У нас в школе на программе «МВА-ПС» преподает Клаес Берлин (Claes Berlin).

Клаес получил степень Мастера наук в Технологическом Университете Гётеборга (Швеция) в 1975 году. Он начал свой карьерный путь с должности инженера по комплектующим в авиационной отрасли, а затем работал на протяжении нескольких лет в качестве менеджера по управлению качеством продуктов в международных проектах, связанных с космическим пространством как в сфере телекоммуникаций, так и в программах, связанных с запуском.

Большую часть своей карьеры Клаес Берлин посвятил корпорации RUAG Space в Швеции (ранее  Saab Space и Saab Ericsson Space), где он работал в качестве Директора по качеству. За плечами у Клаеса 35-летний опыт работы в международном космическом бизнесе. Область его специализации: реализация проектов по управлению качеством; управлению изменениями; управлению процессами; бережливого производства; улучшений и производственной эффективности, основанные на удовлетворенности клиента. Клаеc Берлин — ведущий эксперт EFQM Европейской премии качества, Шведской премии качества и Национальной программы качества Baldridge. Сертифицированный эксперт ISO 9001, ISO 14001 и AS/EN/JISQ 9100. Он преподает на программах ЕМВА в бизнес-школах Швеции, бизнес-тренер в компаниях автомобильной и аэрокосмической индустрии, банковского сектора и сферы услуг. Все это позволило Клаесу завоевать почетное звание так называемой «иконы бизнеса» в космической индустрии и в сфере управления качеством в Швеции и во всем мире, что показали его выступления на семинарах НАСА.

Мы хотели бы познакомить вас с подходом Управления бизнес процессами (Business Process Management) через статью Клаеса. Читайте далее.

---

 

Управление бизнес процессами: от «ЧТО» к «КАК»

Введение

Высвечивая горизонтальную кросс-функциональную перспективу создания ценности для клиента, система BPM способствует более глубокому пониманию внутренних операций. Обеспечивая гибкость действий и оперативную интеграцию технологий, она позволяет повышать эффективность бизнеса и поддерживать стремление к инновациям на всех уровнях, тем самым содействуя развитию вашего бренда. BPM подразумевает непрерывное совершенствование процессов и адаптацию внутренних ресурсов и методов работы сообразно постоянно меняющейся рыночной среде.

Таким образом, эту систему управления можно описать как «процесс оптимизации процессов» при создании ценностей для потребителей как внутренними, так и внешними клиентами. Есть все основания утверждать, что Управление бизнес процессами позволяет организациям повышать свою результативность, эффективность и способность к изменениям в гораздо большей степени, чем традиционный иерархический подход в управлении, фокусирующийся на отдельных функциях. Помимо этого, в ряде эмпирических исследований, в том числе и в работе Колбахера (Kohlbacher, 2009), показано, что BPM помогает организациям достигать более высокой удовлетворенности клиентов и качества продукта, а также сокращать сроки доставки заказов и вывода новых продуктов на рынок.

Сегодня, когда конкуренция становится все более и более глобальной, когда многие игроки могут предложить аналогичные продукты и услуги, сила компании кроется уже не в том, ЧТО она предлагает, но в том, КАК она это производит. Истинный процессно-ориентированный подход как раз и подразумевает фокусировку на «КАК», что также ведет к развитию бренда и служит важнейшим фактором конкурентоспособности на рынке. Если «ЧТО» могут сделать многие, то ваше «КАК» — уникально.

Общее описание

Бизнес процесс состоит из «серии или сети создающих дополнительную ценность действий, выполняемых соответствующими деятелями и предназначенных для достижения общей бизнес цели». Эти процессы критически важны для любой организации, так как именно они способны генерировать прибыль, и обычно на них приходится существенная часть затрат. В рамках управленческого подхода BPM, процессы рассматриваются как стратегические активы организации, которые необходимо понимать, которыми нужно управлять и которые надо улучшать для того, чтобы доставлять пользователям обладающие дополнительной ценностью продукты и услуги, фокусируя внимание как на внешних, так и на внутренних клиентах.

В своих основах этот подход весьма близок другим процессно-ориентированным методологиям — таким как Total Quality Management («Полное управление качеством») или Continuous Improvement Process («Процесс непрерывного совершенствования»). Однако «Управление бизнес процессами» идет на шаг дальше, требуя особых технологий, гарантирующих жизнеспособность процессно-ориентированного управления в периоды стрессов и перемен. Фактически, BPM — это подход, который интегрирует в себя «способность к изменениям» и людей, и технологий. Иными словами, компания и/или организация должна построить для себя т.н. «платформу эффективности», которая являла бы собой некий баланс между структурой и культурой каждого отдельного организма и механизма, призванного действовать в условиях постоянных вариаций рынка.

Если изначально фокус Business Process Management был направлен на автоматизацию бизнес процессов с использованием информационных технологий, теперь он стал шире, включив в себя также и процессы, руководимые человеком, в которых взаимодействие между людьми идет в связке или параллельно с использованием технологий. Так, например (в системах технологических потоков), когда для осуществления каких-то шагов в бизнес процессе требуется человеческая интуиция или суждение, эти шаги поручаются соответствующим членам организации, а не компьютеру.

Более продвинутые формы BPM, включающие в себя управление взаимодействием между людьми, встречаются в ситуациях сложного взаимодействия между работниками, выполняющими коллективную задачу. В этом случае для осуществления множества транзакций между множеством людей и систем происходит взаимодействие самого разного типа – и структурное, и ad hoc, и, иногда, совершенно спонтанное. Организациям, построенным по отдельным функциям, в которых существует несколько уровней иерархии и в которых часто возникают «империи внутри империи», или т.н. изолированные друг от друга «силосные башни», очень трудно различить и понять выгоды и перспективы комплексных цепочек создания ценностей.

Управление бизнес процессами позволяет построить и понять организацию совершенно новым образом: увидев и представив ее в более широком плане – через отношения между процессами. Когда эти отношения, к тому же, интегрированы в процесс-ориентированную модель, то такая их репрезентация обеспечивает более глубокий и разносторонний учет и анализ. Не случайно некоторые специалисты считают BPM главной основой, «костяком», Системы управления корпоративной информацией (Enterprise Content Management).

В силу того, что система BPM позволяет организациям абстрагировать бизнес процессы от технологической инфраструктуры, она выходит далеко за рамки автоматизации бизнес процессов или решения конкретных бизнес задач. BPM позволяет бизнесу оперативно реагировать на изменения клиентов, рынка и законодательства, причем делать это быстрее, чем конкуренты, — а это создает неоспоримое конкурентное преимущество.

 

В фокусе управления бизнес процессами:

• Видение (создать стратегию для функций и процессов)
• Определение направления и границ (выработать основную линию процессов и их усовершенствования)
• Моделирование (моделировать изменения процесса (симуляции)
• Анализ (сравнить результаты разных симуляций и определить, какое улучшение будет оптимальным)
• Усовершенствование (выбрать и внедрить улучшение)
• Контроль (развернуть реализацию этого усовершенствования и производить ее мониторинг при помощи специальной системы, позволяющей получать
• информацию об эксплуатации от пользователя в реальном времени (т.н. User defined dashboard), после чего сразу же вводить эту информацию в симулятивную модель, готовясь к следующей итерации улучшения)
• Ре-инжиниринг (полная перестройка процессов во имя улучшения результатов) .

Система такого рода выгодна тем, что она позволяет моделировать изменения бизнес процессов, основываясь на реальных данных. Помимо того, такой тандем между BPM и производственными технологиями позволяет непрерывно рационализировать и оптимизировать процесс, обеспечивая его постоянное соответствие нуждам рынка.

Процессы

В реальной жизни процессы подразумевают координацию ресурсов, людей, их навыков и компетенций, оптимизацию методов работы и сотрудничество для создания высокой потребительской ценности наиболее эффективным образом. Процессы, в первую очередь, строятся на командной работе, а не только на сборочных линиях и функциональных (должностных) обязанностях. Это важно понимать в особенности потому, что в наши дни «прорывные» усовершенствования с большей вероятностью возможны в области администрирования, НИОКР и организации потоков поставок. В большинстве процессов, связанных с производством, уже были произведены существенные улучшения, в то время как прочие процессы в организации часто остаются без должного внимания.

Определение процесса

Организацию можно представить как систему (сеть) процессов. Эти процессы можно классифицировать, определив, «кто является клиентом, а кто – поставщиком», а затем, отталкиваясь от этого, построить между ними интерфейсы, которые бы помогали наращивать создаваемую в цепочке потребительскую ценность. В этом плане процессы принято делить на три типа: ключевые процессы, поддерживающие процессы и процессы управления.

• У ключевых процессов, задача которых – удовлетворять потребности внешних клиентов и совершенствовать продукты и услуги, обеспечиваемые организацией, есть свои четко различимые внешние клиенты. Примерами, относящимися к этой категории, могут послужить: процесс разработки продукта, цель которого – создавать ценность для будущих клиентов, или же процессы производства и дистрибуции, задача которых – создавать ценность для клиентов, имеющихся на сегодня. Можно сказать, что именно в этих процессах кроется «жизненная сила» организации, так как их результат прямо или косвенно приносит ей доходы.
• Миссия поддерживающих процессов – обеспечивать ресурсы для осуществления ключевых процессов, и их результатами пользуются внутренние клиенты. Примерами поддерживающих процессов могут служить: рекрутинг (подбор и найм сотрудников), техническое обслуживание, инфраструктура (IT системы; содержание зданий, помещений и оборудования), а также информационные процессы.
• Процессы управления бизнесом имеют своей целью обеспечивать поддержку для принятия решений о стратегии и тактике организации, а также внедрения усовершенствований в всех частях организации. Эти процессы имеют, в основном, внутренних клиентов, но могут иметь также и таких пользователей, как Совет директоров и общество в целом.

Назначение каждого процесса – удовлетворять потребности своих клиентов, обеспечивая максимально эффективное и экономичное потребление ресурсов по всей цепочке создания ценности. Осуществление процесса требует ресурсов разного рода, — таких как информация, электроэнергия, рабочие часы, IT системы, ноу-хау в области коммуникации и т.д. Для успешной реализации процесса необходимо тщательное планирование и достаточные денежные фонды, но не менее важно правильно идентифицировать поставщиков и клиентов, которые могут быть как внешними, так и внутренними по отношению к нему.

Для улучшения и развития каждого процесса важно, прежде всего, понять, что является для него исходным материалом, что является его результатом, и как он должен осуществляться для того, чтобы создавать наилучшую ценность для клиента с максимально возможной эффективностью по затратам, используя соответствующие компетенции, технологическую поддержку и методы реализации сообразно принципам т.н. «бережливого производства» (lean process approach).

Процесс должен давать стабильный и предсказуемый результат, и для обеспечения его эффективности по ходу его реализации должны производиться регулярные замеры. Если рассматривать создание ценности в организации с точки зрения процессов, то подавляющее большинство всех действий по их реализации – кроссфункциональны, так как охватывают разные линейные функции и отделы.

Более того, процесс сфокусирован на то «как производятся результаты», — что имеет гораздо больший вес, чем «кто что делает». Ориентированность на процесс создает больше шансов для достижения единого понимания видения и мисси компании, а также слаженности в работе, направленной на получение понимаемого всеми конечного результата и выполнение разделяемой всеми цели организации.

BPM являет собой передовой метод управления бизнес процессами, который предлагает четкие инструменты, позволяющие их выделять, налаживать (создавать) и совершенствовать.

Важным шагом на первой стадии – стадии выделения процесса – является составление карты (схемы) основных процессов компании или организации.

При переключении с нормальной линейно-функциональной структуры, при которой каждый менеджер имеет свою изолированную сферу ответственности, на холистическую структуру, основанную на процессно-ориентированном подходе, даже команде, состоящей из высококвалифицированных менеджеров, обычно трудно прийти к единому представлению о том, как на самом деле работает их компания. Как правило, в этой ситуации менеджеры начинают с составления и согласования карты основных процессов в том виде, в каком они хотели бы их иметь, но не в том, в каком они на самом деле существуют. Составить идеальную карту основных процессов можно и полезно, но крайне важно также определить процессы такими, какие они есть на сегодня, потому что понять, какие именно нужно делать шаги, чтобы достичь желаемого, не зная, где находишься сейчас, невозможно. Часто бывает так: желаемая карта процессов составляется, принимается к реализации, публикуется на Интранете и выглядит очень красиво, но при этом, на самом деле, организация работает совсем не по ней – желаемое здесь выдается за действительное.

После составления реальной карты основных процессов на 1 уровне, нужно назначить ответственных по выделенным процессам, обязанностью которых было бы создание собственных т.н. «процессных команд», состоящих из 3-5 человек. Они, в свою очередь, составляют детальные карты своих суб-процессов, четко отображая своих клиентов и то, какая необходима работа для создания дополнительной ценности; какие процедуры и правила ведения операций должны быть написаны и согласованы между командами; а также определить соответствующие процессам метрики/системы измеряемых показателей . Суб-процессы расписываются до уровня 2 и, может быть, иногда до уровня 3, но не более. Карта процессов не должна быть слишком сложной – ведь ее по ней предстоит работать, и ее в дальнейшем нужно будет совершенствовать, чтобы работа приносила максимальный эффект. Опыт показывает, что основные усилия стоит сосредоточивать лишь на нескольких важных процессах, чаще всего из числа основных. И в этом контексте, более-менее, действует принцип Парето, согласно которому 80% потребительской ценности создается действиями, относящимися к 20% процессов. Поэтому нет смысла «дробить» все суб-процессы, слишком глубоко их детализируя — лучше подойти к этой задаче прагматически и только несколько основных процессов разложить на суб-процессы 2 уровня, а затем только некоторые из этих последних детализировать до уровня 3. Вводить большее число уровней обычно не целесообразно. После того, как карта процессов составлена, эти процессы предстоит реализовывать и развивать, непрерывно совершенствуя, и слишком запутанная и громоздкая карта не будет здесь слишком полезна. Сделать сложное еще сложнее нетрудно; трудно сделать сложное простым, ведь для этого нужна истинная креативность.

Очень важно понять реальную природу вашего процесса до того, как вы приступите к процессу составления карты и работе над его усовершенствованием. Приведенная выше модель «Клиент-Поставщик» помогает более четко увидеть, как и где создается потребительская ценность в цепочке, а это и есть важная часть методологии процесс-ориентированного управления. Рекомендуется реализовывать ее в три стадии: 1) определить свои процессы, а также составить их карту, основываясь на четком понимании того, как вы создаете ценность для ваших внешних клиентов; 2)вовлечь своих стратегически и критически важных поставщиков во взаимовыгодный процесс составления схемы цепочки создания ценности для внешних клиентов в краткосрочной и долгосрочной перспективе, — а когда эти два шага будут проделаны, вы будете готовы к третьему: 3) включить и вовлечь клиентов в вашу уже созданную цепочку создания ценности.

На первых двух стадиях управления бизнес процессами («Выделить» и «Создать») жизненно необходимо обеспечить регулярные потоки информации и коммуникацию между командами и всеми сотрудниками, а также постоянное вовлечение высшего руководства. Еще важно усвоить, что при определении всех шагов и практик процессов «хорошо – это уже достаточно» — т.е. следует избегать «перфекционизма», а затем уже, отталкиваясь от достигнутого уровня, постепенно вводить улучшения.

Достигнув достаточно хорошего уровня, нужно направлять ресурсы и энергию на непрерывное совершенствование, вместо того чтобы тратить силы и средства на «тушение пожаров», — т.е. принятие временных краткосрочных мер для выхода из критических ситуаций. Чрезмерно реагировать на каждое случайное однократное событие не стоит, однако нельзя забывать, что каждый инцидент, каждое возникшее несоответствие, отклонение от ожидаемого результата дает жизненно важную информацию о функционировании процесса и должна анализироваться, оцениваться и храниться. Эта информация поможет обогатить знания о коренных причинах вариаций в результатах наших процессов, после чего их можно будет устранить или скомпенсировать, снижая тем самым отклонения от желаемого. Таким образом мы можем совершенствовать процесс и повышать удовлетворенность наших клиентов — как внешних, так и внутренних.

Развивая свою новую процессно-ориентированную деятельность, конечно, нужно учиться новым вещам и их внедрять, но не менее важно упразднять все те ненужные действия и практики, которые не создают ценности. Из своего пятнадцатилетнего опыта исследований в области процесс-ориентированного управления я знаю, что многие компании более-менее эффективно реализуют в своей практике получаемые новые знания, но многие из них при этом не умеют вовремя отказаться от всего того, что не создает дополнительной ценности. Компании, которые не умеют убирать ненужное, никогда не меняются. Способность отбросить все лишнее я называю «креативным разрушением»!

Некоторые немногие компании осуществили трансформацию, полностью переключившись с функционального на процесс-ориентированный подход. Однако мой опыт говорит о том, что в организации необходима и линейная структура. На протяжении нескольких десятилетий компании работали, имея так называемую матричную структуру организации, сочетавшую в себе два направления руководства – «линию» и «проект». Теперь же матричная структура становится трехмерной: «проект – линия – процесс». Некоторые вещи лучше делать в формате проекта, другие – в формате линейной структуры, третьи – как процесс. Сочетая все это, вы сможете обеспечить трехмерную динамичность работы вашей компании.

Примеры линейной деятельности – это бюджет, зарплата, инвестиции. Реализуя отдельные проекты, мы получаем от работы обратную связь, которая позволяет нам непрерывно корректировать, оттачивать и совершенствовать наши процессы.

Интересно проследить, какая доля инвестиций приходится на разные категории деятельности в соотнесении с тем, какую долю общего успеха они обеспечивают. Из приведенной ниже таблицы видно, что в технологии (новое оборудование ) вкладывается намного больше денег, чем в новые инструменты и системы управления, и при этом последние приносят намного большую отдачу.

Ниже приводится карта основных процессов компании RUAG Space:

 

Жизненный цикл BPM (Управления бизнес процессами)

Все операции, относящиеся к управлению бизнес процессами, можно разделить на шесть категорий: видение, проектирование процессов, моделирование, реализация, мониторинг и оптимизация.

 

Миссия и видение

Функции строятся вокруг стратегической миссии и видения, а также целей организации. Согласно общепринятому определению, формулировка «миссии» должна отвечать на вопрос «зачем мы существуем?», а «видения» – «какими мы хотим быть?». Каждая функция связана с рядом процессов. Руководитель каждой функции отвечает за определенный комплекс процессов, представляющих собой решение задач и предоставление отчетов согласно принятому плану. Для выполнения функции требуется осуществление комплекса процессов, а комплекс выполненных функций, в свою очередь, обеспечивает достижение целей организации.

Проектирование процессов

Проектирование процессов подразумевает как идентификацию (выявление) существующих процессов, так и планирование того, какими они должны быть в будущем. На этой стадии определяется последовательность операций, их исполнители/ участники, система сигналов и оповещения, механизмы эскалации, стандартные процедуры (т.н. Standard Operating Procedures), соглашение об уровне услуг (Service Level Agreements) и механизмы приема-сдачи.

Грамотное построение процессов снижает количество проблем, возникающих по ходу их жизненного цикла. Главная цель на этом этапе – разработать правильную и эффективную теоретическую конструкцию (дизайн) процесса.

Могут предлагаться улучшения в потоках «человек-человек», «человек-система» и «система-система», направленные на решение проблем, с которыми сталкивается компания в связи с регулированием, ситуацией на рынке или конкуренцией.

Моделирование

При моделировании в сконструированную теоретическую схему вводятся разные сочетания переменных (например, изменения арендной платы или цен на сырье и материалы, которые могут влиять на работу процесса при разных обстоятельствах).

Помимо этого проводится анализ по принципу «а что, если…?»: например, «а что, если на выполнение той же задачи у меня будет только 75% ресурсов?»; или «а что, если я захочу выполнить ту же работу, потратив на нее только 80% того, что мы тратим на нее сейчас?»

Реализация

Можно автоматизировать процессы, разработав или купив специальную компьютерную программу (приложение) для выполнения требуемых шагов, однако на практике такая программа почти никогда не выполняет все шаги процесса точно или полно. Возможен и другой подход: сочетание компьютерной программы и человеческого вмешательства, однако он сложнее, так как значительно затрудняет процесс документирования.

Для решения этой проблемы разработано такое программное обеспечение, которое позволяет полностью описывать бизнес процесс на компьютерном языке, что дает возможность компьютеру непосредственно им управлять и его контролировать в соответствии с разработанной схемой (дизайном) процесса. Для выполнения бизнес операций могут использоваться сервисы из приложений (например, для расчета плана выплат по кредиту) или же, в тех случаях, когда какой-то шаг слишком трудно автоматизировать, система может запросить вмешательство человека.

Конечно, по сравнению с обоими этими подходами, было бы проще всего, если бы можно было полностью автоматизировать реализацию процесса непосредственно по его технологическому описанию: такое выполнение было бы неопосредованным (прямым), а, значит его было бы проще улучшать. Однако для автоматизации используемого процесса требуется очень гибкая и полномасштабная комплексная инфраструктура, что, как правило, исключает применение таких систем в унаследованной на сегодня IT среде.

При составлении декларативных описаний для управления поведением в системах используются т.н. бизнес-правила (business rules), а т.н. сервер исполнения бизнес правил (business rule engine) может использоваться для управления выполнением и завершением процессов.

Мониторинг

Мониторинг включает в себя отслеживание отдельных процессов таким образом, чтобы можно было легко получить информацию об их состоянии и вести статистику по эффективности одного или более процессов. Так, например, система отслеживания может помочь увидеть, на какой стадии находится выполнение клиентского заказа («заказ доставлен», «ожидание доставки», «счет оплачен»), что позволяет своевременно выявлять сбои и корректировать действия.

Кроме того, эта информация может использоваться при работе с клиентами и поставщиками, чтобы скорректировать и улучшить их смежные процессы. Примеры такой статистической информации: замеры, позволяющие оценивать скорость обработки заказов, или подсчет количества заказов, обработанных за прошедший месяц. Почти все замеряемые показатели можно разнести на три категории: длительность цикла, уровень брака и эффективность/производительность.

Степень мониторинга зависит от того, какую информацию компания хочет анализировать и оценивать, и от того, как она хочет построить отслеживание: непосредственно в реальном времени; в режиме, близком к реальному времени; или ad hoc. Для мониторинга используется расширенная система BAM (Business Activity Monitoring – мониторинг бизнес деятельности) и усовершенствованный инструментарий мониторинга по сравнению с тем, который обычно обеспечивается в BPMS (Business Process Management System — система управления бизнес процессами).

Т.н. Process mining (добыча, анализ, интерпретация и представление данных о процессе) являет собой комплекс методов и инструментов, связанных с мониторингом процессов. Цель Process mining – проводить анализ файлов регистрации событий (event logs), извлеченных в процессе мониторинга, и сравнивать их данные с априорной моделью процесса. Process mining позволяет аналитикам выявлять отклонения реального выполнения процесса от априорной модели, а также анализировать «узкие места» (bottlenecks).

Оптимизация

Процесс оптимизации включает в себя поиск информации об эффективности процессов, полученной на фазе моделирования и/или мониторинга; выявление существующих и потенциальных «узких мест», а также потенциальных возможностей для улучшения, сокращения затрат или других усовершенствований; а затем внедрения этих усовершенствований в дизайн процесса. Все это служит увеличению стоимости бизнеса.

Реинжиниринг

Когда процесс становится слишком сумбурным, и оптимизация перестает обеспечивать желаемые результаты, рекомендуется провести полный реинжиниринг всего цикла процесса.

BPR (Business Process Reengineering – реинжиниринг бизнес процессов) стал неотъемлемой частью производственной системы организации, служащей для достижения эффективности и высокой производительности работы.

Заключение

Решение о том, чтобы, последовав холистическому подходу, сделать свою организацию истинно процессно-ориентированной, может стать одним из самых важных ваших стратегических решений в области развития операций. На современном высоко конкурентном глобальном рынке, когда практически все могут производить одно и то же «ЧТО», стратегический ход, способный обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, возможен только в области «КАК». Многие компании говорят об этом, но далеко не многим удалось это сделать. Мы же не только говорим об этом, мы этого добились и работаем так изо дня в день.

 

---

 

 

От автора поста:

Надеюсь, статья Клаеса Берлина вам понравилась, и вы нашли в ней много полезного для себя. Кстати, 18 февраля состоится семинар, который я проведу вместе с Клаесом. Приходите, будет интересно и полезно.

 

Об авторе: