Предлагаем вашему вниманию интервью с Сергеем Обозовым, где он рассказывает об истоках Производственной системы Росатом, дает комментарии о целях и особенностях процесса внедрения ПСР.

В конце статьи ищите бонус — видео-доклад «Управление производственной эффективностью. Роль Производственной системы Росатом».

Советские истоки

– Сергей Александрович, что такое ПСР и откуда она пошла?

– Производственная система Росатом (ПСР) как система не была придумана или заимствована из других стран и компаний. ПСР является логически завершённым и изложенным в современном контексте видением эффективного управления производственными процессами.

ПСР является преемницей научной организации труда, производства и управления (НОТПиУ) и разработок Минсредмаша, благодаря которым нашей отрасти удавалось достигать кратного роста производительности труда. Кроме того, в ПСР включены и адаптированы под нашу отрасль лучшие достижения и инструменты из других современных методических платформ.

Производственная система «Росатома» (ПСР) — это методики, идеологии и конкретные инструменты повышения производственной и управленческой эффективности деятельности ГК «Росатом» и входящих в госкорпорацию предприятий.

Ещё до революции, в Императорском Техническом Училище (ныне МГТУ имени Баумана) был разработан русский метод обучения практическому мастерству. На заводах России широко начали использовать систему Тейлора. Революция дала толчок развитию комплексного подхода к организации труда, рациональному использованию ресурсов.

Известный ученый Керженцев рассматривает время как важнейший ресурс и в 1923 году создает лигу «Время». Повсеместно внедряется хронометраж рабочего времени и анализ его расхода. Организатор, учёный и поэт Алексей Капитонович Гастев в конце 20-ых, начале 30-ых годов создаёт Центральный Институт Труда, где исследует рабочие операции и рационализирует их. Создаётся модель непрерывного обучения рациональному труду. Речь идет о массовой подготовке квалифицированных рабочих.

Затем, уже в 60-ые годы появилась тема «Минсредмаш и НОТПиУ». Научная организация труда, производства и управления, которая внедрялась в 60-е годы в Минсредмаше дала кратное увеличение производительности труда.

Кроме советского опыта, мы привлекли лучший зарубежный опыт, показавший свою эффективность. Прежде всего, это производственная система «Тойоты» и другие производственные системы, в основе которых лежит бережливое производство.

– Скажите, что именно в ПСР взято от советской системы НОТ?

– Начнём с того, что японский опыт, той же «Тойоты» по сути своей опирается именно на наш отечественный НОТ. В него входит всё — от рациональной организации рабочего места, с тем, чтобы исключить лишние движения и любого вида потери, до эргономики, то есть наиболее правильного с точки зрения удобства и рациональной организации оборудования и рабочих мест.

Это всё было в истории НОТ. Опыт, наработанный в России, активно изучался в том числе и западными учеными. Один из соратников Тейлора, Джилбретт признавал: «Русские глубже нас входят в НОТ. Самобытные русские методы на два десятилетия опередили ЗАПАД!».

Например, по методике по укладке кирпичей, разработанной в ЦИТ, русские втрое опережали своих коллег из США, работавших по методике Тейлора-Джилбретта.

Отечественный опыт публиковался тогда в журналах по научной организации труда за рубежом, в том числе в Германии, которая тогда была одной из наиболее передовых в области внедрения НОТ. Говорилось о том, что именно советский опыт по научной организации труда достоин того, чтобы его очень внимательно изучить. Результаты действительно были очень впечатляющими для того времени.

– На каких производствах внедрялись эти системы?

– Внедрялась эта система повсеместно. Она пропагандировалась и внедрялась не только на машиностроительных предприятиях, но и в конторской деятельности, в деятельности министерств, в строительстве.

Широко известна памятка Гастева «Как надо работать» — это так называемые 16 заветов, многие из которых мы используем и сейчас в ПСР.

Подобные методы тогда внедрялись на всех других производствах. В частности, дальнейшим продолжением явилось стахановское движение. Несмотря на то, что в достижениях именно Стаханова и его бригады было много заложено от пропаганды, это оказался сильный пропагандистский ход, и он дал свой эффект.

– Один рубал уголек, но трое ему помогали.

– Всё верно. Его и его бригаду освободили от всех вспомогательных работ и так далее. Но, тем не менее, сам подход, само стремление к тому, чтобы повысить эффективность труда и достичь максимально возможной производительности на каждом конкретном участке принесли плоды.

Стахановское движение дало свой эффект, и в целом по стране тогда производительность труда поднялась вдвое. Это наши корни, наша история.

Японцы и американцы ещё в те годы внимательно изучали советский опыт, многое из него взяли и сумели на том фундаменте дать импульс дальнейшего развития системам организации труда. Появились их новые модификации, сначала это произошло на Востоке, в Японии, а потом вернулось на Запад, в США. Причем японцев, как это ни парадоксально звучит, сразу после войны учили американские учёные — Деминг и Джуран.

Появились такие производственные системы, как производственная система «Тойота», которая потом распространилась и на американские автомобилестроительные заводы и в другие отрасли промышленности по всему миру. Японцы первыми осуществили синтез всего наработанного до них и сумели развить идеи предшественников дальше. Получился не просто набор неких инструментов, а целая философия производственных отношений в любом виде промышленности, в любом виде производства.

Сейчас «Росатом», по сути, возвращается к нашим истокам. Такие тезисы Гастева как «Мы ставим вопрос о создании определённого рода психологической и общебиологической приспособленности рабочего к постоянному совершенствованию» и «Задача… чтобы постоянно слышался призыв к непрерывному совершенствованию» напрямую явились основой такого японского понятия как «кайдзен», и мы сейчас закладываем его в основу Производственную систему Росатом.

Но использовать отечественный опыт НОТ в нашей отрасли пытались и раньше. Гастев в апреле 1939 года был расстрелян, и движение по НОТ долгое время не получало в нашей стране развития. В 60-ые годы Минсредмаш вновь поднял этот вопрос, благодаря чему удалось существенно поднять производительность труда на целом по атомной отрасли.

«Росатом» сейчас делает новую попытку, но в значительно более широком масштабе и с учётом организационных ошибок того времени. И один из выводов, который мы сделали, изучая опыт Минсредмаша 60-ых годов — то, что за ПСР на предприятиях должен отвечать главный производственник, а курировать — первое лицо. Именно такая организационная конструкция действует сейчас в госкорпорации.

– Не можем не задать вопрос. С формальной точки зрения, ПСР пришла в «Росатом» через Японию. Помогли ли японцам их производственные системы на Фукусиме?

– У японцев есть впечатляющий опыт, который обязательно надо изучать и перенимать. Я отдаю себе отчёт, как звучат эти слова на фоне произошедших недавно событий, но есть неоспоримый факт — Япония один из мировых лидеров в области атомной энергетики и страна, обеспечивающая рекордные сроки строительства атомного энергоблока за 37 месяцев от первого куба бетона до энергопуска.

Этот рекорд был установлен на шестом энергоблоке АЭС «Касивазаки-Карива». Причём и в этом достижении они использовали наш опыт — это опыт серийного строительства Запорожской АЭС.

Авария на Фукусиме начиналась как стихийное бедствие. Ход развития аварии сегодня достаточно хорошо известен, описан, в том числе, и в вашем издании. Фукусима изменит многое, но, в первую очередь, в другой сфере — в сфере глобальных взглядов на вопросы безопасности. Если раньше многие уповали на вероятностные подходы, то сегодня нам нужно оперировать в терминах абсолютной надёжности.

Производственные системы, будь то система «Тойоты» или любой другой крупной компании, направлены на то, что качество закладывается в сам процесс. А под качеством здесь понимается не просто вопросы чисто потребительских свойств изделия, а комплексный подход. Создаваемое изделие рассматривается в комплексе, в том числе и с точки зрения безопасности.

Те новые требования к безопасности, которые появятся по итогам Фукусимы, будут закладываться в АЭС на всем жизненном цикле этого объекта. Не только на этапе сооружения, но на этапе проектирования и даже выработки концепции.

Если это будет делаться эффективно, если идеология производственной системы «Росатом» будет применяться в полном объёме — а это и будет происходить! — то на всём жизненном цикле АЭС в объект будет закладываться неизбежное исполнение требований безопасности уже в новых условиях.

Противоречий тут я никаких не вижу. Производственная система «Росатома» максимально способствует наиболее эффективному решению любых вопросов, если она применяется в полном объёме. В том числе, и вопросы надёжности и безопасности тоже находятся в сфере деятельности ПСР.

Второй этап внедрения

– Следующий вопрос. Хорошо, мы разобрались, что такое ПСР, а с какой целью она всё-таки внедряется в Росатом?

– Госкорпорация «Росатом» позиционирует себя с точки зрения стратегии на ближайшие годы как глобальный технологический лидер в области ядерных технологий. Цель очень амбициозная, сроки крайне сжатые. Чтобы достичь поставленных целей, предстоит проделать очень большую работу.

«Росатом» в силу своего исторического развития создавался в тех условиях, когда вопросы экономики не являлись приоритетными, стояли совершенно другие цели и иные задачи.

Сроки — да, стояли. Надо было за два-три года решить задачу обеспечения ядерной безопасности нашей державы, то есть создать ядерный щит. Эта задача была решена успешно. Но экономические вопросы, связанные с эффективностью и деятельностью Минсредмаша и атомной отрасли в целом не являлись приоритетными.

Сейчас мир изменился, условия изменились. «Росатом» должен стать мировым лидером в области атомных технологий. Для того, чтобы решать эти задачи уже в новых условиях, нужны новые методы, нужны новые подходы, и ключевым вопросом является вопрос эффективности.

Соответственно, производственная система «Росатома» как раз и нацелена на то, чтобы во всех видах деятельности нашей многопрофильной корпорации достичь максимальной эффективности. Повторяю — во всех видах, от ядерной медицины до генерации электроэнергии.

Причём «Росатом» должен быть не просто эффективным. Он должен быть конкурентоспособным по отношению к ведущим мировым игрокам, в том числе и с точки зрения инноваций.

Поэтому пренебрегать опытом зарубежных коллег, которые добились успеха в той или иной сфере деятельности, неправильно. И «Росатом» впитывает в себя весь зарубежный опыт по повышению эффективности деятельности, но опирается в первую очередь на отечественные корни.

– Где конкретно начинается внедрение ПСР?

– Производственная система Росатом начала внедряться с 2008 года. Первыми пилотными площадками были машиностроительный завод в Электростали и ЗИО «Подольск».

– То есть, это машиностроительные предприятия. Одно из них выпускает ТВС, другое, соответственно, работает с парогенераторами и другим тяжёлым оборудованием.

– И там, и там внедрение ПСР показало свою эффективность. Идёт повышение производительности труда, идёт снижение затрат на производство продукции, идёт сокращение сроков изготовления изделий.

Могу привести пример сварки ГЦТ на четвёртом энергоблоке Калининской АЭС, когда удалось сократить цикл сварки ГЦТ с 255 суток до 127 именно благодаря применению инструментов ПСР.

– Это где варили? В Подольске?

– Нет. Это варили уже на площадке. Это ещё один пример внедрения ПСР в дополнение к первым двум названным.

Если мне память не изменяет, то всего в 2010 году по линии ПСР было успешно реализовано 54 проекта. На первом этапе внедрения выбирались пилотные участки на ряде предприятий. Сейчас наступает второй этап, когда система будет внедряться на основных производственных цепочках предприятий. Мы переходим от тестовых, пробных внедрений к полноценному полномасштабному внедрению ПСР.

Система уже доказала свою эффективность, принесла и определённый экономический эффект, хотя, как вы понимаете, измерить его при пилотных внедрений не всегда легко.

В порядке иллюстрации. Допустим, в цеху на конкретном предприятии вдвое сокращены производственные площади благодаря рациональному размещению оборудования или изменению его компоновки. Как посчитать экономический эффект в этом случае?

Цех наполовину свободен, но он продолжает обогреваться, содержаться. Предприятие может быть закрытым, и пустить арендаторов на освободившуюся площадь нельзя. Эффект от внедрения посчитать здесь достаточно трудно.

Тем не менее, у меня есть определённые цифры. По тем пилотным проектам, которые мы внедряли на первом этапе, был получен эффект, в общей сложности, около 3 миллиардов рублей.

– Это по двум предприятиям? Электростали и Подольску?

– Нет. Как я говорил, всего на первом этапе было 54 пилотных проектов по внедрению Производственной системы Росатом на 51 предприятии. Они дали нам совокупный эффект около 3 миллиардов рублей. Для сравнения, это более чем в 30 раз превышает сопутствующие затраты на внедрение производственной системы.

– Вопрос по конкретному предприятию, по Подольску. Где именно на ЗиО «Подольск» происходило внедрение ПСР? На каком конкретно участке?

– На заводе ЗиО «Подольск» система внедрялась на участке изготовления модулей парогенераторов. До внедрения производительность составляла две штуки в месяц. В октябре 2009 года, то есть, менее чем через год после начала внедрения, производительность достигла трёх штук в месяц. Сейчас достигнут показатель пять штук в месяц.

– Это модули для парогенераторов для…

– …для БН-800, любимого реактора вашего издания.

– Сколько всего модулей было выпущено?

– До появления ПСР — 72 штуки были выпущены за 41 месяц. После внедрения — те же 72 штуки сделаны были за 18 месяцев. Сокращение срока изготовления налицо.

Участок изготовления шпилек для реакторных установок БН-800 в цехе №33. В 2008 году изготавливалось два комплекта шпилек в месяц. В октябре 2009 года — три комплекта шпилек в месяц. В 2010 году — пять комплектов шпилек в месяц.

Сокращение численности при этом произошло по отношению к 2009 году в два раза.

– Людей уволили или…

– Никто людей не увольнял. Произошло сокращение численности участников данного процесса, а не общей численности персонала. Людей не увольняли, их переводили на другие производственные участки.

Одновременно происходило сокращение складских запасов. С 2008 по 2010 годы сокращение запасов в потоке произошло в 30 раз.

Ещё один пример по Подольску. Участок изготовления аппаратов воздушного охлаждения в цехе №16 ЗиО «Подольск». В 2008 году изготавливалось девять комплектов в месяц. В 2009 году перешли на уровень 12 комплектов в месяц. В 2010 — 15 комплектов в месяц. Время цикла изготовления аппаратов воздушного охлаждения снизилось на 20% к 2009 году, на 25% — к 2010 году. Сокращены запасы в потоке в 25 раз.

Разные стороны ПСР

– Вопрос — собственно, что менялось с внедрением ПСР?

– Основная идея на первом этапе внедрения Производственной системы Росатом — сокращение различного вида потерь. То есть, это и ненужные лишние движения, это и ненужные запасы и перепроизводство продукции, как у нас любят говорить, «впрок». А ведь это замороженные деньги!

Я недавно посещал одно из наших предприятий — ОАО «НИКИМТ-Атомстрой», так у них на площадке уже несколько лет, не «лежат», а именно «валяются» листы нержавейки общей стоимостью более 12 миллионов рублей. И пока, к сожалению, это не единичный случай.

В ПСР выделяют семь классических видов потерь. Ненужные действия людей, ненужная лишняя транспортировка, потери на ожидание, когда человек или оборудование ожидает поступления очередной детали, избыточный запас (по сути, замороженные деньги), лишние ненужные этапы обработки, брак или исправления, перепроизводство.

Это семь классических видов потерь. За счёт их сокращения, за счёт правильной организации рабочих мест, за счёт правильной расстановки и компоновки оборудования и достигается эффект.

– А напряжённость работы людей при этом не возрастает? Излишняя нагрузка на людей — это не всегда правильно. Французы на этом погорели.

– В данном случае речь идёт о ненужной работе людей. То есть, люди работали, но работали впустую или вхолостую, то есть производили потери. Мы убираем ненужный труд и заменяем его трудом нужным, полезным, который приносит добавленную ценность изделию.

Вот за счёт этого, без изменения интенсивности труда, идёт повышение эффективности деятельности.

– Правильно ли мы понимаем, что «Росатом», внедряя ПСР, желает не повысить потогонность труда, а наоборот, убрать лишний и ненужный труд?

– По сути, именно так и есть.

– Вы помогли увеличить в разы темпы производства модулей для парогенераторов БН-800. А востребованность модулей увеличилась?

– Подтекст вопроса понятен. Да, если мы строим только один блок с БН, ваша ирония имеет смысл. Но даже в случае с БН есть ещё и китайский заказ на два блока. И есть понимание, что нам нужно быть готовыми занять нишу на рынке, быть готовыми к новым заказам, которые обязательно появятся.

Кстати говоря, после Фукусимы у «Росатома» образовалась новые возможности. В то время, как многие страны, в том числе и конкуренты России на атомном рынке, замедлили свою активность, у «Росатома» появилось «окно возможного». Это одна из задач, которые, в том числе, ложатся на ПСР.

– В чём всё-таки отличие внедрения ПСР на различных предприятий ГК «Росатом»? Мы представляем, как её можно внедрить на заводе. Но как Вы будете внедрять ПСР в конструкторском бюро? Или в НИИ?

– Часто задают этот вопрос. Если речь идёт о серийном производстве большого количества однотипных изделий, то там всё понятно. Там есть конвейер, где есть повторяющиеся операции, которые можно от операции к операции совершенствовать.

В то же время, как российский, так и советский опыт, а также опыт зарубежных коллег показывает, что производственные системы можно внедрять не только на серийном или массовом производстве.

Производственная система «Тойоты» использовалась не только в цехах, но и на этапе НИОКР. Причём эффективность производственных процессов закладывалась именно на этапе НИОКР.

Конструктора рассматривали, насколько эффективно будет изготовление той или иной конструкции, того или иного изделия, то есть вопросы технологичности ставятся во главу угла ещё на этапе формулирования концепции. Похожий подход был и в КБ советского периода, но не всегда требования технологов жёстко соблюдались. Вносились изменения, в том числе, с точки зрения эффективности производства. На этапе НИОКР закладываются те затраты, та себестоимость, которая будет потом у готового продукта при его производстве.

Как показывает опыт разработки новых моделей на «Тойоте», за счет использования методов бережливого производства в НИОКР им удаётся существенно сократить сроки разработок. Скажем, есть мировые рекорды разработки новых моделей, и принадлежат они «Тойоте», когда за 10-12 месяцев создается новая модель. В то время как на других зарубежных предприятиях цикл НИОКР при разработке новой модели занимает до 40 месяцев.

– Но нам не нужен новый проект реактора каждые 10 месяцев.

– Зато нам нужно добиться сокращения сроков строительства блоков до 40 месяцев, чтобы быть конкурентоспособными. И для этого потребуется внедрение инструментов производственной системы с тем, чтобы на этапе проектирования в сам проект были бы заложены сжатые сроки сооружения.

То же самое можно сказать и о себестоимости объекта на жёстко-конкурентном рынке, когда корейцы выигрывают конкурсы на сооружение новых энергоблоков, давая за блок низкую цену.

Конечно же, на этапе НИОКР требуется учитывать себестоимость будущего объекта и его сооружения. В этом заключается один из аспектов внедрения производственной системы на этапе НИОКР.

Второй аспект касается эффективности взаимодействия групп специалистов, конструкторов и учёных, их коммуникаций между собой. У японцев есть такое понятие как «обея» — когда все специалисты собираются в одном большом помещении и совместно решают проблемы. Причём зачастую конструктора решают проблемы технологов и наоборот. У нас такого опыта пока, к сожалению, нет.

В цикле НИОКР тоже существуют технологические цепочки конструирования тех или иных частей объекта. Если одно конструкторское бюро разрабатывает реактор, другое — парогенераторы, а третье — турбину, то очень важно их эффективное взаимодействие между собой. Чтобы продукт НИОКР одной группы разработчиков был сделан точно в срок, когда это нужно другой группе. Это так называемый метод «вытягивания» — то же инструмент бережливого производства.

Организация чёткого взаимодействия — одна из задач Производственная система Росатом на этапе НИОКР.

– Вы можете назвать примеры институтов, где будет вводиться Производственная система Росатом?

– Сейчас я посещаю предприятия НТК. Начали работать, например, в НИИТФА, во ВНИИХТ, в НИИЭФА имени Ефремова. В конечном итоге, предполагается, что побываю на всех или почти всех предприятиях НТК. Намечаются конкретные проекты и продукты. И это основные продукты разработки тех или иных организаций, входящих в блок НТК госкорпорации. Все предприятия, входящие в этот блок, будут охвачены ПСР.

– В чём конкретно может помочь ПСР институту НИИЭФА?

– Было намечено несколько проектов. Например, циклотроны, помогающие проводить диагностику раковых заболеваний. Сегодня НИЭФА делает два циклотрона в год. К 2014 году институт отработает поток и выйдет на серию 10 изделий в год. Эта задача будет решаться с применением ПСР.

Следующие проекты — оптимизация производства гамма-томографов, линейных терапевтических ускорителей. Учитывая возможный будущий заказ, это может быть серия из 25 штук в год каждый стоимостью по миллиону долларов. Кроме того, НИИЭФА участвует в проекте ИТЭР, и на комплектующие для термоядерного реактора приходится 70% заказов института. Соответственно, там тоже будет внедряться ПСР.

– Что будет делаться для того, чтобы работники госкорпорации охотнее переходили на работу по новой системе? Будут ли предусматриваться поощрительные меры? Или это будет происходить в приказном порядке?

– Начнём с того, что опят внедрения ПСР показывает — когда люди знакомятся с этой производственной системой, когда мы их учим, уже на этапе обучения у них появляется внутренняя мотивация внедрения этих инструментов в свою работу.

Просто потому, что повышение собственной эффективности заложено в характере человека. Если это добросовестный работник, он стремится к тому, чтобы у него был порядок на рабочем месте, он стремится к тому, чтобы делать свою работу более эффективно и качественно. Работает внутренняя мотивация, и это главное.

В то же время, поставлена задача — и она уже реализуется, в частности, в ТВЭЛ — по внесению изменений в действующие положения о мотивации, которые приняты на предприятиях, чтобы учесть вклад каждого работника в развитие производственной системы предприятия, учесть конкретные предложения по улучшениям, которые делает каждый работник. Такие «Положения о мотивации за ПСР» уже внедрены в целом ряде предприятий ГК, например на Балаковской АЭС, во ВНИИНМ и других.

Безусловно, мы будем учитывать и предыдущий опыт. В частности, советский, когда за так называемые «рацухи» (рационализаторские предложения) конкретный работник получал премию.

Конечно, эти работники, заинтересованные во внедрении инструментов Производственной системы Росатом, активно участвующие в наших программах, должны рассматриваться как кадровый резерв в смысле их служебного роста на предприятии.

– Важно и то, и другое. Потому что хороший слесарь не обязательно станет хорошим начальником, но от хорошей премии он не откажется.

– Абсолютно так. Как я уже говорил, опыт подобного рода деятельности есть. И этот процесс будет продолжаться.

БОНУС

Видео-доклад Сергея Обозова «Управление производственной эффективностью. Роль Производственной системы Росатом»

Источники: atominfo.ru, ps-rosatom.ru

Об авторе: