Сейчас много говорят, о том, что проекты по внедрению бережливого производства заканчиваются после первых неудачных опытов или еще быстрее – после первых семинаров по бережливому производству. Сложившийся подход к проблемам повышения производительности труда, внедрению бережливого производства большее внимание обращает на инструменты и не принимает во внимание психологические аспекты внедрения проектов.

Почему так происходит?

Основываясь на собственном опыте работы с руководителями, владельцами и топ-менеджерами предприятий, могу с уверенностью сказать, что основным препятствием является мышление, основанное на предыдущем опыте.

Обычно в процесс изменений вовлечены разные участники производственного процесса, каждый из которых имеет собственные интересы, задачи и цели, неоднозначные представления, ожидания, эмоциональные переживания и страхи, связанные с возможными последствиями. У каждого участника имеется свой личный удачный или неудачный опыт, который накладывает непосредственный отпечаток на его деятельность. И чтобы преодолеть психологические барьеры по внедрению улучшений на производстве не достаточно просто обучить новым инструментам. Можно сколько угодно переставлять оборудование с места на место, все подписать указателями, нанести разметку на пол, украсить все свободные стены стендами и даже использовать японские термины (или английские – кому что нравиться). Никакие инструменты не могут решить проблемы, если мы не изменим своего мышления.

Приходит на предприятие консультант. Всех собрали: обучают, рассказывают, показывают на пальцах. Всё кажется простым и понятным, все с умным и важным видом кивают головой. Руководитель (тот который нанял консультанта) с энтузиазмом вопрошает к собравшимся: «Ну, согласны? Давайте внедрять»! Сначала молчание, затем ответ: «Это конечно все здорово, но нам же еще и работать надо когда-то»! Внедрять, конечно, начали… До определенного момента, даже все шло замечательно, пока «это нам же еще и работать надо когда-то!» не перешло в откровенное «ничего не получиться, так для чего зря стараться» или «мне и так хорошо, перемены ни к чему»!

Почему так происходит? Возможно потому что люди не заинтересованы в улучшениях. Менеджеров полностью устраивает их статус и уровень доходов, они ни к чему не стремятся (им это не интересно). Руководитель, имея массу новых идей и периодически пытаясь их реализовать, в конце концов, не находя поддержки у своих сотрудников, опускает руки, и все возвращается на «круги своя». У сотрудников складывается мнение, что директору периодически бывает скучно или нечем заняться, и он пытается внедрять какие-то новшества. Тем временем руководитель укрепился во мнении, что вокруг работают ленивые и безразличные сотрудники.

Однако стоит только начать мыслить несколько иначе, посмотреть на ситуацию под другим углом и все может оказаться гораздо проще. Руководитель и сотрудники изолированы друг от друга, минимум обратной связи приводит к взаимному непониманию. Зачастую и руководитель не способен достаточно доступно и понятно объяснить смысл этих идей. В такой ситуации хотелось бы получить помощь от специалиста, который поможет руководителю взглянуть на свои действия «со стороны», оценить их психо-эмоциональную эффективность и помочь понять, где находятся скрытые резервы, возможности для изменения ситуации.

Есть и другие примеры, когда команда единомышленников готова работать, внедрять, улучшать, «горы свернуть», но…

Предприятие, где со дня основания работает основной костяк – команда единомышленников. Приняв решение, что нужно повысить производительность и, как следствие, прибыль предприятия, работая с экспертом по повышению производительности труда, в один момент стало совершенно ясно, что проект «буксует». С какой бы стороны не принимались – никакого движения. Складывалось впечатление, что проект попросту саботируется. И это в команде единомышленников!

По совету консультанта по внедрению проекта, руководитель принимает решение пригласить психолога.

Прежде всего, совместно с руководителем определяется цель предприятия и набор критериев, по которым можно судить об их достижении. Следует отметить, что не только руководитель компании, но и каждый сотрудник, связывает цель предприятия со своей личной целью. Происходит это зачастую неосознанно, однако если подобная связь отсутствует, то эффективность деятельности работника становится исчезающе малой.

Четкая связь личных целей с целями организации, а также совместная установка целей и критериев, по которым можно судить об их достижении позволяет получить несколько преимуществ при организации совместной деятельности.

• Во-первых, это придает работе осмысленность, а человек, который сам принимал участие в постановке целей, вложит больше сил в их достижение.
• Во-вторых, человек так устроен, что его интересует больше всего собственная персона и его благополучие, и если он не будет видеть выгоды для себя, то не приложит максимум усилий в достижении этой цели. Когда осознаются и достигаются личные цели сотрудника, то на основе этого формируется высокая положительная мотивация сотрудника, как к решению поставленных задач, так и к развитию этого сотрудника.
• В-третьих, постановка интересной цели приносит гораздо лучшие результаты, чем просьба к сотрудникам «сделать все от них зависящее».

Правильно сформулированная цель определяет, что и к какому сроку должно быть сделано и какие критерии будут использоваться для оценки работы. Это помогает понять — что конкретно и когда должно быть получено в результате, зачем это нужно именно сейчас организации, самому менеджеру и, главное, конкретному сотруднику.

Ответ на первый вопрос  «что и к какому сроку?», дает четкие критерии для оценки результата, для контроля и для самоконтроля сотрудника.

Ответ на второй вопрос «зачем?», создает мотивацию, то есть энергию, необходимую для того, чтобы человек был максимально активен, даже если будет тяжело двигаться к цели. Причем, чтобы это произошло, должны быть установлены и учтены глубинные побуждающие причины, опирающиеся на значимые для человека ценности.

Следующий этап – выявление внешних и внутренних ограничений, мешающих предприятию достигнуть цели. И если внешние препятствия обычно несложно определяются при непосредственном участии консультанта, то выявить внутренние ограничения гораздо сложнее. Каждый из нас буквально напичкан разного рода убеждениями, которые в определенных жизненных ситуациях получили подтверждение в своей истинности, выручили, помогли и даже спасли жизнь, но в данный момент именно они могут мешать прогрессу.

Наличие внутренних ограничений массированно запускает защитные механизмы, которыми бессознательно пользуются все люди в разные моменты жизни. Это автоматические реакции на тяжелые, угрожающие или кажущиеся таковыми ситуации. Человек находит массу «объективных» причин, по которым что-то нельзя было выполнить в срок или вообще выполнить нельзя, и все это основывается на прошлом опыте.

Руководитель ждет от сотрудников предложений по улучшению, но никто не проявляет инициативы. Почему? Потому что ранее руководитель все подобные предложения складывал в корзину. Какой смысл подавать новые?

Такое положение вещей верно и для всего остального. Для всего того, что человек считает проблемой или чувствует как проблему. Что бы он ни чувствовал, во что бы вы ни верил, у человека всегда есть внутреннее доказательство, отраженное в своем прошлом опыте.

Самое важное – справиться с этими защитными реакциями рационально, с помощью логики невозможно. Человек найдет тысячи очень умных, важных и логичных аргументов для того, что бы «объяснить» почему не возможно то или другое. При этом, не осознавая – что им движет.

В ходе работы с коучем отрабатывается прошлый негативный опыт, человек получает повышение уровня осознанности в отношении собственного поведения, что в свою очередь ведет к изменениям. Снимаются ограничения, страхи, опасения, сомнения в собственных силах, и человек обретает мощный импульс, позволяющий ему достичь желанной цели.

Многие из проблем не осознанны, что-то в себе каждый из нас не желает видеть. Как ни странно, не замечают люди в себе не только «плохое», но и «хорошее». Поэтому коуч позволяет человеку осознать не только внутренние препятствия, мешающие двигаться к намеченным целям, а также и свои сильные стороны, неиспользованные резервы, то, на что можно опереться и на основе чего можно развивать свою уникальность – «определить ключевую компетенцию».

Следующий этап – планирование. Стоит отметить, редко когда в план достижения цели включаются личные задачи. Это непринято. Но включать их надо. Никто не станет отрицать, что неудовлетворенность или хаос в одной из сфер жизни накладывает отпечаток на остальные сферы и, как результат, влияет на работу в целом.

Цель специально организованного процесса взаимодействия коуча и клиента – достижение целей оптимальными (для организации и для сотрудника) путями и в оптимальные сроки. То есть следует организовывать процессы достижения целей компании таким образом, чтобы сделать организацию более эффективной через индивидуальное развитие отдельных менеджеров и лидеров, действующих как независимо друг от друга, так и в командах.

Возвращаясь к приведенному выше примеру, после тестирования команды оказалось, что владелец бизнеса (он же руководитель) уверен в достижении своей цели только на 50%, а его ключевые сотрудники и того меньше.

 

Далее приводится пример тестирования владельца предприятия:

С помощью анкеты требовалось, оцените себя по каждому из этих утверждений. В соответствии с своим предыдущим опытом, ответить, насколько каждое из этих утверждений является истинным для них?

Оценивалось каждое утверждение по шкале от -10 до +10.

Где -10 = «Я совсем не такой человек. Полностью противоположное утверждение было бы истинным для меня».

А +10 = «Это утверждение для меня на 100% справедливо».

При оценке утверждения, необходимо учитывать временные рамки, которые каждый  установили для своей цели. Насколько оптимистично настроен по поводу достижения своей цели до той даты, которую он установил?

Вторая часть этого теста касалась поведенческих характеристик, которые проявляли тестируемые  в той области, в которой поставили цель.

А это тестирование топов этого предприятия:

 

А это обобщенный результат руководящего состава:

Глядя на эти данные, как вы считаете, какова вероятность достижения поставленной цели? Думаю, не нужно быть специалистом, чтобы это понять.

Почему? Все достаточно просто. Весь их предыдущий опыт печален, в том плане, что еще ни разу не удалось вовремя сдать заказ или сделать заказ с первого раза без брака. А предлагаемые ранее мероприятия по улучшениям откладывались в «долгий ящик».

Негативный опыт влияет на принятие решений и поскольку предыдущие решения определяют поведение, и последствия наших нынешних поступков, то в результате человек либо предпринимает последующие действия, либо нет. Это зависит от его предыдущего опыта.

Как вы думаете, если человек не уверен в благополучном исходе, насколько много он усилий приложит?

Очень точно описал складывающуюся ситуацию Д. Гараедаги в своей работе «Системное мышление».

«Невозможно переоценить силу сопротивления любым переменам. «Традиционный образ мыслей – это как «старая гвардия», которая предпочитает умереть, нежели сдаться». Уровень спокойствия при знакомой обстановке в сочетании со страхом перед неизвестным порождает грозную силу, способную побороть даже потенциальную выгоду. Люди могут искренне восхищаться прекрасной идеей и даже поддерживать ее от всего сердца. Однако по мере приближения реального воплощения этой идеи воцаряются сомнения и неверие в собственные силы. Сторонники идеи порой подсознательно саботируют свои собственные усилия и препятствуют изменениям. Помимо этого, возникает патологическое поведение, когда ответственные за устранение помех извлекают из этого личную выгоду. В отсутствии поддержки смелого и харизматического лидера, пользующегося доверием своих подчиненных, любые предложения по внедрению фундаментальных изменений становятся потенциально самоубийственными. Глупец, решивший взять на себя эту роль, должен понимать, что, в конечном счете, он рискует остаться в полном одиночестве».

Несмотря на важность перемен, многие люди отвергают их. Они боятся перемен и противостоят им, потому что перемены ставят под угрозу привычные идеи и мнения. Причин для этого много: недоверие, отсутствие информации, недостаточная связь с корпоративной культурой, разочарования, связанные с неудачным прошлым опытом, страх перед неизвестностью и т.д.

Наши негативные убеждения говорят нам о том, какие мы есть «на самом деле» и чего мы стоим. Наши негативные убеждения (наш прошлый опыт) говорят нам о том, что мы можем, а что нет. Наши мысли порождают соответствующие эмоции, которые влияют на принятие решений, и эти решения влияют не предпринимаемые действия.

И поэтому, даже осознавая необходимость перемен, подсознательно человек сопротивляется.

Сопротивление оказывается особенно сильным на начальной стадии реализации перемен, потому что некоторые люди чувствуют себя неуверенно и воспринимают предложенные перемены как угрозу. Сопротивление переменам – все это приводит к серьезным затруднениям в реализации проектов по внедрению бережливого производства.

Заходя на предприятие, коуч всегда сталкивается с некоторой настороженностью. И это вполне понятно -все-таки решение пригласить коуча исходит от высшего руководства (как правило, после совета консультанта по БП и долгих раздумий и сомнений). Ведь это как минимум необычно для большинства людей.

Через какое-то время сотрудники делятся на две категории. Первая состоит из тех, кто сначала из любопытства начинает приходить и работать с коучем. В конце концов, их мышление постепенно начинает меняться, и личная эффективность повышается в разы. Они включаются в работу по внедрению проекта с удвоенной силой и получают великолепные результаты. Во второй категории остаются те, которые сразу, буквально на пороге кабинета заявляет: «я не болен, меня лечить не надо»! или «У меня все прекрасно! У меня огромный опыт руководства! Я все делаю правильно»! По сути это ни что иное как собственный страх перед изменениями.

Вторая группа, если руководитель не настаивает, работать с коучем отказывается категорически и, как минимум, не включается в проект по улучшению, а то и откровенно саботирует, вынуждая руководителя либо перемещать такого работника на другую должность, либо заменять. Это очень показательно, если менеджер отказывается от работы с коучем. Он практически никогда не включается в проект. Если же руководитель, все-таки настоял на работе, то предстоит очень сложная работа, но в результате, как минимум будет преодолен негатив по отношению к планируемым изменениям на предприятии. Откровенная непримиримость меняется сначала на лояльность, а затем на заинтересованность и вовлеченность.

Возвращаясь к ранее приведенному примеру:

совместными усилиями с коучем, работая над уверенностью по отношению к достижению цели предприятия и внутренними ограничениями (все это ведет, как вы помните, повышению уровня осознанности в отношении собственного поведения и формированию нового мышления, свободного от стереотипов и как следствие – приводит к повышению вовлеченности и мотивации) был достигнут долгожданный результат – первый раз заказ сдан в срок. Уверенность в собственных силах, подкрепленная положительным результатом дала возможность с новыми силами и более эффективно внедрять проект по улучшению производительности труда.

По ссылке — анкета «Достижение цели», примеры использования которой приведены в качестве иллюстраций выше. Если вас интересует, насколько ваши сотрудники заинтересованы в достижении поставленных целей и что может мешать этому, заполните сами и попросите заполнить анкету ваших сотрудников. Это поможет понять, в каком направлении вам двигаться.

Подводя итог выше сказанному – психологические аспекты внедрения проекта по улучшению производительности труда не должны рассматриваться как второстепенные. Коуч – это не врач! Его работа ведется исключительно индивидуально как с директором, так и с каждым членом команды. Вся получаемая информация конфиденциальна. Основная задача коуча – обеспечить человеку поддержку на различных уровнях его социальной сущности, определяющих его поведение, способности, убеждения и ценности.

Внимание к психологическим аспектам изменений должно быть не меньшим, чем к инструментам по внедрению бережливого производства. Опыт внедрения lean-проектов на различных предприятиях показывает, что для преодоления многих психологических барьеров, которые в большинстве своем закономерны, руководителям следует задуматься над психологической составляющей, как еще одним инструментом внедрения.

Только тогда, когда все уровни менеджмента – от генерального директора до мастера – начнут мыслить иначе, чем обычно и принимать решения, базируясь на логике, отличной от той, которой руководствовались всегда, и которая явно отличается стереотипным мышлением, только в этом случае возможно дальнейшее продвижение проекта.

Об авторе: