На сегодняшний день осталось мало производственных компаний, которые не знают и не используют Lean-методики. Причина очевидна — бережливое производство помогает делать именно то, что хочет клиент наиболее выгодным способом, при этом постоянно улучшая результаты. Lean привлекает к себе всё больше внимания,  превращаясь из модной японской методики в современную классику управления.

У каждой компании свой опыт знакомства с бережливым производством как и свой опыт развития.  Многие из них прошли через массу проблем, но большинство получили и позитивные результаты, мотивирующие продолжать начатое. На основе мировых практик и собственного опыта можно выделить 5 наиболее распространённых проблем, сопутствующих практически всем Lean-проектам.

1.  Всех научить и всех вовлечь! Насильно Лину не научишь

Каждый внедряет или строит Лин по-своему. Кто-то запускает пилотный проект на единичном участке и планирует поэтапное развитие, другие видят пользу в вовлечении персонала одновременно и повсеместно. В каких-то случаях начинают обучение с менеджмента, в других изначально фокусируются на работниках производства. Где-то Лин является основой системы управления, а где-то применяются отдельные его инструменты сугубо на промышленных участках. На многих предприятиях обучение Lean-методикам и  Kaizen мероприятия проходят на добровольной основе, в других это делается в принудительном порядке. Как обычно идеального рецепта внедрения нет, хотя есть некоторые приёмы, помогающие потратить на проект меньше ресурсов.

Из курса психологии известно, что 3% всех людей в любой организации являются активными сторонниками нововведений. В противовес им 3% являются активными  противниками любых изменений. Следующая группа из 17% являются пассивными сторонниками нового. С другой стороны существует такая же группа из 17%, которые в глубине души не желают ничего менять. И последняя, самая большая группа людей из 60% не имеющих ярко выраженной позиции и старающихся плыть по течению, не заморачиваясь на происходящие вокруг.

Основываясь на этих данных, стоит идти по пути наименьшего сопротивления, начиная с тех 3% людей, которые станут генератором изменений и поведут за собой массы. Они создадут первые примеры для подражания и помогут следующим 17% проникнуться Lean идеями. То есть Lean на добровольной основе cам привлечёт нужных людей. Правильные 20% работников создадут 80% Lean результата. Это будет крепкой базой для вовлечения следующих 60% персонала.

Самое неблагодарное и ресурсоёмкое — заниматься перевоспитанием, пытаясь из обычных людей сделать Lean активистов. Заметьте, вышеуказанные процентные соотношения действуют на любые организации независимо от их состава, и желание избавиться от «плохих %» не принесёт ожидаемого эффекта. Намного результативнее строить свою систему с теми, кто сам хочет развиваться и воспринимает идеи бережливого производства как свои собственные,  постепенно привлекая всё больше и больше сторонников.

 

2.  И так всё понятно! Где они Lean показатели?

Очень часто предприятия не уделяют должного внимания определению метрики бережливого производствa. Сложно ставить цели без возможности их измерить. Показатели Lean являются основой понимания происходящего. Некоторые компании используют производственные показатели для измерения Lean. Это не совсем корректно, хотя это информация является первичной. Прямые показатели бережливого производства  — это данные по аудитам, рацпредложениям и их внедрениям, эффективности использования машин, времени различных операций и тд. То есть все данные, которые помогают нам показать постоянное развитие, стоит регистрировать и при возможности демонстрировать.

Именно на основе правильно выбранных и точных Lean данных мы сможем делать правильные выводы для новых решений. Визуализация постоянных улучшений помогает вовлекать больше работников и укрепляет позиции Lean. Дисциплина и регулярность в данной области стимулируют работников улучшать измеряемые показатели. Ни один человек или группа не хочет быть хуже других. Поэтому идеальное влияния Lean KPI — это соревновательный эффект.

Для получения всех этих данных необходимо с ними работать, что требует  конкретных инструментов для их регистрации, мониторинга и анализа. Об этом следующий пункт.

 

 

 

3.  Аудит никуда не убежит!  Формы и дисциплина сбора данных

Тривиальное мероприятие по аудиту в рамках 5S часто буксует. Причиной этому может быть «сильная загруженность» работников, желание заниматься Lean только в специально отведённое время, непонимание важности данного мероприятия или отсутствие конкретных форм и порядка регистрации.

Я часто вижу, как руководители производства пренебрегают сбором данных в области бережливого производства, ссылаясь на занятость и очевидность результатов. Понятно, что каждый руководитель и работник видит в каком состоянии находится его и рабочее место коллеги. Но подобное отношение возвращает предприятие в положение, где ни у кого нет времени, все заняты и делают «важные» дела, а работать с умом, грамотно делать переналадки и добавлять ценность будут перед каким-нибудь официальным визитом. При необходимости  заполняются формы контрольных листов, иногда даже на год вперёд!

Часто компании за годы развития бережливого производства не успевают создать собственный контрольный лист 5S (имеющий отношение к конкретному месту и специфике работы). Вместо этого они используют стандартный, попавший в компанию через консультантов. Это в свою очередь переносится на отношение людей к результатам и выводам этих измерений. То есть когда все знают, что аудиты по 5S проводятся, не выходя из кабинета, и оцениваемые пункты не применимы к их рабочему месту, то отношение работников к этим данным будет несерьёзным.

4.  Меньше знаешь, лучше спишь! Прозрачность и обратная связь

Во многих компаниях существует ящик для рациональных предложений. Наличие данного накопителя не гарантирует поступления идей для развития компании или повышения вовлеченности персонала. Зачастую большие компании копят предложения и занимаются их рассмотрением раз в квартал, а то и реже. Результаты по решениям могут дойти до масс, например, через полгода после подачи предложения. Про мониторинг за реализацией выбранных идей можно даже не говорить. Какой-то системы в этой области я не наблюдаю. Как правило, порядок рассмотрения и оценки очень размыты и понятны не многим.  Данная ситуация отбивает и без этого слабое желание что-то предлагать.

Для эффективной работы данного инструмента стоит определить чёткие правила  подачи, оценки, реализации и поощрения предложений. Отсутствие или слабая доступность такой информации, как срок рассмотрения предложений, критерии их оценки, имена работников входящих в оценочную комиссию, планы по реализации и условия поощрения негативно влияют на качество и количество рацпредложений.

  

 

5.  Поднажмём все вместе! Неделимые цели и длинные циклы их реализации

Всем известно, что философия Lean основывается на последовательном и постоянном развитии. То есть регулярно делаются маленькие шажки, которые демонстрируются всем работникам предприятия. Понятие развития и улучшения у русского человека часто ассоциируется с разовым и мощным эффектом, на подобие поднажмём все вместе или начнём всё с чистого листа. Поэтому мероприятия cвязанные с бережливым производством часто отделяются от процесса  работы и носят революционный характер. Со временем все устают от гнетущих идеологий, которые потихоньку отходят на задний план.

Lean можно превратить в нечто особенное, свойственное только лучшим работникам. К чему надо будет готовиться: убирать рабочее место, раскладывать по местам инструменты, отключать автопилот и думать. В этом случаи бережливым производством усиленно занимаются  1-2 недели после обучения, и потом раз в месяц перед аудитами. Чаще не получается — работы много.

Идеальный Lean — это когда применяемые методики становятся частью ежедневной работы и приносят пользу как работнику, так и всему предприятию в целом. То есть достигаются партнёрские взаимовыгодные отношения, где цели работников и компании совместимы. Один из способов соединить работу и Lean — деление бережливых мероприятий и целей на маленькие, легко достижимые участки. Таким образом сроки их реализации из месяцев превращаются в недели, а потом и в дни.

Несмотря на очевидность вышеперечисленных ошибок, компании всё равно проходят через все этапы и делают свои ошибки. Это происходит во всех странах. Toyota начала строить свою производственную систему больше полувека назад, адаптирую разные идеи и философии в контексте своей культуры и особенностей своего бизнеса. Сегодняшний вызов современным системам управления — это использование своего накопленного багажа опыта и постоянное совершенствование в рамках своих условий и преимуществ.

Об авторе: