у профессионалов, работающих в штате компаний, зарплаты LEAN-консультантов и менеджеров проектов в ведущих международных консалтинговых компаниях: их начальная планка в среднем составляет 200 000 рублей.
При этом настоящих LEAN-профессионалов можно с уверенностью отнести к категории дефицитных. «За последние 3 месяца мы встречались только с четырьмя профессионалами действительно высокого уровня, с техническим и специальным образованием в области LEAN-менеджмента, обладающих хорошим западным опытом работы и опытом внедрения технологий на производстве», – рассказывает Евгения Ланичкина.
Средние цифры, озвученные в некоторых источниках — 100-250 тысяч рублей в месяц, хотя верхний потолок ничем не ограничен.
По мнению Павла, средняя зарплата – вроде «средней температуры по больнице». Разброс сумм очень велик. Так, в небольшом провинциальном городе работодатели могут предложить lean-менеджеру и 20-30 тысяч рублей, в силу того, что уровень жизни ниже, но еще в большей степени – в силу недостаточного понимания роли такого производственного менеджера и потенциального эффекта. Средние цифры, озвученные в некоторых источниках, – 100-250 тысяч рублей в месяц. Хотя верхний потолок ничем не ограничен. Все зависит от отрасли, компании и региона, ну и, конечно, от самого специалиста и его опыта. Иногда уровень дохода менеджера по производственной системе привязан к каким-либо показателям деятельности компании, например EBITDA.
«Разброс действительно велик, – соглашается Ирада, – и исчисляется исключительно возможностями и желаниями компании «заполучить» по-настоящему ценного специалиста. Так, к примеру, ряд компаний готовы даже нанять экспата и предоставить действительно высокий уровень компенсации. В случае же нахождения идеального специалиста в рамках родной страны уровень компенсации очень подвижен и зависит в первую очередь от успешного опыта кандидата, его проектов и качеств».
Перспективы
Технология LEAN является особой формой реорганизации производства, не предусматривающего своего места в корпоративной структуре компании. Как правило, речь идет о проектной деятельности, часто – внештатной. Об этом говорит Екатерина Третьякова: «Работодатели предпочитают переманивать менеджеров со знанием и опытом внедрения LEAN-технологий у конкурентов, нежели обучать собственных сотрудников». Поэтому менеджер по бережливому производству работает на собственный имидж, повышая свою известность в качестве успешного профессионала на рынке. Речь может идти об экспертной ветви развития специалиста.
Павел Рабунец имеет свое мнение на этот счет: «Карьерные перспективы сложно оценивать абстрактно. В случае верного понимания сути преобразований собственниками или инициаторами этих преобразований, а также предельно четкого понимания целей у lean-менеджера перспективы весьма радужные. Опять же, все это беря во внимание, что любой сотрудник бережливого предприятия должен быть в той или иной степени lean-менеджером. Стать директором по производственной системе есть шанс у любого оператора, мастера, менеджера. Почему нет?»
Александр Рогожин считает, что для руководителя перспективы выражаются в следующем: либо рост до генерального директора (чья функция, как известно, все же развитие, а не оперативная деятельность, как сейчас на большинстве предприятий), либо позиция консультанта (в топ-4)/руководителя направления «Бережливое производство» (в других консалтинговых компаниях).
Ирада Маруненкова конкретизирует: «Точно так же, как стать lean-менеджером может сотрудник компании практически с любым бэкграундом, так и перспектив для последующего развития впереди множество. В крупных холдингах зачастую направление lean вынесено в отдельное структурное подразделение, руководящие должности в котором занимают высокое место в иерархии всего предприятия. В компаниях поменьше опыт внедрения систем бережливого производства за спиной дает сотруднику несколько очков вперед, если тот желает развиваться в области управления. Остается, конечно, консалтинг. Объективно, в России не очень широко представлено бережливое производство как отдельное направление консалтинга, но оно все чаще входит в направление «Повышение операционной эффективности/Performance Management/Organization Performance». Соответственно, существует широкий спектр потенциальных позиций разных грейдов, количество которых со временем будет только расти».
Плюсы и минусы профессии
Достоинством профессии является безусловная возможность реализовать свой творческий потенциал и внедрить что-либо новое, интересная работа с проектами и общение с людьми. Кроме того, совместная деятельность с разными отделами дает новые знания о бизнесе и помогает наладить новые связи. О минусах специальности говорит то, что огромный объем работы «гуру» LEAN все же придется выполнять в одиночестве. Часто компании не готовы идти до конца и доводить процесс реорганизации производства в режим «бережливости» целиком.
К плюсам Павел Рабунец относит довольно высокие заработные платы и «экзотичность» профессии, что вызывает интерес. «Но есть одно обстоятельность, которое можно считать и плюсом, и минусом одновременно. «Заразившись» идеей бережливого производства, поняв основные принципы, осознав важность ценности для потребителя и научившись видеть потери, вы будете совершенно другим человеком. Вы с легкостью сможете определять потери и их источник, находить узкие места и способы их нейтрализации. Вы будете очень ценны как работник, и это плюс. Но в обычной жизни будет довольно тяжело смотреть на действительность – вы будете понимать, что многое устроено и идет не так, как нужно, что процессы медленны и состоят практически из одних потерь. Естественно, вас это будет раздражать, и это, наверное, в чем-то минус».
Плюсом является возможность «изменить мир», ведь любой завод — это целая планета.
Александр Рогожин высказывает мнение, что плюсами, в первую очередь, становится возможность «изменить мир», ведь любой завод – это целая планета. Во-вторых, это возможность получить контакты, полезные для дальнейшей карьеры. Минусы – неизбежные трудности, т.к. «мир» менять сложно (иначе это сделали бы до нас), и зачастую необходимость жертвовать дружбой/союзничеством ради успеха. «Однако что значат эти трудности, когда есть возможность изменить мир?» – вопрошает он.
Ирада Маруненкова рассказывает, что «специфических трудностей, встречающих менеджеров по внедрению систем бережливого производства, несколько, но одна из самых основных – это так называемая «борьба с пользователями». Внедрение lean – это, по сути, процесс управления изменениями, а когда изменения касаются сотрудников компании, то они выходят из своей «зоны комфорта». Иначе говоря, lean-менеджер в обязательном порядке столкнется с сопротивлением сотрудников, потому что никто не любит изменений. Важно, чтобы необходимость использования бережливого производства понималась не только руководством, но и коллективом. Для этого необходимы тренинги и агитация на всех уровнях управления – так называемая «идеологическая составляющая».
Еще одна сложность, прямо связанная с предыдущей, это борьба с бюрократическим аппаратом. Свойственно это в большей степени крупным компаниям с разветвленной структурой. Очень много времени уходит у lean-менеджера на прохождение всех бюрократических этапов, а потому очевидно, что бюрократия должна попадать в фокус lean-изменений в одну из первых очередей».
Источник: HeadHunter
Предлагаю обсудить эту статью-справку в комментариях.
Не стесняйтесь высказывать свое мнение и делиться ссылкой на статью с друзьями в социальных сетях.
Об авторе:
Павел Рабунец
Руководитель и главный редактор Leaninfo.ru. Отвечает за развитие издательского направления - Leanbooks.ru. Преподает "бережливое производство" в Томском политехническом университете.Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях:
Смотрите также:
Оставить комментарий
Для отправки комментария вам необходимо авторизоваться.
Я вот убеждён, что «толковый» директор завода, которого пригласили для Lean при желании за две недели разберётся со всей «спецификой» нового предприятия, и затем запустит активный процесс изменений. Тоже самое и грамотный Lean-менеджер, наделённый всеми полномочиями — правая рука директора, сделает это с такой же скоростью. Именно для этого ищут Lean-эксперта с доказанным опытом и приглашают его за 200 тыс. Здесь динамика изменений — принципиальное отличие от СМК по стандартам ISO (где принято по пол-года интервьюировать отделы и инструкции писать)! А если предприятие уже 3 года топчется на месте со своими 5S и прочими инструментами Lean, а таких примеров — море, то искать лидера перемен среди своих топ-менеджеров или нач. отделов, значит продолжать и дальше топтаться на месте (комментарий к мнению Александра Рогожина).
Вячеслав, я, если честно, не совсем понял, в чем Ваш комментарий.
Я и говорю о том, что лидер должен приходить извне системы.
Но искать рядовых специалистов (т.е. тех, кто будет делать львиную долю работы по наблюдению в гемба, работе с текучкой) на рынке считаю нецелесообразным, т.к. на любом предприятии наверняка есть люди, желающие его изменить и способные это сделать.
Еще раз: лидер, носитель идеи — со стороны, рядовые работники — свои. Среднее звено — возможны варианты, в зависимости от степени «запущенности» предприятия.
А вот действительно lean-менеджер – это в некой степени «предприниматель», который умеет продать идею, просчитать риски и понять, с кого необходимо начать внедрение в первую очередь – с кем из сотрудников общаться, с кем встречаться». Как встраиваться и начинать изменять внутреннюю культуру компании? Какие подходы применять?
Паша, замечательные слова: «Чтобы стать lean-менеджером, вам прежде всего нужно стать просто хорошим менеджером.»
И этому в наших ВУЗах увы… Я предлагаю разобраться в причинах, а это устаревшие методы преподавания в вузах, устаревшие знания и качество преподавания: http://www.leaninfo.ru/2010/09/01/what-teach-and-how-teach/
….Еще одна сложность, прямо связанная с предыдущей, это борьба с бюрократическим аппаратом. Свойственно это в большей степени крупным компаниям с разветвленной структурой. Очень много времени уходит у lean-менеджера на прохождение всех бюрократических этапов, а потому очевидно, что бюрократия должна попадать в фокус lean-изменений в одну из первых очередей»….
… А если предприятие уже 3 года топчется на месте со своими 5S и прочими инструментами Lean, а таких примеров — море, …
…В бережливом производстве есть такое понятие – «гемба», то есть место, где ценность создается (условно говоря, для промышленности – это цех). Именно там должны работать и учиться менеджеры, а не в чистых офисах. Тайити Оно, отец производственной системы »Тойоты», придумал один из самых необычных и интересных способов обучения – «стояние в кругу». Менеджер должен стоять в начерченном на полу кругу, наблюдая за происходящим в гембе, и замечать потери»….
Отличная статья ! Спасибо !!!
Я не случайно выбрала три цитаты, которые, по моему мнению, в большей степени тормозят развитие ПСС Сбербанка, поэтому с 2012 года мы учли все недостатки внедрения ПСС — (2009-2011) и внедряем усовершенствованную концепцию — новую версию ПСС Сбербанка.
Жаль…Знаете, что мне жаль — многие вещи были абсолютно очевидны. Нам в большей степени не хватало Гембы и слышать голос клиента. Однако, не закончу на пессимистической ноте !!!
Все, что делает Герман Греф и его Команда — это здорово, просто медленно очень…(((
Елена, спасибо за отзыв! Рад, что нашли в данной статье многое из своего опыта и опыта Сбербанка. Верю, что вашему банку удастся осуществить задуманное, и, сделав работу над ошибками, построит одну из самых эффективных производственных систем.
А скорость изменений, на мой взгляд, Сбербанк сейчас набрал неплохую. Удачи!)
Возможно мой коментарий не совсем в струю, но!
— в том что компнии топчатся на месте — нет ничего удивительного. Найми они хоть сотню lean-managers, до тех пор, пока САМА Действительная ИДЕЯ «бережливого производства» не будет донесена до всех и каждого, начиная от руководителей организации, до тёти Вали — уборщицы, а главное, пока эта Идея не будет ПРИНЯТА всеми этими людьми — все попытки создать передовое предприятие ни к чему не приведут. Люди будут сопротивляться на местах и никакие приказы руководства тут не помогут. (Говрю не только полагаясь на мнения мировых экспертов, но прежде всего — на свой собственный опыт).
Еще одна огромная ошибка — использовать многочисленные «lean — инструменты», будь то Стандартизация, PDCA, Kaizen, Jidoka, Poka Yoke, 5S, 5 Why? , etc. не понимая главного принципа Lean Management вложенного в него разработчиками Toyota.
Даже европа поняла(скорее разглядела) это к сожалению не сразу. Лишь несколько лет назад «Lean-Manager с большой буквы» Майк Ротер/ Mike Rother (http://www-personal.umich.edu/~mrother/Homepage.html) в своей книге «Toyota Kata, 2009» раскрыл таки завесу этой тайны. Итак (перевожу с немецкого, могу быть не совсем точной): Успех менеджмента Toyota Ротер описывает как «систематическое стремление к достижению желаемых результатов по средством непрерывного!!! использования человеческих способностей!» Итак — Человек — это главная действующая сила в Toyota, ее средоточие. Не только, скорее не столько Методы, Инструменты и Принципы делают Toyota сильной и успешной. Дело в «ежедневном процессе управления, в ежедневном развитии особой Модели Поведения Человека и Модели его Мышления по средством ежедневного Обучения, Изучения и в дальнейшем Воспроизведения». Toyota занимается главным образом использование, обучением и укреплением компетенций! своего персонала. Как она это делает? «Из Рутины и Привычки складывается/ состоит Культура Toyota, ее Конкурентноспособность и Приспособляемость. Рутина и Привычка определяют Способ Действия/Поведения любого сотрудника в Toyota каждый день!» Дело в том что каждый человек работает/решает возникающие проблемы по единой разработанной схеме (Toyotas Problem Solving).Эти пять простых шагов решения проблем заучены буквально как Отче Наш каждым в компании Toyota, этот способ Мышления и Действия становится очень скоро для каждого новечка в Toyota Рутиной и Привычкой.
За сим прервусь… хотя не описала еще и десятой доли.
Печально, что пока в России по моим наблюдениям специалисты в Lean еще не дошли по сути самой идеи, самого принципа Lean Management, хотя это не удивиленьно, европа уже более 20 лет обучается в Toyota, смотрит за всем происходящим «из-за плеча», но сам смысл уловили только единицы и буквально недавно.
P.S. Гн. Рубанец — Ротер должен быть в вашей библиотеке непременно. Пока все что есть в ней (библиотеке, имею в виду Lean азбука) просто бессмысленный материал. Простите за откровенность и мой русский.
Могу перевести на русский эти знаменитые 5 Шагов по Ротеру (Toyotas Problem Solving). Важно! — Это не PDCA!
Кристина, спасибо за столь развернутый и ценный комментарий!
Вы очень правильно акцентируете важность не количественного, а качественного понимания сути бережливого производства и системы Тойоты, а также выделяете одну из главных ошибок всех горе-внедренцев, в том числе российских. Стремление освоить непременно сразу и непременно все инструменты — затея популярная но тем не менее, бесперспективная. Я уже достаточно долго и упорно настаиваю на развитие собственной производственной системы компании через решение проблем, чтобы методы и инструменты не навязывались теорией и менеджментом сверху, а органично рождались внутри организации.
Здесь я рекомендовал бы ознакомится с идеями Стивена Спира. В довольно сложной для новичка, но открывающей глаза книге «Догнать зайца» («Chasing the Rabbit» или «The High Velocity Edge»), он очень подробно и дотошно открывает причины успеха Toyota и других быстродействующих организаций, и во многих компаниях находит подтверждение необходимости решать прежде всего проблемы, и прежде всего в месте их возникновения.
Идеи Ротера, любезно озвученные здесь вами, мне симпатичны. Я поддерживаю особую и главенствующую роль человека в успехе Toyota или другой «тойотоподобной» организации. Особенно мне нравится превращение решение любой проблемы в нечто предельно привычное и даже рутинное.
С удовольствием прочитал бы на русском об этих 5 шагах Ротера. Если вы будете переводить этот пласт, предлагаю вам опубликовать его не в виде комментария, а в виде заметки здесь в блоге. Это будет очень полезно для посетителей, к тому же обсуждать конкретную тему будет намного удобнее в отдельной посте.
С удивлением обнаружил, что вы обращали наше внимание на работу Ротера еще прошлым летом. Но я, к сожалению, пропустил ваши сообщения в группе Вконтакте http://vk.com/topic-1140642_22849395?post=861 и http://vk.com/topic-1140642_22849395?post=862 .
Кстати, интересно бы привести параллели с иными уже известными способами решения проблемы, как, например, одно из самых известных «5 Why 1 How», который практиковал Тайити Оно. Или решение проблем, с использованием форм A3 в Toyota.
Насчет запутанности Лайкера соглашусь, но выкидывать его я не рекомендовал бы) Книга все-таки хорошая. Одна из любимых. Я говорю про Дао Toyota (Toyota Way).
Да и насчет бессмысленного материала в библиотеке вы наверно все же погорячились:) По крайней мере надеюсь на это. Все-таки в библиотеке собраны практически вся из доступных на русском литература по бережливому производству и производственным системам, в том числе первоисточники.
Только вот про lean-азбуку не понял… Или это вы имеете в виду lean-библиотеку? Или наоборот?
Жду вашего решения на счет перевода и публикации шагов Toyota’s Problem Solving по Ротеру и сравнении этого метода с другими известными.
Еще раз спасибо за ваше сообщение!
Статья очень интересная. Но есть небольшой перекос в сторону опять же раскрутки бренда лин-менеджера. Особенно это явно видно, когда озвучиваются суммы гонораров лин-менеджеров. Зачем это надо? Есть риск за деньгами не увидеть или потерять суть и содержание философии бережливого производства. Суть же я вижу в преданности делу, любви к людям, ответственности перед коллективом, в котором трудишься, и обществом, перед самим собой. Деньги в данном случае не должны мешать.
На одном из блогов по бережливому производству мне попалось высказывание одного из консультантов-коучей по бережливому производству, который обиделся на своего работодателя за то, что работодатель неправильно подсчитал эффект от его работы и соответственно не доплатили лин-менеджеру за его работу. Далее следовали нелицеприятные высказывания в адрес работодателя о его жадности, хитрости и непорядочности. Я сомневаюсь, что в Японии такое возможно. Да и на некоторых наших предприятиях тоже. Там не деньги главное, а личное самосовершенствование, которым хочется заразить окружающих, и преданность делу, которым занимаешься.
Очень верные слова, Дмитрий, про преданность и любовь к делу, ответственность. На мой взгляд, настоящий бережливый человек видит цель не в деньгах, а в изменении себя, предприятия, мира. Правда без этих бумажек, на которые все покупается, жить нельзя. Разве что заниматься натуральным хозяйством, так сказать, lean-фермерством заниматься. Но и здесь вряд ли можно абстрагироваться от окружающего мира.
Никуда не денешься — вопрос оплаты труда будет стоять. И как вы правильно написали — деньги не должны мешать в процессе изменения мира к лучшему. Но и их отсутствие или недостаточность не должны быть препятствием.
В общем, сложный вопрос…
Про раскрутку и баснословные суммы — здесь скорее обобщенное мнение нужно складывать. Озвученные гонорары — это лишь суммы вытащенные из контекста. Да и я в общем то предусмотрительно указываю, что не везде готовы платить так много, как сообщают известные агенства по подбору персонала.
В то же время вопрос об обиде на работодателя не такой очевидный и однозначный. Сложно выявлять, кто прав, а кто виноват, зная только чье-то мнение.
Оплата труда должна быть достойной и не ущемлять ни работника, ни работодателя.
Трудно согласиться, хорошее материальное стимулирование одних, будет способствовать всеобщему вовлечению персонала и широкомасштабному внедрению на предприятии. В России люди очень любопытны и всегда считали деньги в чужом кармане, поэтому уровень оплаты труда любого из специалистов — всегда желанная тема для обсуждения.
Но вот приходит на завод высокооплачиваемый лин-менеджер консультант с целью заинтересовать всех работников реализовывать ему пока одному ведомую политику в области управления персоналом, обучения и вовлечения его (персонала) в мероприятия по реализации этой политики. Довольно быстро узнав о вознаграждении, которое получит этот лин-менеджер, работники в большинстве своем просто саботируют любые улучшения, даже осознавая, что это реальные улучшения, которые облегчат их труд и быт — просто из вредности и зависти.
На мой взгляд, руководству компаний следует начать сначала с отбора, а затем обучения высшего и среднего управленческого производственного персонала отдельно в теории, а затем на заводе на практике, сделать из этих менеджеров лин-менеджеров-тренеров и лидеров на производстве, а уже они со своим авторитетом смогут более продуктивно сработаться с рабочими, обучая их.
Меня не покидает смутное сомнение, что многие из сегодняшних новых лин-менеджеров просто набивают себе цену. Возможно я не прав и клевещу на достойных людей. Но какой пример они принесут молодежи, которая сейчас выбирает, кем стать. Оценивая материальное вознаграждение в качестве критерия выбора, в «нашу» отрасль управления придет множество алчных, работающих на результат (чаще всего свой собственный), а не на долгосрочную перспективу для предприятия, «лин-менеджеров», раскручивающих себя как бренд.
Мы получим «тренеров», дающих временные улучшения, а не «воспитателей», работающих на долгосрочную перспективу.
Дмитрий,
озвученную Вами проблему, что называется, «трогал» своими руками, будучи как упомянутым «лин-менеджером», так и подмастерьем такого менеджера.
Но лично у меня таких проблем было не очень много, т.к. я сразу говорил, что а) с меня и спрос кратно больше и б) никогда не стеснялся пойти в цех и поработать вместе с рабочими. Поэтому особого саботажа лично по моим инициативам было мало, в крайнем случае, говорили — «Саш, ну вы-то уедете, а нам с этим работать! А я за такие деньги в два раза больше работать не собираюсь!» Приходилось снова идти в цех, делать операции своими руками и иногда действительно отказываться от улучшений, т.к. они действительно были неудобны для персонала.
А большинство проблем с саботажем зачастую были связаны с менеджментом среднего звена — ведь добавляемая ими ценность весьма сомнительна и они прекрасно понимали, что после внедрения либо будут вынуждены работать совсем по-другому, либо просто окажутся ненужными…
Но тут совсем не в зарплате дело.
Я не совсем согласен с Вами, Дмитрий. Мысли о том что кто-то должен проникаться духом улучшений и т.д. это все слова. Почему ты, как хороший специалист помогаешь владельцам бизнеса экономить деньги а сам должен питаться преданностью делу? Не согласен. Это первое. Второе. Так уж сложилось что лин-менеджер это человек который должен постоянно совершенствовать свои знания, и теорию в том числе. Плюс обмен опытом, стажировки и т.д. Все это стоит не очень дешево, и никто не хочет принимать в качестве оплаты преданность делу. Поэтому, на основе собственного опыта поиска работы в этой сфере, могу сказать что цифры заработной платы озвученные автором (по крайней мере нижний ее предел) вполне реальны для человека с опытом 3-4 года.
Павел, молодец. Статья нужная, но позвольте, внести несколько комментариев
1. Если говорить о подборе лин – менеджеров, то стоит задаться вопросами:
— насколько глубоко собственник и директор готовы идти на преобразования при повышении эффективности ф.х.д. предприятия? Имеется ввиду: заниматься подсистемой бережливого производства и погрязнуть в инструментах б\п (примеров достаточно), или готовы к кардинальному изменению системы предприятия и, соответственно, корпоративной культуры. В конце – концов, цель – создать бережливое предприятие: сформировать бережливое мышление, через совершенствование процессов и подсистем бережливого проектирования, бережливого учета, бережливого маркетинга и продаж…?
— готовы ли сами участвовать, обучаться и менять свои представления и методы об эффективной организации и управления (бережливое управление) при реализации главной цели – создании большей ценности для Потребителя?
— Если готовы к декоративным изменениям, то требования к лин – менеджеру: опыт работы начальником цеха, мастера или отдела, знание и опыт практического применение инструментов б\п — достаточно. Полномочий на уровне цеха — достаточно. В этом случае и свои кадры подойдут.
— Если готовы к кардинальным изменениям, то и требования соответственные, т.е. : высококомпетентный менеджер со «стороны» с опытом работы: директором, антикризисным управляющим, практического применения инструментов и методов (бережливых подсистем: производства и логистики, учета, проектирования, маркетинга и продаж, управления…). В этом случае – полномочия не ниже 1 – го заместителя директора, опыт работы в данной сфере не важен. Хороший менеджер разберется со спецификой за 1 – 2 недели (в этом я согласен с коллегами).
2. Хотелось бы напомнить, что подсистема бережливого производства составляет всего 15-20% от общего количества Потерь в системе предприятия. Хотя на практике для предприятий с традиционной системой «массового производства» и эта сумма довольно внушительна. Основная доля Потерь кроется в подсистеме проектирования и разработки продукции или услуги, т.к. именно эта подсистема больше всего влияет на процесс создания большей ценности для потребителя. Внедрение подсистемы бережливого производства – это лишь первый шаг на пути создания бережливой системы организации и управления предприятием, так как более простой и наглядный. Проще и наглядней представить материальные потоки, чем информационные и финансовые… Внедрение подсистемы бережливого проектирования и разработки продукции или услуги на первоначальных этапах требует кардинального изменения всей системы предприятия и корпоративной культуры. А к этому основная часть менеджеров и собственников пока не готовы…
Олег, не совсем понял Ваши комментарии.
1. Если готовы к декоративным изменениям, то требования к лин – менеджеру: опыт работы начальником цеха, мастера или отдела, знание и опыт практического применение инструментов б\п — достаточно. Полномочий на уровне цеха — достаточно. В этом случае и свои кадры подойдут
А зачем тогда вообще нужен Лин? На мой взгляд, нельзя быть чуть-чуть
беременнойбережливым.2. Хотелось бы напомнить, что подсистема бережливого производства составляет всего 15-20% от общего количества Потерь в системе предприятия
Не совсем понял, о чем Вы. Вы имеет в виду, что основная доля потерь — не в производстве или само бережливое производство является источником потерь?:)
Основная доля Потерь кроется в подсистеме проектирования и разработки продукции или услуги, т.к. именно эта подсистема больше всего влияет на процесс создания большей ценности для потребителя. Смотря в какой отрасли. Насчет энергетики и непрерывного производства в целом не готов согласиться (если мы, конечно, не считаем деятельность производственно-технических отделов проектированием продукции).
Александр. По поводу.
1.»А зачем тогда вообще нужен Лин? На мой взгляд, нельзя быть чуть-чуть беременной бережливым».
И я про тоже. Приведите хоть один пример в России, где лин внедряется комплексно и системно (предприятие это система из 5-ти подсистем).
2.
«Не совсем понял, о чем Вы. Вы имеет в виду, что основная доля потерь — не в производстве или само бережливое производство является источником потерь?:)
Я имею ввиду, что основная доля потерь не в производстве (15-20% от общей доли потерь предприятия или затрат от общей себестоимости продукции или услуги).
Предлагаю рассматривать предприятие как систему, говорить о бережливой системе предприятий (производство одна из подсистем…). От сюда и подход к отбору лин — менеджеров.
Честно пока не вижу ни в России, ни в СНГ комплексных программ перевода предприятий на бережливые системы.Модное увлечение на уровне отделов и подразделений.
Чуть — чуть беременные…
Смотря что считать бережливостью…
Если предприятие регулярно ставит себе амбициозные цели и достигает их вне зависимости от ситуации на рынке в течение лет пяти, на мой взгляд это и есть наилучшее свидетельство системного подхода к внедрению улучшений.
Про пять подсистем — просвятите, пожалуйста (я так понял, Вы пытаетесь выделить пять ключевых этапов цепочки создания ценности — продажи, проектирование, производство, МТО, сервис?) — никогда не встречал подобного подхода.
В моем понимании, чтобы избежать «модного увлечения», надо ставить цели для всего бизнеса и для их достижения делать те улучшения, которые к выполнению этих целей приведут. Другими словами, поступать в полном соответствии с теорией ограничений.
ОТдельное внедрение Лин в отдельных процессах/системах, на мой взгляд, не так эффективно.
«Смотря что считать бережливостью…»
1.Бережливость для организаций и предприятий — это «бережливая система организации и управления» — аксиома (не линейно — функциональная, а матричная).
2.На счет амбициозных целей и их достижения — без фундамента? Словоблудие.Все временно т.к.держится на топах и их связях.Россия…
3.На счет пяти подсистем (бережливых)-странно, что не слышали.Не совсем то, что перечислили, а это фундамент любого предприятия.Неудивительно общее заблуждение.
4.На счет ТО — это один из многочисленных инструментов и то не самый главный.
5.На счет последней реплики. То что вы не поняли — не удивительно.В таком заблуждении основная масса «бережливцев»
4.В рамках статьи — это не тема дискуссий…
Начну с п.2. Фундамент нельзя построить, не понимая, каким будет дом. Не имея четких целей, нет смысла заниматься «системными вещами», т.к. система в первую очередь характеризуется целью.
1. Что такое «бережливая система организации и управления»? Расскажите, пожалуйста, в чем она выражается? Чем отличается от небережливой?
3. Так просвятите уж неграмотных, какой должен быть фундамент, а то мы-то не знаем))
4. Какой инструмент самый главный? На мой взгляд, безапелляционно делать инструменты главнее других, не зная конкретной ситуации, не совсем корректно.
PS. Про предприятия, системно повышающие свою эффективность — навскидку, могу назвать РУСАЛ, Сибур, ОГК-5 и ОГК-4. Мосэнерго тоже вполне неплохо продвигается. Может быть, у них, не очень красивые фотографии 5С, но цели свои предприятия выполняют — а это, на мой взгляд, главный критерий.
В РУСАЛе особо отмечу БрАЗ — я там был лично в середине 2000х и в разгар реформ. Могу Вам ответственно заявить, что реформы действительно радикальные и эффект от них очевиден.
1.Бережливость для организаций и предприятий — это «бережливая система организации и управления» — аксиома
«Ай да Пушкин, ай да сукин сын!»
С добрым, утром Александр.
«Начну с п.2. Фундамент нельзя построить, не понимая, каким будет дом. Не имея четких целей, нет смысла заниматься «системными вещами», т.к. система в первую очередь характеризуется целью».
1.Вполне согласен, на счет дома бережливого предприятия. Если TPS и дом б\п многие представляют.То с домом б\с предприятия — проблема.
2.Начнем с того, что Б\С — тотальное управление затратами, основанное на 2-концепциях (таргет — костинг, и кайдзен — костинг на базе ФСА и дифференциального метода учета затрат).
3.Я не об инструментах, а ситуация складывается от ценности в производимой продукции или услуги для потребителя…От сюда и видение будущего и реорганизация о.у.с.
4.Повторяю — это не тема для обсуждения в рамках данной статьи, а то некоторые коллеги пере возбуждаются.
5.Вы с Павлом молодцы, тему поднимаете.Где — то я согласен с Валерой.
P\S.Если тема интересна могу вам или Павлу сбросить набросок статьи на заданную тему. Там и обсудим.
«кайдзен — костинг на базе ФСА»!!!!!
Как тут не перевозбудиться!
С добрым утром, Марсель.
«кайдзен — костинг на базе ФСА»!!!!!
Как тут не перевозбудиться!
Для начала порекомендую ознакомиться с работами Каплана, Маскела…
Потом готов обсудить в другом формате.
Павел, отличная статья! Профессия сложилась, это верно. Про дефицит тоже в яблочко: настоящих грамотных lean-people, способных и желающих постоянно и детально разбираться в operations, крайне мало.
Саша, спасибо! Есть идеи как бороться с дефицитом? И стоит ли бороться?:)
Выращивать на предприятиях и в компаниях с правильным климатом или на проектах. Лучше learning-by-doing ещё ничего не придумано.
Полностью согласен! Научение действием и только!
А как тогда удерживать их в «семье»? Или так — почему многие уходят?
Какая профессия сложилась? Вы что! ;)
Вникнитесь в требования и комментарии…
Чтобы оторвать вас немного от очень правильных деталей описания, предложу весь фотопортрет.
Помнится, гулял когда-то по сети пример вакансии водителя, который должен обладать умениями управлять и газелью и формулой-1, иметь высшее техническое образование + дополнительное экономическое, уметь самостоятельно выполнить ремонт всех узлов автомобиля, выполнять функции швейцара и официанта при возимом директоре, быть материально ответственным за груз, уметь решать вопросы с поставщиками, иметь опыт управления люкс-автомобилями не меньше 10 лет и быть не старше 30 лет, ну и так далее…
Посмотрите на этого бедного лин-менеджера, портрет которого нарисован в статье и комментариях… Очень похоже на то, что это «супергерой_который_может_решить_все_наши_проблемы». И стратегию развития нарисовать, и персонал на баррикады поднять, и обладать технологическими знаниями в заданной отрасли, и руководителя своего, падающего от усталости, уметь поддержать, и бузотеров приструнить и… и… и… И еще не мешает опыт работы за рубежом (чтобы, типа, знал, как все должно быть правильно) и опыт применения этого опыта в России (чтобы, типа, умел придумать как из нашего барахла сделать конфетку, не особо напрягая гендиректора и других высших руководителей — а то им неудобно будет в их креслах без дела сидеть). А. Да. Еще и продавать должен уметь. Всем и все. Рабочим — идею, что нужно что-то делать, менеджменту — идею, что нужно куда-то развиваться, собственнику — идею, что нужно быть социально ответственным собственником… Ну и так далее.
;)
Не удивительно, что таких людей мало и что предлагают за них до чёртиков много.
Анталу жутко везет, если они смогли найти за три месяца целых четырех таких человек. ;)
Валера, тихо!:) Теперь все будут знать, что ты супергерой, и что Бэтмен вместе с Человеком-пауком существуют:)
А если серьезно — это ведь обобщенный портрет, составленный из различных мнений целого ряда людей. Все эти характеристики складывать не следует. Тут лучше не сумму искать, а среднее арифметическое искать.
Разное понимание вопроса и «профессии» — и вроде бы не должно быть такого, но в каждом отдельном случае это понимание верное…
Не поддерживаешь?
Согласен с Павлом, как то нескромно Вы, Валерий…
Нет нет, Марсель, я Валерия вовсе не хотел «подкалоть» или «потроллить», как вы подумали. Я на самом деле считаю его очень профессиональным. А супергероем я так в шутку назвал Валеру в ответ на его собственную метафору.
В то же время я готов каждого из нас назвать в той или иной степени героем и даже с приставкой супер. Ведь мы все, все lean-people ежедневно меняем мир к лучшему. Это самое главное.
Кстати, коллеги, обращаю ваше внимание, что Александр Рогожин — один из автор комментариев на вопросы, заданные HeadHunter, также принимает участие в дискуссии. За что Александру большое спасибо!
Можете задавать и комментировать мнения всех участников статьи-справки. Быть может кто-то и из Antal примет участие в обсуждении.
А как бороться с бюрократией? Как заставить генерального директора принимать решения самостоятельно, а не отправлять лин-менеджера из кабинета в кабинет за решением простейшего вопроса — прикрутить полочку на производстве? Да, не у всех есть МВА и техническое образование, но есть богатый опыт от простого оператора до менеджера Лин и понимание всех происходящих процессов. Есть люди с несколькими высшими образованиями, но так и не научившиеся это образование применять. Я согласна с ребятами, что нужно взращивать своих толковых будущих менеджеров на производстве, а не переманивать с чужих предприятий. А что касается денег: неплохо было бы получать такую зарплату и иметь полномочия принятия решений, да только кто их даст — вот в чём вопрос!
в этом и смысл, чтоб я lean-менеджер мог помочь отработать (отладить) схему всех бюрократических проволочек. Для этого собственно и призван «бережливец» на начальном этапе развития «бережливого производства» помогать оптимизировать все эти приграды.
а по поводу извне лин-менеджеров, то я «за». За частую (даже японцы и американцы) приглашают из вне специалистов, ибо есть мнение (и я согласен с этим) что на своем производстве со временем «глаз замыливается» на поиски потерь и оптимизации процессов.
А еще мне понраилось решение о полномочиях в принятии решений. в моем случае это камень преткновения о который разбилось немало хорошего.
Ага, это один основных из принципов: права должны быть равны обязанностям.
Начинают требовать с людей, а права им не дают, и получается бессмыслится. Тут прав недобор.
Или сидит один из высших руководителей с почти безграничными полномочиями, в ус не дует, и к обязанностям с халатцой относится, и на место поставить его некому. Это уже перебор прав получается.
Характерным признаком злоупотребления равенством прав и обязанностей является повсеместное обрезание прав у сотрудником: закрытие доступа в базах данных, ограничения права подписания документов, сужение круга решаемых вопросов которые имеет право решать сотрудник.
Мда.
А те кто может принять решения относятся к этому спустя рукава.
И по нарастающей: недовольство, неудовлетворенность, простои, снижение мотивации и показателей труда, текучка.
>>…поэтому с 2012 года мы учли все недостатки внедрения ПСС — (2009-2011) и внедряем усовершенствованную концепцию — новую версию ПСС Сбербанка
Да не потому вы внедряете «новую ПСС», что «учли все недостатки», не гоните пургу.
Вы потому это делаете, что прикупили новую команду забугорных ПСС-советчиков, а у них — свой взгляд на ваши потуги.
Вот и вся причина: новые получатели бабла. Индус свое дело сделал, индус может уйти.
На его место придут другие.
Плюсы и минусы профессии
«Но в обычной жизни будет довольно тяжело
смотреть на действительность – вы будете понимать, что многое устроено и идет не так, как нужно, что процессы медленны и состоят практически из одних потерь.»
Вот под таким девизом живу уже несколько лет. Если-бы Вы знали, как это тяжело.
Разрушать,не строить. А вы разрушители, все ваши кайдзены разрушительны. Есть русская пословица «Попроси дурака богу молиться» продолжать не буду. А тут японскому богу молиться всех принуждаете! да за отличную зарплату! Делитантов ангажированных на производство присылали с книжечками «Мура» «Мыра».Кого вы учить собрались,русских??! Вместе с вами пришла замена умных специалистов на вас приблудных. Результат для вас нужный.Результат для вас правильный. 5-балов. Мы увольняемся. И вы побеждаете.Через год будете новое предприятие разрушать. А мы из пепла встанем,но уж если поднимемся,ваших денег не хватит, что бы спрятаться от возмездия. Вы сейчас то -,что вовремя войны ПОЛИЦАИ.
Приходилось мне видать таких консультантов из консалтинга — сочувствую.
Для меня все эти нововведения: Lean, бизнес — процессы, мотивации, бюджетирование, супервайзеры есть давно забытое старое, которое прикрасно существовало в стране СиСиСиПи, и которое продается сейчас под видом супер модных новинок.
Организация становится неуправляемой и руководители не знают как с ней справится, вот и бросатются на всякие «нововведения».
Вы внедряются на предприятия с миллионными оборотами,и госсзаказами. Первая ступень внедрения новое положение о зарплате. А дальше на высокоплачиваемые должности устраивают Вас-безродных создавай казенкоманды,которые запланированно не приносят долгое время положительных результатов. И по завершении временного срока договора получаете «Гонорар»!
От кого? Кто вам платит,и кто в этом заинтересован? Хозяин завода? который вы уже разрушили. Или правительство,в подготовке вступления в ВТО,заинтересованное в развале экономики России.
Разговор идет в разных плоскостях и суть его не ясна.
Лидия!
Могу за Вас только порадоваться: самый лучший опыт складывается на отрицательном.
желание жить уже шаг к оптимизации
из некоторых комментариев вычитал, что «.. нужно быстрей куда то бежать..». Только лоб не расшибите, мы хотим будущее построить или «яишницу сечас по быстрому пожарить»?
По поводу «Сбербанка», можно сказать следующее… а какой банк еще может показать такое (в хорошем смысле слова) развитие? Не нужно торопиться, это касается и других отрослей предприятий. Да, нужно заниматься устранением потерь и оптимизацией процесса… но нужно понять восточную тонкость — «нужно не торопиться, а быстро выполнять действия» (это моя цитата).
Получаете «Гонорар»!
От кого? Кто вам платит,и кто в этом заинтересован? Хозяин завода? который вы уже разрушили.
Кем в правительстве России утверждена программа «Бережливого производства» .