Эффективная производственная система в России? Да, это возможно!
14 Июн 2011 Валерий Казарин в рубрике Lean в России и мире, О книгах, Рекомендуем | 12 комментариев
Загрузка...
«Сломай стереотип!» — первая в мире (не больше, ни меньше) книга о производственной системе российского предприятия. 2500 экземпляров первого издания — не самый большой тираж в мире, и вряд ли эту книгу прочитают за рубежом, но для российских менеджеров она определенно представляет большой интерес.
В книге рассказывается о том, что такое «Производственная Система Братского алюминиевого завода», как она формировалась, какие принципы заложены в ее основу.
Книга достаточно спорная по содержанию и эту спорность, к сожалению, дополняет некоторая несбалансированность формы подачи материала. Если структура первой и второй глав книги не вызывают замечаний, то третья глава, «Генеалогия производственной системы БрАЗа», составляющая большую часть содержания, слабо структурирована, и выглядит как набор малосвязанных заметок об отдельных аспектах производственной системы, которые с трудом складываются в стройную систему.
Горизонтальная структура управления
Книга раскрывает историю развития ПС БрАЗ, а так же технологическую и социальную ее стороны. Этим книга особенно интересна: в ней рассказывается, как в ходе изменений выстраивались отношения руководства компании с персоналом.
Однозначный плюс книги по сравнению с зарубежными изданиями – она является прямым аргументом против заявления «у нас (в России) это работать не может». Оказывается, может. На нашем, не самом современном предприятии, с нашими, не самыми обученными и образованными людьми, стартуя от наших, во многом устаревших, подходов к управлению.
Однако в этом же кроется и главный недостаток книги – социальная сторона истории вызывает определенное недоверие, особенно при сопоставлении отдельных факторов, о которых речь идет в разных разделах книги.
«Во всех наших преобразованиях просматривалась некая системность» (стр. 65)
Вообще, слабая структурированность книги и попытка охватить большой период времени развития производственной системы (в книге имеются материалы 2006 года, и данные, которые появлялись непосредственно перед изданием книги, которое произошло в 2010 году) привели к тому, что в книге имеется ряд противоречий.
Со стороны сложно сказать, чем это вызвано – несогласованностью позиций авторов (их у книги целых четверо), или тем, что взгляды родоначальников производственной системы на ее особенности менялись вместе с ее развитием, однако сам по себе факт внутренней противоречивости книги на лицо и внимательный читатель не сможет этого не заметить.
Авторы сами обращают внимание читателя на то, что в ходе развития ПС БрАЗ в разные моменты времени могла развиваться в противоположных направлениях, что было вызвано особенностью текущего момента, и это естественно. Так, сначала (шаг 3) заводу потребовалось ввести жесткую специализацию труда, а спустя несколько лет (шаг 17) – ввести «широкопрофильную специализацию труда», т.е. по сути – вернуться к тому, с чего начинали.
Но если в этом случае противоречие объясняется выходом на новый виток спирали развития с другим уровнем понимания того, «что такое специализация и чем она полезна», то в некоторых других аспектах такое объяснение не проходит.
Техническая сторона истории развития производственной системы БрАЗ является источником множества хороших идей, которые стоят пристального внимания. Вот только небольшой список изменений: стандартизация параметров техпроцессов в двух с лишним десятках производственных корпусов (по сути это то, что на других предприятиях называется отдельными цехами), переход от управления операциями к управлению процессами, внедрение процедуры утверждения проектов улучшений, отказ от устаревших методов работы (тачка и лом), значительно сокращение численности персонала, работающего в ночную смену (это на предприятии, на котором процесс производства нельзя остановить на тот период времени, «пока люди отдыхают»!) и т.д. Если при развитии собственной производственной системы вы решите, что та или иная идея является для вас слишком сумасшедшей и ее реализация невозможна, задумайтесь, возможно ли на металлургическом предприятии отказаться от ночной смены и исключить из арсенала рабочего тачку и лом.
Структура формирования лояльности
Социальная сторона ПС БрАЗ более спорна. С этой стороны ПС БрАЗ серьезно отличается от бережливого производства, от Производственной Системы Тойоты (TPS) – в обзоре этой книги просто невозможно избежать сравнения этих двух систем. Производственная система БрАЗ настроена на отбор амбициозных, нацеленных на постоянный рост и развитие работников. Менеджеры TPS говорят: «мы делаем выдающиеся машины с помощью выдающихся процессов и обычных людей, представляете, что мы могли бы сделать с помощью выдающихся людей?». ПС БрАЗ активно использует в арсенале средств мотивации страх, хотя и пытается трансформировать эту мотивацию в положительную – страх утраты доверия лидера, доверия коллектива, а не прямой страх потерять работу и финансовую стабильность. TPS представляет каждому сотруднику возможность совершения ошибки. Составная часть ПС БрАЗ – жесткие наказания за любые нарушения, а среди методов коммуникаций допустим «наезд» и прямое оскорбление человека, пусть и с целью взбодрить, стимулировать мыслительную деятельность. TPS строится на уважении к персоналу, на тщательном обучении стандартизированной работе, на коллективном решении проблем (кружки качества).
Спорность социальных изменений производственной системы БрАЗ подтверждается острыми дискуссиями среди специалистов, занимающихся внедрением бережливого производства, либо повышением операционной эффективности предприятий, а значит — развитием производственных систем. К сожалению, книга не может дать однозначного ответа на вопрос «что правда, а что нет».
Новое видение здания производственной системы БрАЗа
Несмотря на все это, я очень благодарен авторам и издательству за возможность прочитать эту книгу, почерпнуть из нее множество интересных идей, проверить на прочность свои позиции в заочном споре с авторами, и познакомиться с опытом предприятия, на котором ни разу не был. Независимо от моего отношения к производственной системе БрАЗ, это было достаточно интересно и поучительно.
«Но есть ли мотивация у общества? Ведь эти перемены ведут к сокращению работников, тем самым порождают нестабильность общества» (стр. 75)
Резюме: как бы вы ни относились к самой производственной системе БрАЗ, к управляющему директору БрАЗ С.В. Филиппову и к утверждению, что в России возможно создать эффективную производственную систему, книгу «Сломай стереотип!» стоит прочитать.
Об авторе:
Валерий Казарин
Консультант по бережливому производству. Опыт внедрения методов бережливого производства во многих отраслях промышленности. Персональный сайтПодписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях:
Смотрите также:
Оставить комментарий
Для отправки комментария вам необходимо авторизоваться.
Систему возможно изменить только сверху вниз, снизу — её можно только разрушить. Критически я отношусь и к ПС БраЗа и к вышеуказанной книге. Ломать — не строить… но это к слову.
Каринка нового видения здания производственной системы БраЗа есть, а нового видения — нет. Я вижу только инструменты ЛИН, а вот взаимосвязи этих инструментов с ЧЕЛОВЕКОМ труда и культурой управления сотрудниками не вижу! Не будет это работать… Нет баланса интересов заинтересованных в данном производстве сторон! А если на этапе целеполагания происходит разрыв в интересов, то на таком предприятии вместо баланса — конфликт интересов. И никакими системами мотивации (фактически манипуляции и «замазывания») не преодолеть разрыв интересов.
Хотелось бы узнать, какой процент в стоимости продукции составляет зарплата персонала (что его так сокращают)?
Константин, доверять можно только фактам. Есть несколько неопровержимых фактов, которые говорят в пользу ПС БрАЗ, включая рост производительности и изменение технологии выполнения отдельных операций. Есть недовольные, как мы знаем, бывшие и возможно нынешние сотрудники. Чем эта история продолжится и закончится — никто не знает. Можно только как в той истории сказать «посмотрим».
Мне кажется, что наличие фактических результатов — хороший пример. Возможно, эти результаты не стоило достигать этими способами. Но это не тот случай, когда нельзя найти других способов сократить уровни административной верхушки, повышения производительности и т.д. Я рассматриваю пример БрАЗа как контрольную вешку — «до туда можно дойти». Как идти — в каждом случае стоит думать отдельно.
Константин, вы являетесь директором ООО «Сталь», как вы сами говорите, область деятельности этого предприятия — металлургия. БрАЗ тоже металлургический завод. Расскажите бразовцам чем лучше производственная система предприятия, которым руководите вы?
Вы так пламенно критикуете чужой опыт, что возникает резонный вопрос: почему бы вам не рассказать о своем, более удачном опыте, чтобы мы смогли убедиться, что вы знаете о чём говорите.
Несколько слов в защиту комментария Константина Новикова.
Дмитрий, критика не всегда идет от того что у тебя уже лучше. Иногда от того, что не видишь лучшего выхода, но и тот, что предлагают не представляется безупречным. Мне кажется, что у нас у всех есть одна общая цель — определить наилучшие пути для внедрения принципов TQM. В идеальном случае данные пути должны быть безупречными. Как минимум для тех предприятий, с которыми мы работаем. В этом ценность. А значит критика даже лучшего опыта допустима, если она приводит к новому осмыслению. А дальше каждый примеряет применимость на те компании, где производит внедрение. Мне кажется так…
Вячеслав,»кто идеален, тот пусть первым бросит в меня камень.» В БП мы ищем лучший опыт не с целью его критики, а для того, чтобы адаптировано применять у себя. В БП мы не критикуем, а предлагаем со стороны увидеть дополнительные возможности для улучшения.
Это как в притче про муху и пчелу. Одна находит цветок в куче мусора, другая находит нечто другое в цветущем поле. Результат жизнедеятельности сравниваемых насекомых тоже абсолютно противоположный.
Марсель, спасибо за притчу, я записал:)) Думаю, что эта аллегория поможет критикам результатов чужого труда разобраться в своих заблуждениях.
Дима, я пытаюсь донести эту мысль в своих комментариях с момента, когда я впервые вышел на Leaninfo. Часто эти попытки напоминают мне «глас, вопиющий в пустыне». Люди упорно ищут пылинки в чужом глазу, вместо того, чтобы жадно красть чужой успешный опыт.
Марсель,
одно другому не мешает. Хотя критика видна сразу, а «краденый опыт» обнаруживается спустя некоторое время. ;)
И потом. Когда я воспринимаю критику не как возможность «увидеть у себя дополнительные возможности для улучшений», а как традиционную попытку оппонента «выделиться, унизив соседа» — всегда ли это проблема того, кто критикует?
То, что многие из нас не умеют хвалить коллег за успешные результаты (я, например, не всегда использую этот навык в достаточной мере), не всегда означает, что чужой опыт умирает невостребованным.
Валерий, я немного не о том. Для того, чтобы увидеть и, как минимум, прокомментировать чужой опыт требуются некоторые усилия со стороны комментирующего, вне зависимости, от того была ли это попытка резюмировать положительный опыт или «выделиться, унизив». Моя позиция и позиция абсолютного большинства коллег по БП, с кем мне приходилось работать, заключается в том, что последнее не стоит тех усилий.
Марсель, так и я о том же.
Есть критика как способ выделения зон улучшения, есть критика как желание выделиться. Как я воспринимаю критику — зависит исключительно от меня.
Ткните пальцем, что вас задело… Дмитрий, возможно и вас? Все-таки вопрос к Константину про то «чем лучше…» не появился просто так.
P.S. Похоже, пришло время рассказать историю про «белый пояс»… Надеюсь, Павел позволит опубликовать ее на leaninfo, хотя она не касается только бережливого производства.
Ровным счетом ничего не задело и не заедает.
Просто очередная не совсем, очевидно, удачная попытка объяснить, что часто энергия достойна лучшего применения.
Я тоже с интересом прочёл эту книгу, и, как и автор заметки, заметил сумбурность изложения.
Второе:
Уже где-то в обсуждениях видел, и полностью поддерживаю мнение, что самое наглядное достижение БРАЗа — это эффективный самопиар завода и его исполнительного директора.
Ярчайшее подтверждение — это неоднократное упоминание в книге факта, что себестоимость алюминия на БРАЗе — самая низкая в мире. При этом ни разу не сделан хотя бы упрощнный анализ-сравнение причин низкой с/с по сравнению с другими мировыми заводами. УВЕРЕН, не последнюю роль в низкой себестоимости играет дешовая электроэнергия с сибирских ГЭС, на которую у Дерипаски подписан ОСОБЫЙ ТАРИФ. Но в книги красной нитью проводится мысль — что низкая себестоимость — это целиком последствие внедрение «производственной системы». Более того, нет сравнения себестоимости — что было «до» — что стало «после».
Третье:
Также где-то в обсуждении читал мнение, что для успешного развития производственной системы в Российских условиях нужна долгосрочная «ИДЕЯ». Согласен, с замечанием, что ИДЕЯ-необходимое условие не только в Российской практике, но и ВЕЗДЕ. Та же Япония вылезала на ИДЕЕ — догнать США, сделать самое лучшее.
Четвёртое: авторы книги довольно огульно охаивают производственные отношения СССР — «мастера смены» и «прочие надсмотрщики» — объявлены пережитками «совка». ИМХО это была единственная действенная модель системы качества для страны с аграрным прошлым. Да и судя по комментариям и обрывкам сведений в самой книге, репрессивный аппарат на БРАЗе работает на пять с плюсом.