В начале этой недели я обращал ваше внимание на интересную особенность в посещаемости блога — к концу недели она заметно падает. Хотя опрос не показал чего-то определенного, и мнения о том, стоит ли стимулировать интерес к бережливому производству на выходных, разделились, я все же решил предложить вам подумать  о Lean и операционной эффективности в эти субботу и воскресенье. Тем более повод очень интересен.

Издание Harvard Business Review объявило конкурс «Лидерский минимум 2012». Организаторы предлагают оценить сложные управленческие ситуации и потренироваться в решении реальных бизнес-задач. Для участия в конкурсе необходимо решить одну или несколько бизнес-задач партнеров конкурса. Решения принимают с 16 января 2012 г. по 31 марта 2012 г. включительно. Время еще есть.

Одним из заданий конкурса, над которым я и предлагаю вам подумать, является решение кейса о Бизнес-Системе Северстали (БСС). Собственно, это задание я приведу ниже, здесь вы можете ознакомиться с ним, а отправить ответ нужно на странице конкурса на сайте HBR.

В комментариях к этой заметке предлагаю обсудить этот конкурс, бизнес-ситуацию, и, быть может, решения, которые можно принять в данном случае. Более того, так как шансов победить в конкурсе будет больше, если мы объединим наши усилия, я предлагаю всем заинтересованным поработать над решение вместе, и затем отправить результат коллективного труда. Командная работа, на мой взгляд, всегда более эффективна нежели одиночные попытки.

Итак, ниже непосредственно само задание:

«Северсталь» хочет достичь большего

Одна из крупнейших мировых сталелитейных и горнодобывающих компаний внедряет новые методы организации производства, управления бизнес-процессами и людьми. Результаты говорят сами за себя: на всех производственных участках, где осуществляются данные изменения, эффективность работы повышается, сокращаются издержки и потери, растет инициативность сотрудников. Но как сохранить на высоком уровне темп изменений и активность персонала после того, как команда менеджеров, проводящих изменения, завершает непосредст­венную работу на производственных участках?

Руководство «Северстали» в рамках дальнейшей стратегии развития утвердило амбициозную цель —  к 2015 г. войти в ТОП-5 мировых лидеров отрасли по прибыли EBITDA. Для этого компании нужно за пять лет увеличить данный показатель вдвое. При этом компания намерена сохранить лидирующие позиции в отрасли по эффективности, выйти на мировой уровень по основным показателям безопасности труда (lost time injury frequency rates) и работы с клиентами.

Бизнес-система «Северстали» — способ «достичь большего вместе»

Для реализации стратегии в 2010 году была запущена бизнес-­система «Северстали» (БСС), которая объединила проекты и инициативы, направленные на дальнейшее повышение эффективности. Важнейшими проектами БСС, требующими вовлечения и участия всех сотрудников, стали:

• Постоянное совершенствование (внедрение инструментов бережливого производства, сокращение потерь и издержек);
• Безопасность труда (снижение травматизма, изменение культуры безопасности);
• Клиентоориентированность (максимальное удовлетворение потребностей внешних и внутренних клиентов);
• Люди «Северстали» (формирование единой корпоративной культуры, приведение в соответствие с ценностями и стратегическими целями компании системы подбора, оценки и развития персонала, организационной структуры и компенсационной политики, улучшение социально-бытовых условий на производстве, развитие системы коммуникаций и обратной связи);
• Бизнес-стандарт (внедрение бизнес-процессов на основе единой ERP-системы на базе SAP).

Результатом реализации проектов БСС должно стать получение дополнительной прибыли благодаря совершенствованию внутренних процессов, влияющих на объемы производства и себестоимость продукции. Таким образом, Бизнес-система наряду с M&A и органическим ростом стала одним из ключевых инструментов достижения стратегической цели «Северстали». Ожидается, что внедрение БСС в 2015 году обеспечит около $1 млрд EBITDA компании.

Внедрение Бизнес-системы 

Изменения в «Северстали» начались с производственных подразделений. В компании был создан проектный офис (Центр по развитию БСС), который вместе с внешними консультантами разработал методики внедрения проектов.

Все производственные подразделения были разделены на участки. Внедрение БСС в них осуществляется по специальному графику. Помощь производственникам в реализации проектов оказывают проектные менеджеры (навигаторы), которые прошли обучение методикам. Каждая команда работает на участке в течение 32 недель.

Навигаторы занимаются поиском потенциала для улучшения ключевых бизнес-процессов, консультированием и обучением линейных руководителей и рабочих. Акцент при этом делается на применение методик бережливого производства, разработку и внедрение ясных стандартов работы, а также четкое описание желаемого результата работы.

Большое внимание при этом команда проекта уделяет изменению менталитета и поведения сотрудников­ на рабочих местах. Серьезные изменения произошли в системе мотивации, которая позволила активным и успешным работникам зарабатывать больше за счет достижения амбициозных целей. Кроме того, сотрудники начали участвовать в работе команд по решению проблем. Благодаря этому было реализовано большое количество инициатив по улучшению организации производ­ства и социально-бытовых условий.

Особое внимание в проекте уделено развитию линейных руководителей, которые должны быть не просто начальниками, но и наставниками для своих подчиненных. Для этого они прошли обучение по разработке ключевых показателей эффективности (КПЭ), постановке амбициозных (и базовых) целей, быстрому принятию решений и делегированию полномочий, регулярному анализу результатов работы, а также формированию эффективной организационной структуры, стимулирующей совершенствование.

Пример работы на участке 

Одним из пилотных участков внедрения БСС стал цех «Стан 2000» Череповецкого металлургического комбината (ведущего предприятия ОАО «Северсталь»). Цех производит металл разнообразного сортамента для автомобилестроения, судостроения и ТЭК, а также обеспечивает подкатом производство холоднокатаного листа и цех гнутых профилей. На участке занято 385 человек технологического персонала (с учетом руководителей).

Основными показателями работы для замеров стали: объемы производства, качество готовой продукции (брак, несоответствие), уровень травматизма (количество несчастных случаев).

Все вопросы при внедрении БСС решались путем получения фактиче­ских результатов замеров и наблюдений­, а также вовлечения в процессы решения проблем и разработку стандартов, как рядовых работников, так и руководителей.

За период проекта удалось повысить общую эффективность оборудования Стана 2000 более чем на 10%. Данный показатель был достигнут за счет снижения времени переналадки оборудования стана (при изменении марок прокатываемой стали) с 18,5 мин. до 14,5 мин., а также путем снижения потерь из-за пауз на 6% от общего времени работы стана. Помимо стандартизации технологических процессов еще одним фактором повышения производительности стали мероприятия по снижению как плановых, так и внеплановых простоев, полученный эффект составил порядка 1,8% от общего времени простоев. В долгосрочной перспективе была определена возможность дополнительного увеличения эффективности оборудования еще на 9%.

Повышению эффективности системы управления на участке также по- служил ряд организационных мероприятий. В частности, были реализованы стандарты проведения совещаний, внедрена система визуализации результатов работы для каждой смены, принята система оперативной работы с возникающими проблемами через «Доски решения проблем» и «Стенд контроля состояния оборудования». Основными трудностями при внедрении изменений на этом участке стали согласование с руководством цеха выявленного потенциала и включение результатов изменений в долгосрочные цели, а также недостаточная вовлеченность и поддержка персоналом проводимых изменений. Тем не менее проект­ной команде вместе с сотрудниками удалось добиться нужной динамики по всем показателям работы.

Возникшие сложности

После внедрения БСС эффективность работы на всех производ­ственных участках возросла. Однако руководство компании предвидит, что после завершения непосред­ственной работы менеджеров БСС темп изменений замедлится, а активность персонала по использованию внедренных инструментов будет снижаться. В «Северстали» работают над дополнительными превентивными мерами, чтобы постоянные изменения на участках вошли в культуру компании и чтобы не допустить отставания ключевых показателей эффективности в системе управления и в организации работы сотрудников по сравнению с плановым уровнем.

 

Авторы лучших работ будут награждены годовой подпиской на HBR и ценными призами, а также получат возможность реализовать свой проект в рамках компании. Сами работы будут опубликованы на сайте www.hbr-russia.ru с указанием имени автора.

Ответы будет оценивать компетентная комиссия, состоящая из представителей редакции HBR — Россия, академического партнера конкурса (Международный институт менеджмента ЛИНК), Партнера-консультанта конкурса (компания Accenture), а также топ-менеджеров компаний-партнеров.

Окончательные итоги будут подведены до 23 апреля и опубликованы на сайте.

Более подробно о конкурсе и других заданиях читайте на странице конкурса http://hbr-russia.ru/tasks.

Там же форма отправки ответов на задания.

PS

Помимо задания по Северстали там есть еще целых 5 интересных заданий, но на совершенно другую тему. Так что дерзайте!:)

Об авторе: