Сергей Обозов, директор по развитию производственной системы «Росатом» (ПСР) выступил с докладом на VI Лин-форуме, а также дал интервью, где рассказал о своем видении ПСР. С этим весьма интересным и знаковым интервью, мы предлагаем вам ознакомиться.

– Сергей Александрович, опишите свои впечатления о мероприятии?

Мы присутствуем здесь впервые, и впервые зазвучала тема: «Развитие производственных систем и бережливого производства в отраслевом разрезе». Это очень важное событие, и я благодарю участников и организаторов этого форума. Мы видим, что в ближайшее время нужно создать переговорную площадку между различными отраслями, которые внедряют производственные системы.

Разговор об обмене опытом различных предприятий, различных отраслей уже шел раньше. Это очень важно, но реально сдвинуть продуктовую линейку нашей страны в целом, сделать ее конкурентоспособной в мире можно только, если мы начнем подходить к этому процессу системно и комплексно. А это значит, что базовые отрасли страны должны сесть за стол переговоров и начать обмениваться имеющимся опытом.

… базовые отрасли страны должны сесть за стол переговоров и начать обмениваться имеющимся опытом …

Все это мне понятно и близко, потому что я только что был Генеральным директором ОАО «Концерн Росэнергоатом». И после Чернобыля была организована такая организация WANO — Всемирная ассоциация операторов АЭС. Мы много раз садились за один стол со всеми энергокомпаниями мира, и шел предельно откровенный обмен мнениями, обмен информацией. Причем мы открывали доступ к информации на своих атомных станциях, доступ для всего мира. К нам приезжали лучшие менеджеры мира, проверяли нас: как у нас работает оборудование, какие у нас регламенты, технические регламенты. Все открыто. Тоже самое для наших специалистов. И сложилась такая серьезная практика, когда мы понимаем и знаем, что происходит в мире на атомных станциях, а они знают о нас. Такой общий пульс. И понятно, что за счет этого скрепились и атомные станции России между собой. Поэтому такой же процесс должен начаться и у нас.

… к нам приезжали лучшие менеджеры мира, проверяли нас: как у нас работает оборудование, какие у нас регламенты, технические регламенты… все открыто …

Есть только большая разница: атомные станции Америки, Франции, Англии нам не конкуренты, потому что мы продаем электроэнергию в своей стране. Ведь сегодня мирового рынка электроэнергии нет. Но есть тонкая вещь: ведь в целом атомная отрасль – это реальный рынок. В авиастроении и судостроении серьезнейшая мировая конкуренция. В этом смысле у нас такой откровенный формат общения с миром, как у атомных станций, не получится. Нам надо сначала собраться внутри страны, начать обсуждение с этих позиций, а уже дальше думать, как выстраивать свой разговор с миром.

– В своем докладе вы сказали, что внедрение Производственной системы Росатом сейчас находится на этапе стартапа. Как вы сами можете оценить этот этап, и когда вы видите переход на следующую ступень?

Стартап – это именно для проекта отраслевого масштаба, потому что мы внедряем элементы производственной системы уже 4 года, и у нас на сегодня задействовано уже 81 предприятие. Получены миллиарды экономического эффекта, полторы сотни пилотных участков. И тем не менее, не побоюсь сказать — стартап. Почему? Потому что системно и комплексно, в масштабе отрасли, в режиме горизонтальной и вертикальной матрицы – это на самом деле стартап. Мы для себя положили срок полтора года. До конца 2012 года мы проводим некую кампанию.

… мы внедряем элементы производственной системы уже 4 года, и у нас на сегодня задействовано уже 81 предприятие … и тем не менее, не побоюсь сказать — стартап …

За основу мы взяли кампанию Министерства среднего машиностроения 1962 года. Когда в 1960 году Хрущев задумал догнать и перегнать Америку и увеличить за 20 лет в 4 раза производительность труда, сложилась немного похожая на сегодняшнюю ситуация. И тогда Минсредмаш был впереди – была проведена кампания по выявлению всех резервов роста производительности труда как раз длиной в полтора года. Наша сегодняшняя конструкция посложнее. Это стратегия трех шагов непосредственно на производственных площадках и комплексный аудит. Тотальный аудит всего, что связано с производством и управлением производством. И это две линейки, которые встречаются на конкурентном наборе продуктов, которым мы должны обеспечить конкуренцию на мировом рынке.

… кампания по выявлению всех резервов роста производительности труда как раз длиной в полтора года …

Вот мы положили себе такой проектный прорыв примерно на полтора года. Правда, Сергей Владиленович Кириенко говорит: «Погоди, за полтора года можете не справиться. Пускай будет два». Но возникает вопрос, а что будет после? А после должен быть переход к регулярной деятельности, когда производственная система станет плотью и кровью в целом всего администрирования в Госкорпорации, чем сегодня является TPS в Toyota. Там нет ситуации, когда одно подразделение работает по Toyota production system, а рядом люди работают как-то иначе. Господин Хаяси, главный по производственной системе на Toyota, – третий человек в компании. Он гуру и занимается всем – и управлением персонала, и закупками, и логистикой. Над ним лишь два человека: первый вице-президент и президент по фамилии Тойода. Причем оба его ученики. То есть два его руководителя прошли обучение по TPS и сейчас являются руководителями компании. Вот это пример того, что TPS является плотью и кровью компании Toyota. Именно поэтому она «number one» и непобедима. Вот такими же должны быть и мы.

… TPS является плотью и кровью компании Toyota … именно поэтому она «number one» и непобедима. Вот такими же должны быть и мы …

– Очевидно, что это сложная система, и, как вы заметили в докладе, не всегда удается стабильно работать, например, когда что-то не в срок привезли. Если говорить о вовлечении сотрудников в систему, в ПСР какая мотивация у людей?

Как подсказывает опыт, на первоначальном этапе важна материальная мотивация. Я с радостью видел, как выступавшие коллеги рассказывали, что каждый понимает эту важность и каждый решает. Называются разные проценты, разные премиальные, разные формы – они у всех разные. У нас они тоже были, и это важно. Но что интересно, как показывает опыт, материальная составляющая работает только на начальном этапе, а потом включаются элементы нематериального стимулирования. Когда люди уже видят эффект, когда они видят первые признаки порядка, когда они начинают менять образ жизни, образ мысли, им становится это настолько интересно, что они забывают даже о деньгах. И продолжают эту работу. Но если вначале не дать рубль, то человек может почувствовать себя обманутым. Это тоже факт. Очень важно вначале рубль дать.

… очень важно вначале рубль дать …

– А сейчас люди уже почувствовали интерес?

Почувствовали. Но не везде. Вроде бы есть некие общие правила игры, но на каждом заводе эти правила игры зависят от того, как на это смотрит первое лицо, как сложилась система, команда, сколько освобожденных лидеров ПСР, открытых проектов, насколько они «достали» мастеров, рабочих. То есть на каждом предприятии существует своя модель мотивации.

– Это от руководителя зависит?

Это зависит от руководителя, от первого лица. Поэтому наша главная задача — добиться того, чтобы первое лицо и зам. по производству (мы работаем в этой связке) стали нашими сторонниками. Тогда дальше по вертикали это все распространяется.

… зависит от первого лица …

Благодарим ОАО «ПСР» и лично Сергея Артемьева и Игоря Рыжкина за предоставленные материалы.

Об авторе: