Предприятие — это кадры. Как это было в Японии. Часть №9
31 Янв 2012 Павел Рабунец в рубрике Видео, Истории, Как это было в Японии (видео) | 9 комментариев
Загрузка...
Продолжаем делиться секретами японского экономического чуда. Новая серия из цикла «Как это было в Японии», повествующем об успехе японской экономики. Эта часть посвящена разнице во взглядах американцев и японцев, вопросу поступления японцев на работу, а также в целом отношения японцев к работе. Я выделил некоторые наиболее интересные моменты ниже после видео. Смотрите.
Японский и американский бизнесмены
Американские и японский бизнесмены задумывают основать новые компании.
На что прежде всего потратит деньги американец? На капитальное строительство, на технологию и оборудование.
Какие приоритеты у японского бизнесмена? Прежде всего он вложит деньги в людей.
Предприятие — это кадры. В этом основополагающий принцип японского менеджмента.
Университеты, кадровики и пожизненный найм
Подобно заводу университет создает продукцию. Продукция эта — студенты. Мы шлифуем ее, доводим ее до высшей кондиции и поставляем фирмам.
Кадровиков интересует не столько умение претендентов работать, сколько их способность постоянно учиться. Кроме того они хотят постичь характер претендента.
Треть японцев, занятых по найму в промышленности и в обслуживании — постоянные работники. Им гарантировано место в компании до самой старости, не взирая на экономические кризисы или автоматизацию производства. Принятый в семью не может быть изгнан из нее, если, конечно, не совершит преступления против семьи. За гарантию занятости член семьи не жалеет усилий для ее процветания.
Японские кадровики утверждают — «Нам не нужны специалисты. Нам нужны чистые листы бумаги. А то, что следует написать на них, мы напишем сами».
Заповеди компании Мацусита
Главное — стремиться достичь национальных целей. Далее:
- Честность
- Справедливость
- Гармония
- Взаимопонимание
- Скромность
- Учтивость
- Приспособляемость.
Как вам вот такой ответ работника на вопрос о том, какими качествами человека компании он хотел бы обладать:
Я хочу стать рабочим, способным быстро приспосабливаться к меняющимся условиям и использовать эти условия в интересах дела.
Об авторе:
Павел Рабунец
Руководитель и главный редактор Leaninfo.ru. Отвечает за развитие издательского направления - Leanbooks.ru. Преподает "бережливое производство" в Томском политехническом университете.Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях:
Смотрите также:
Оставить комментарий
Для отправки комментария вам необходимо авторизоваться.
Рекомендую посмотреть всю серию про историю японского экономического Чуда на Leaninfo.ru. Там достаточно ответов на наболевшие вопросы даются в простой форме. http://www.leaninfo.ru/category/video/
Действительно это так. Самый ценный ресурс любой Компании — это люди. Но, к сожалению, руководители, которые ставят задачи своим коллективам очень часто не верно оплачивают труд своих сотрудников.
Суть в следующем. Что является для руководителя приоритетом — он часто не только не знает, но и не понимает или не может (не хочет) расставлять эти приоритеты. Если называется самый важный приоритет — качество обслуживания, а оплачивается труд по критерию «объем продаж»,то, понятно, что не стоит надеяться на то, что люди будут руководствоваться приоритетом «качество обслуживания».
Но виноваты в этом не глупые сотрудники, не понимающие важность качества обслуживания, а руководители — именно они так настроили свои системы, что они препятствуют достижению заданного целевого показателя. Конечно, сотрудники всё понимают и не могут не видеть противоречия между «тем, что требуют» и «тем, за что платят». Проблема заключается в отсутствии обратной связи от сотрудников, которые обязательно скажут: «Но ведь нам платят за объем продаж, а не за качество обслуживания!».
Но руководители не спрашивают — потому что зачастую не хотят слышать…Вот и возникает парадокс — мы вроде бы ценим своих сотрудников, а что они чувствуют — видеть не хотим.
(Личный опыт).
Бывает также, что в погоне за прибылью руководство компании забывает о людях, и представляет их в виде статьи расходов в бюджете. И это то, что отличает развивающиеся страны от развитых и то, о чем стоит акцентировать внимание при внедрении Бережливого производства.
Юрий, совершенно верно. Это и есть основной перекос внедрения «Бережливого производства», именно прибыль, прибыль и еще раз прибыль любой ценой, а экономией является самая расходная часть — зарплата и люди, которые это «Бережливое производство» внедряют…и становятся не нужны Компании…
Хорошие ролики! Но интересно кто автор и когда они созданы? Очень много общего с материалами В.Цветова, и особенно с его трудом «Пятнадцатый камень сада Рёандзи». Правда вот про внушительное пенсионное пособие в части Пенсионеры №13 у В.Цветова мягко говоря иное мнение.
Дмитрий, только сейчас заметил ваше сообщение.
Много общего? Так все эти ролики, весь этот фильм, цветов и снял!) Кажется… Он и ведущим выступил. Разве нет?
Люди это самый богатый капитал. Не так давно читал материал о Стиве Джобсе о том почему производство АйФонов было перенесено в Китай. Должен признаться, Что весьма поучительно. Для всех.
Вопрос знатокам.
Все знают о японской практике т.н. «пожизненого найма». С другой стороны Оно Тайити пишет: «Основной целью в борьбе с потерями становится снижение затрат за счет сокращения рабочей силы и запасов». Я конечно понимаю, что снижение рабочей силы в Тойота еще не означает увольнение человека из семьи Тойота, но учитывая резкую оценку не нужного, не приносящего добавочной ценности у меня появился вопрос. Как на Тойота решали и решают проблему сокращения работников? Переводят их на другие процессы? Но если это период стагнации а не роста? Или эта проблема решается просто путем временных работников?
В Японии наряду с пожизненным наймом масштабно используются временные рабочие.
Насчет слов Тайити Оно, на мой взгляд, здесь немного иное понимание. Сокращение рабочей силы — это не сокращение рабочих.
Насчет пожизненного найма, здесь была интересная дискуссия — http://www.leaninfo.ru/2009/08/05/japan-economy-success-history-part3-workers/