Жизненный цикл Lean: внедрение, развитие, затухание и …
9 Июн 2011 Антон Овсянкин и Яри-Пекка Кукконен в рубрике Lean в России и мире, Рекомендуем | 27 комментариев
Загрузка...
Cпособ выжить, а потом и заработать
Lean или бережливое производство на сегодняшний день не просто популярная методика, скорее это современная система управления, позволяющая выжить в конкурентной борьбе на мировой арене.
Реальность проста — клиенту не важно, как компании производят нужную ему продукцию; используют они для этого 1000 работников или 100; приминяют Lean или что-то другое; консультировал их Deloitte, Ernst & Young или всё сами придумали.
Клиент не платит за проверку качества или хранение товара. Его интересует продукция, соответствующая требованиям, по лучшей цене в определённое время и конкретном месте. Ко всему прочему заказчики всё меньше желают делать большие и долгосрочные заказы и брать риски по реализации на себя — гораздо удобнее заказывать только тот товар, на который уже есть покупатель. Методы, которые помогали зарабатывать только на больших объёмах, устаревают.
Разнообразие продукции растёт, вместе с этим увеличивается количество переналадок, а также дополнительных действий, вызванных множеством типов продукции (больше планирования, транспорта и т.д.). Полезное (добавляющее ценность клиенту) время работы станков и людей в связи с этим уменьшается. Экономические и производственные показатели падают. Всё это заставляет производителей искать новые способы изготавливать только то что нужно клиенту и при этом зарабатывать прибыль. В Toyota эти вопросы успешно решаются уже больше чем полувека. Они это называют «Toyota Production System», мы — «Бережливым производством».
Жизненный цикл
Число проектов по Lean быстро растёт. Консультационных фирм предлагающих услуги в этой области становится всё больше. Цели, которые ставятся перед проектами, ясные и сугубо коммерческие: меньше тратить, больше зарабатывать. После перевода в более измеримые единицы можем получить сокращение запасов и складов, незавершенного производства (WIP), уменьшение брака; увеличение скорости производства единицы товара (Lead Time), повышение производительности труда, общей эффективности оборудования (OEE); более высокую вовлечённость персонала и, в следствии, постоянные улучшения через рацпредложения и их внедрения (Kaizen). Всё это можно измерить деньгами, штуками, минутами и получить в зависимости от текущей ситуации расчёт окупаемости (ROI). Многие прогнозы и планы по внедрению Лин не оправдываются, либо достигнутые результаты со временем растворяются в ежедневной рутине и старых привычках. Жизненный цикл Lean-проекта на Европейских, Западных и Российских предприятиях — около 3 лет.
1-ый год. Внедрение с консультантами идёт полным ходом, все воодушевлены, результаты идут в гору. Изменения на лицо. Многие предприятия, после наведения порядка (5S) внешне просто не узнать. Совещание в стиле Kaizen поднимают рабочий дух.
2-ой год. Консультанты ушли, многим хочется отдохнуть. Лидеры продолжают начатое. Основная масса персонала начинает считать Лин бесполезным занятием, которое только увеличивает нагрузку. Многие принципы (5S – порядок, Kaizen – улучшения) превращаются в рутину и выполняются ради галочки или бонуса. Из практичной системы управления, бережливое производство начинает превращаться в бюрократическую машину, подобную запущенным вариантам ИСО 9001 с набором требований, контрольных механизмов на входе и разными отчётами на выходе. Всё это окончательно убивает ту самую «волшебную» вовлечённость персонала на которой основывается подход Тоyota.
3-4-ый год. Разные варианты событий. Наиболее распространённые:
а) Привлекаются заново консультанты, которые с радостью будут оживлять систему, и всё начнётся с начала.
б) Решают, что Лин в чистом виде не подходит и то, что от него осталось, начинают развивать, адаптируя полученные знание под культуру предприятия. Получается нечто своё. Подобная система имеет намного больше шансов на успех и выживание.
в) Лин ставится приоритетным направлением, несмотря ни на что. Во главу ставятся новые начальники, приверженцы Lean. Силовыми методами (постоянный контроль, штрафы) обеспечивается «тотальное бережливое производство». Наиболее рискованный и ресурсоёмкий вариант.
Невзирая на сложности по развитию и сохранению Lean, даже слабые его проявления дают невероятно высокие результаты. Поэтому то бережливое производство — наиболее популярная методика в современном бизнесе. Хотя вопрос по «правильному» внедрению, развитию и сохранению бережливого производства открыт.
Причины проблем
Причин, как правило, много. Зачастую все они связаны с низкой вовлечённостью персонала в идеи бережливого производства или скорее в свою работу. Особенно это заметно на производственном уровне. Как известно, именно этими работниками создаются конечные продукты или, говоря иначе, добавляется большая часть ценности для клиента.
Вовлечённость персонала — понятие довольно размытое, слабо измеримое и уж тем более контролируемое. К вовлечённости можно отнести желание делать свою работу «на 5 с плюсом», даже когда начальник в отпуске. Японцы со своей «нереальной» вовлечённостью успевают ещё постоянно делать рацпредложения, а их руководители — даже реагировать на это, и вместе они постоянно улучшают свою работу и результаты компании.
В Европе у большинства людей отсутствует врождённое чувство вовлечённости. То есть, нормальный европейский или российский работник завода, не горит желанием после работы обсуждать с коллегами, как улучшить результаты собственной работы. Поэтому необходимы методы и инструменты, помогающие привлечь больше внимание работников к информации, касающейся их работы, продуктов, которые они делают, и результатов их деятельности.
На сегодняшней день различные инфосистемы помогают управлять такой информацией. В основном это осуществляется на уровне менеджмента разными ERP системами и их различными модулями. Как правило, ERP системы не имеют функционала по управлению бережливым производством и не отображают прямых данных связанных с развитием Lean. Отсюда и получается, что мониторинг и управление компанией происходит на основе ERP данных, а бережливое производство живёт своей жизнью. Действенное бережливое производство это и есть система управления всей компанией, поэтому использование преимуществ инфотехнологий в области Лин даст большое преимущество.
Об авторах:
Антон Овсянкин
Руководитель разработок easylean.eu. С 2005 года занимается консультациями по внедрению и развитию Lean систем, в том числе "20 ключей". Работал с такими компаниями как Deloitte Advisory AS и Telema AS
Яри-Пекка Кукконен
Бизнес-консультант Европейской коллегии по оценке и признанию качестваПодписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях:
Смотрите также:
Оставить комментарий
Для отправки комментария вам необходимо авторизоваться.
Статья складная получилась, авторы знают, о чем пишут.
Не совсем понятно с «врожденным чувством вовлеченности», которое «отсутствует у большинства людей Европы». И вывод давольно таки неожиданный, как я его понял: «Нет вовлеченности, применяйте информаионные технологии.»
Марсель, под «врожденным чувством вовлеченности» имели ввиду другой менталитет русского, европейского, американского человека. Да, вывод может показаться необычным. Но мы сами пришли к тому, (в ходе нашей консультационной деятельности) что готовые решения и инструменты (чек листы, формы аудитов, автоматизация рац. предложений, метрика для измерения результатов и др.) помогают быстрее внедрить систему, а потом не дают ей затухнуть.
Антон, уже не вспомню сходу кто, но, не глупый, судя по сказанному, человек сделал заключение, смысл которого сводится к следующему: «ссылки на другой менталитет — это не более, чем попытки менеджмента оправдать свою некомпетентность в вопросе управления.»
«готовые решения и инструменты (чек листы, формы аудитов, метрика для измерения результатов и др.) помогают быстрее внедрить систему», при этом информационные системы, это автоматизация отработанных процессов, но не наоборот, т.е. сначала отработка процесса, потом его автоматизация. А вовлечение персонала как раз и является необходимым условием должной отработки процессов плюс через такую работу и происходит вовлечение персонала.
Антон, правильно ли я понял, что если мы сможем использовать решения и инструменты без компьютеров, то ERP не обязательна?
К примеру, чек-листы, формы аудитов, систему работы с рацпредложениями можно построить на визуальных инструментах (а-ля график уборки туалета в McDonalds), и тогда перенос их в ERP утрачивает смысл (если только, конечно, мы не захотим оторвать менеджера от гемба, тогда для этого придется нанять кого-то, кто будет вносить отметки в графике уборки туалета в его аналог в информационной системе).
Валерий, ERP и любую другую ИТ систему где хранятся различные финансовые и прочие данные компании вряд ли что то заменит. Скорее мы имели ввиду, что на сегодняшней день компании часто разделяют понятие управление компанией и управление Лин. В идеале это одно целое.
По поводу визуализации разных инструментов на досках, бумаге итд… согласен, можно и как в Макдоналсе, тоже работает.
Хотя мы сторонники автоматизации Лин инструментов :)
Несколько странная и противоречивая статья, помесь правды, лозунгов и вымыслов.
Правда:
— «Консультанты ушли, многим хочется отдохнуть».
— «Основная масса персонала начинает считать Лин бесполезным занятием».
— «Российский работник завода не горит желанием после работы обсуждать с коллегами, как улучшить результаты собственной работы».
— «Привлекаются заново консультанты, которые с радостью будут оживлять систему, и всё начнётся сначала».
— «Силовыми методами (постоянный контроль, штрафы) обеспечивается «тотальное бережливое производство»».
Что же это такое «тотальное бережливое производство», от которого хочется отдохнуть, которое насаждается штрафами, которым с радостью повторно занимаются консультанты («и все начинается сначала»)?
Лозунги:
— «Lean или бережливое производство на сегодняшний день не просто популярная методика, скорее это современная система управления, позволяющая выжить в конкурентной борьбе на мировой арене».
— «Поэтому то бережливое производство – наиболее популярная методика в современном бизнесе». Ах вот почему…
И все же, популярная среди кого? С огнем не сыскать первых лиц, которые хотят по-настоящему внедрить Lean, а персонал не горит желанием и хочет отдохнуть. Может популярность только среди консультантов?
— «Действенное бережливое производство это и есть система управления всей компанией, поэтому использование преимуществ инфотехнологий в области Лин даст большое преимущество».
Только и остается закрепить лозунг от консультантов: Внедряйте Lean + ERP за 3 года только у нас!!!
Вымыслы:
— «Число проектов по Lean быстро растёт». Ух как. Может все же попыток, т.е. неудачных попыток?
— «Консультационных фирм предлагающих услуги в этой области становится всё больше». Хлебное место.
— «Цели, которые ставятся перед проектами, ясные». Без комментариев. А может кто-то и прокомментирует про ясность.
— «1-ый год. Внедрение с консультантами идёт полным ходом, все воодушевлены, результаты идут в гору. Изменения на лицо». Круто с консультантами то )).
— «Жизненный цикл Lean-проекта на Европейских, Западных и Российских предприятиях – около 3 лет». Странное обобщение. Разве BMW похожи на Жигули? Что Россия, что Европа – все равно…))
— «Даже слабые его проявления дают невероятно высокие результаты». Это наверное про генеральные уборки мусора (аля 5S).
— «В Европе у большинства людей отсутствует врождённое чувство вовлечённости». С чего это?
Из статьи я делаю вывод, что без консультантов никак не обойтись, с ними нельзя расставаться. С ними и результаты в гору, и все воодушевлены, и цели ясные, и изменения на лицо. Но как только они уйдут, то всем хочется отдохнуть, Лин считается бесполезным. Но даже с консультантами внедрять нужно жестко, штрафами и насаждением разнообразных Инфосистем (что есть в наличии у консультантов).
Делайте выводы, уважаемые господа предприниматели, собственники и директора, в общем — заказчики.
Александр, спасибо за анализ
Со многим соглашусь.
Без лозунгов русский человек не может :) В конце концов Лин тоже лозунг.
Ваши выводы интересные, но я имел ввиду немного другое. Консультанты и их речи вещь хорошая, дорогая и часто неразделимая с понятием Лин:) Но и без них многие не плохо живут.
В моем понимание главное в развитие и внедрение Лин это системный подход на всех уровнях, о котором уже написал Александр Верховен. Остальной тюнинг в виде автоматизации с помощью ИТ и разные готовые инструменты это дополнительные возможности быть лучше. Тоже самое как вами упомянутой BMW, имеет больше доп.функций чем жигули, хотя обе едут :)
Александр, польза от привлечения консультантов заключается не только в их высокой квалификации в данной узкоспециализированной тематике, я заметил и другой полезный, с точки зрения развития предприятия, момент.
Как только собственник или ген.директор выкладывает кругленькую (по его меркам) сумму за услуги консультантов, работа по внедрению lean, как правило, сразу становится важной для всех сотрудников предприятия! =) Эффект не всегда продолжителен, но это так!
Как же по-другому: деньги ведь немаленькие заплатили, собственники и ГД требуют от своих топов и среднего линейного менеджмента отдачи! )) Требуют оказывать сторонним специалистам всяческую поддержку, планировать работы по внедрению, даже начинают спускаться в гемба и самостоятельно проверять реальные результаты в цехах и службах.
В общем, начинают заниматься тем, чем и положено заниматься руководителям всех уровней — регулярным менеджментом.
К сожалению, бич отечественной управленческой практики — менеджмент несистемный, без циклов PDCA и без постоянных, стабильных требований и контрольных точек по части развития производственной системы (как, в общем-то, и многого другого). Факультативность изменений — огромная проблема, которую нам, практикам, приходится постоянно преодолевать.
Согласен,
Когда принимается решение о привлечении консультантов, то это превращается в серьёзный проект. У которого есть рамки и цель окупить себя :) В этом случаи и ожидание в отношении результатов выше и готовность сотрудничать лучше, а главное как вы сказали поддержка проекта со стороны менеджмента на всех уровнях
По поводу системности управления. Тоже вижу в этом одну из главных причин развития/затухание Лина. Поэтому и занимаемся комплексными системами управления типа 20 ключей и изилина
Поддержу Александра Пяткова. Успешных примеров ЛИН без собственной ПС по пальцам одной руки можно сосчитать. А все потому, что бытует мнение, что вовлеченность персонала — этот фундамент ЛИН, можно внедрить сверху. Если работники не захотят, то никакой ЛИН не прижевется. Поддержу мнение, что нет системного управления в России. Да и людей, которые мыслят системно катострофически мало. Консультанты все, что могут сделать — это рассказать об инструментах ЛИН. Потом должен подключаться менеджер по изменениям со всеми полномочиями и начинать долгий, тудный и затратный путь по внедрению этих инструментов. И никакой информационной системой не заменить желание людей постоянно улучшать свою работу.
» Консультанты все, что могут сделать – это рассказать об инструментах ЛИН.»
Вы, Виталий, консультантов с тренерами не путаете? ;) Есть ведь еще пока малоизученная разновидность консультантов «консультант-внедренец», редкая правда, это да…
Валерий, соглашусь, с Вами, мало кто из консультантов готов работать еще и внедренцем на предприятии, да порой и не способны.
Тем и ценны внедренцы- они не только советуют, но и берут на себя ответственность, вставая во главе изменений на совершенно незнакомых предприятиях, в незнакомых городах.
По моим наблюдениям, сегодня работодатели задумываются и уже не ограничиваются только заказом тренингов, но и приглашают внедренцев на места. в таких условиях, выживут сильнейшие,кто может и готов взять на себя ответственность за свои предложения, а недоспециалисты консалтинга исчезнут как класс.
Валерий. Очень искренне хочу посмотреть на таких консультантов-внедренцев. Не встречал, к сожалению, таких пока. :) Если даже и есть внедренцы, то им еще нужны полномочия для внедрения и хороший бюджет. Если все будет, то успех внедрения вполне вероятен.
Редкие птицы стоят дорого, это вы правы. ;) Фотографии отдельных экземпляров попадаются в том числе и на этом сайте.
Позволить себе консультантов, которые помимо своей классической деятельности, ещё будут работать и прожект менеджерами по внедрению, могут не многие. Хотя, я такие проекты видел. Один из них закончился тем, что этого внедренца переманили на постоянную работу на этот же завод.
Есть к чему стремиться! Антон, спасибо за вашу адекватную реакцию на критику. Это редко, это приятно. У Вас все впереди, набирайте опыт и мудрость, все будет хорошо.
Немного не по теме, но просто не нашел куда запостить. У нас на предприятии сейчас внедряют проект бережливого производства. Предприятие достаточно крупное и известное. Немного непонятны методы внедрения. Руководство требует идей. Причем идеи нужны постоянно. Составили один список с идеями, отдали руководству. Через пару дней опять : где идеи ? Составили еще один список. Не проходит и недели — давайте новые идеи! При том что и 25% старых идей еще не воплощено! Дошло до того, что хотят депремировать людей за малое количество идей! Самое забавное то, что сколько все же надо идей чтобы хватило, руководство толком обьяснить не может. ))) Будут признателен за мнения экспертов бережливого производства по данному вопросу.
Александр, добрый день!
Благодарим за сообщение.
Проблема, описанная вами, довольно распространена. Здесь, скорее всего, и искаженное понимание сути преобразований самим руководством, и работа по рацпредложениям выстроена неверно. Трудно оценить идеи, не видя их и не работая на вашем предприятии, но могу точно сказать одно — цель не в их количестве.
Вы указали верный email адрес, когда публиковали комментарий? Я бы мог написать вам некоторые свои соображения лично по электронной почте.
С наилучшими пожеланиями,
Павел Рабунец
Александр, с Вашим руководством надо еще поработать. Настрой на постоянное вытягивание идей – дело верное, методы реализации этого – явно не наши. Желание депремировать – это от отчаяния.
Количество идей – это показатель вовлеченности, ее (вовлеченности), видимо, нет. Другого действенного и проверенного опытом способа загнать народ в светлую жизнь не знают, не применяли раньше на практике.
Правильное решение в известном алгоритме (инструменте) БП: подумать, найти коренную причину проблемы, разработать мероприятие (ия), направленное на устранение причины, выполнить мероприятие, оценить результат, далее действовать в зависимости от уровня достигнутого результата. PDCA.
В Вашем посте проглядывается одна такая причина – «… 25% старых идей еще не воплощено!» Это серьезная демотивация.
Для внедрения в умы сотрудников Toyota принципов Lean понадобился тоже не один год.
Чтобы бережливое производство «не затухало», конечно, необходим твердый настрой топ-менеджмента, команды.
Но очень важно правильно выстроить обратную связь с персоналом. Проходила на себе — когда люди не понимают, для чего это все делается и что они от этого получат, они и буду в лучшем случае относиться ко всему индифферентно, а в худшем — сопротивляться, саботировать, потому что они будут воспринимать это как рост нагрузки, как угрозу сокращения штата (ведь процесс оптимизируется и человеческий ресурс тоже высвобождается). Надо очень хорошо продумать этот момент.
По поводу постоянных идей, которые требует руководство. Тоже проходили. Во первых, если вы требуете (пока не дашь 5 идей, в отпуск не пойдешь), ну и получите полную «фигню». Конечно, идеи требовать надо, но подумайте, каким образом, замотивируйте (нематериальная мотивация — тоже мощная штука). И опять же — обратная связь и обязательно обзор лучших идей, результаты внедрения, чтобы все знали. И конечно, все идеи, даже на ваш взгляд самые глупые, должны получить ответ (корректный и с благодарностью за проявленную инициативу. например, в свое время, когда мы внедряли бережливое производство в банке, в котором я на тот момент работала, если было рациональное зерно в предложении, подписывал и вручал благодарственные письма (скажу по себе, получать их было очень приятно). Но и когда идеи не имели смысла или повторяли чьи-то, или по другой причине были не приемлемы, всегда была обратная связь. Иначе, не получив никакой реакции раз, два, три на свои предложения, сотрудник и не будет их подавать — смысла нет.
Людмила, очень правильные пишите вещи. К сожалению, далеко не для всех они очевидны. На предприятия Александра, похоже, именно тот случай.
В своем сообщений вы в основном говорите в прошедшем времени. Каковы успехи бережливых работ в том банке? Секретно ли название?
Как у вас сейчас с бережливым производством — продолжаете работать в этом направлении?
Антон, соглашусь с коллегами.
Действительно, Лин-проекты без должной поддержки со стороны руководства не принесут должного успеха предприятию.Однако, это не только проблема повышения эффективности операционной деятельности, на которую направленны лин-проекты, это касается любых изменений на предприятии. и любой, кто хоть немного изучал такие науки как управление проектами и изменениями знает, что без должной поддержки и оценки ни одно изменение не закрепится, будь оно проведено с помощью консультантов, либо своими внутренними силами.
Эффект от внедрения (да простят меня господа финансисты)тоже понятие растяжимое — его можно как показать, так и скрыть ;).
тем, кто реализует Лин-проекты нужно понимать, что на одной оптимизации операционной деятельности не выжить, и порой нужно и другие изменения проводить…
Очень рада встретить здесь много знакомых лиц.)
Александр Пятков, Марсель Зайнашев, Вам особенный привет из Екатеринбурга.
Наталья, взаимно, и тебе привет большой.
Вы указали верный email адрес, когда публиковали комментарий? Я бы мог написать вам некоторые свои соображения лично по электронной почте.
С наилучшими пожеланиями,
Павел Рабунец
Благодарю ВСЕХ за такие подробные ответы!
Если честно, то не помню какой указал адрес, думаю что верный. :) Сейчас написал точно правильный. Павел, буду ОЧЕНЬ признателен если Вы пришлете мне свои соображения.
Марсель Зайнашев писал :
«В Вашем посте проглядывается одна такая причина – «… 25% старых идей еще не воплощено!» Это серьезная демотивация.»
Я не совсем верно выстроил фразу. Правильно так : не воплощено ДАЖЕ 25% идей.
Павел Рабунец писал :
«Трудно оценить идеи, не видя их и не работая на вашем предприятии, но могу точно сказать одно – цель не в их количестве.»
Согласен, оценить идеи не видя предприятия практически нереально. Расскажу немного поподробней. Это крупное производство, не конвеерного типа. Загрузка рабочих неравномерна, такова специфика производства.
Проблема в чем : руководству нужны идеи… не требующие материальных затрат, даже минимальных. Ну например : взять кисточку с банкой краски и что-нибудь покрасить. При этом вопрос «что покрасить ?» ставит внедряющих проект консультантов Лин в тупик. Идет отговорка : «Вы же лучше знаете свой обьект — вот и должны знать что красить». Самое смешное, что на нашем предприятии есть специальные люди (маляры) которые красят помещения. Как я понял нужно что-то сделать своими руками фактически не затрачивая ресурсы предприятия.Но что ? Пол помыть ? Есть уборщицы вроде. Непонятно, честно.
Я же понимаю всю эту эпопею немного по другому ( не знаю насколько правильно, я же не Лин-специалист, просто пытаюсь понять суть). Вот смотрите : понятно, что можно сказать руководству «идея такова : поставьте нам японское оборудование и мы вам тут горы свернем.». Это маловыполнимо и затратно. Я это понимаю. Но почему же НЕ БЕРУТСЯ в расчет идеи которые малозатратны для предприятия и при этом приносят гораздо большую пользу ? Объясню на примере : оператор на одной точке производства вынужден находится 12 часов непрерывно. Понятно, что он выходит в туалет, но все остальное время должен находится в комнате управления механизмов. Система автоматизирована, вмешательство оператора требуется только в случае отклонений. Тогда он берет управление на себя и , как правило, сглаживает нештатную ситуацию. Так вот, обедать оператор должен ходить в другую комнату, т.к. в этой нет микроволновки (была, сломалась). В другой комнате он греет еду и возвращается обедать в комнату управления. Отсутствует 5-7 минут. Заменить оператора на время отсутствия фактически некем. Если что-то случится в его отсутствие ( а такое случалось) — ущерб исчисляется сотнями тысяч рублей. Идея : снова купить за счет предприятия микроволновку в комнату управления механизмами . Ответ руководства : идея хорошая, но она материальная и не требует участия со стороны придумавших. Поэтому ее внедрять не будем. Вернее будем, но как-нибудь потом.
Другой вариант. Ввели визуализацию. В соответствии с ней по предприятию развесили листы А4 на которых надо расписываться в определенное время. Ну и по этим бланкам контролируются своевременность осмотра и обслуживания оборудования. Бланков достаточно много, порядка 50. Наблюдательные рабочие заметили, что напечатаны бланки с одной стороны. Идея : печатать бланк двухсторонним — бумаги надо будет тратить в 2 раза меньше.
Ответ руководства : спасибо, идея отличная, так и будем делать, однако эта идея не подразумевает вашего участия( ну да, рабочие же не ксерят листы!) , поэтому в зачет идея не идет.
При этом суть идей сводят к каким-то формальным и может быть конечно нужным по идеалогии ЛИН, но непонятным производственникам и технарям. Ну например : давайте подпишем все станки. Ну для чего типа станок нужен. Ответ технарей что то что нужно подписать уже подписали давно ( предприятию не один десяток лет) Линовцами воспринимается как нежелание улучшений. При этом не обьяснить что смысла в подписи того что не подписано НЕТ, т.к. по условиям производства от этой надписи очень быстро ничего не останется. Не писать же ее каждую неделю!
Вот скажите мне, Лин-специалисты, что от нас хотят ?
Что-то никто никто не отвечает… (((((
Александр, добрый день! Знакомая ситуация, когда выбираются улучшения формальные и это служит как бы отводом для реальных улучшений. История с краской знакома и нам, с уборкой то же. Только несмотря на наличие маляров, уборщиц . В нужный момент штукатурка валится на сервер или отпечатанный тираж заливает сверху водой, все просто потом оакзывается, что не было стандартов, чем, когда и как красить, как ухаживать за оборудованием (TPM) , у уборщицы нет стандартов, чем что протирать и где. Только не рассказывайте мне про гениальную Тетю Маню которая убирает лучше всех, вероятно вы видите проблемы и без консультатнтов, но хотите чтобы кто-то их решил. Затраты здесь не причем. Попробуйте это сделать не для руководства, а для себя. Это потом вам в жизни хорошо пригодится. Для начала действительно, подпишите хотя бы станки, не ДЛЯ СЕБЯ , для других , чтобы вам спасибо сказали и добрым словом, у нас когда пришли разбираться с сетью компьютершики, так материли системного администратора, так как не могли понять что куда идет, не подписано было. А он наверняка все знал наизусть. Теперь мы такого никогда не допустим. Не делать действительно проще, т.е. найти 1000 причин зачем этого не стоит делать, а вы возьмите и сделайте. Конечно, одному труднова-то будет, но через годок другой, люди к вам потянутся.