Предлагаем вашему вниманию интервью с директором по производственным системам ОАО «ЗМУ КЧХК» УК «Уралхим» Дмитрием Кимом об эффективности и особенностях производственных систем отечественных и зарубежных предприятий.

— Вы плотно общаетесь со многими производственными менеджерами уже не один год. Как изменилось их отношение к вопросам эффективности производства за последние пять-семь лет? Какие задачи для них сейчас вышли на «первый план»?

Думаю, что за последнее время отношение к вопросам эффективности изменилось скорее не у менеджеров, а у собственников компаний. До кризиса большинство владельцев «наращивали массу» своих бизнесов экстенсивным путем — через слияния и поглощения. Сейчас акционеры стремятся повысить прибыльность уже имеющихся активов — по крайней мере, в нашей отрасли мы наблюдаем  серьезный рост инвестиций и капвложений в техническое развитие и модернизацию существующих производств. Все больше внимания уделяется развитию персонала, при этом инициатива идёт именно от акционеров.

Другой вопрос, что не так много менеджеров готовы спуститься с финансового и юридического Олимпа, чтобы забыв про такие вещи как M&A, IPO, SPO,  заняться «шлифовкой» операций. Для достижения эффекта в этой непопулярной пока области, необходимо большую часть времени проводить там, где возникают проблемы, т.е. на самом производстве. Видеть все своими глазами и принимать решения, руководствуясь увиденными фактами — такой подход у японцев называется «генти генбуцу».  Данным принципам следовать нелегко физически и морально, к тому же необходимо добиваться доверия у простых рабочих и рядовых специалистов, чтобы они стали воспринимать тебя на равных,  начали делиться своими проблемами,  идеями и конкретными предложениями. Для большинства менеджеров убрать барьеры в виде  секретарей и бесчисленных замов между собой и рядовыми сотрудниками становится непосильной задачей.

— Многие из российских предприятий перешли от внедрения отдельных инструментов, например, бережливого производства, к комплексному развитию своих производственных систем. А как Вы считаете, что такое «производственная система предприятия», и по каким критериям стоит оценивать ее эффективность?

— Давайте начнем с последнего вопроса:

Одна из серьезных проблем неэффективных предприятий заключается как раз в том, что различные заинтересованные стороны по-разному оценивают эффективность производственной системы.

Мне запомнилось определение основателя и владельца ЗАО «Центр-Приоритет» Лапидуса В.А. На вопрос, чем отличается отношение к бизнесу собственника и наемного менеджера, он ответил: «…Собственник желает иметь как можно большую отдачу со своего капитала – ROI, EBITDA и т.п. А менеджер должен уделять внимание процессам – делать процессы совершенными, и от этого получать удовольствие…» Еще он добавил, что если собственник пытается совместить в себе две эти ипостаси, то у него развивается шизофрения, это, конечно, шутка, но в ней, большая доля правды. Если менеджер будет думать исключительно о максимизации прибыли здесь и сейчас, то рано или поздно он угробит компанию, так как будет принимать решения, дающие сиюминутную прибыль, не особо заботясь о долгосрочной устойчивости бизнеса.

Вспоминается кейс, который мы разбирали с одногруппниками по ВШБ МГУ, про пивоваренную компанию в США. Компания долгие годы была лидером на пивном рынке, но вот пришел «талантливый» менеджер, который пообещал в разы увеличить прибыль. Так как спрос на продукцию компании превосходил предложение, менеджер принял решение – сократить весь цикл производства в 2 раза. Придумано-сделано! На тех же мощностях, стали производить в два раза больше пива и в первые месяцы, компания выдала невероятные финансовые результаты. Но затем… Потребитель  отказался пить это пойло. Срок производства был сокращен за счет ускорения основных технологических процессов, таких как брожение, что не могло не сказаться на качестве напитка. После взлёта производства и продаж компания также стремительно растеряла свои рыночные позиции и даже после увольнения горе-менеджера и восстановления технологии, прежнего положения вернуть не удалось.

На мой взгляд, эффективна та производственная система, в которой все заинтересованные стороны объединены общей целью. Достижение этой цели позволяет получить личное удовлетворение менеджеру, собственнику, рабочему и потребителю. Все другие заинтересованные стороны (поставщики, государство, общество) при этом будут в выигрыше автоматически, так как организация — открытая система: если внутри хорошо, то и снаружи тоже. Важный момент! И собственник, и менеджер должны сопоставлять своё благополучие с лучшими мировыми показателями индустрии, а не со среднероссийсикими. Если Ваша EBITDA на одного сотрудника равна 20 000 USD в год, и Вы этому рады, потому что среднеотраслевой показатель по России равен 10 000 USD, то Вы должны быть, как минимум разочарованы, узнав, что в США конкуренты «выдают» по 400 000 USD EBITDA на сотрудника в год. В производстве минудобрений, например, этот показатель в среднем по России равен 40 000 USD, в Европе – в 10 раз больше.

Что касается рабочих, то здесь всё гораздо сложней. Меня крайне вдохновил опыт Братского алюминиевого завода: на этом предприятии цель производственной системы, которую сформулировал менеджмент и поддержали большинство сотрудников – создать средний класс. В понимании сотрудников БрАЗа представитель среднего класса — это образованный, высокопрофессиональный работник, знающий, не нарушающий технологию и технику безопасности, и не позволяющий нарушать их другим. За это он имеет ежемесячную заработную плату в 2000 долл.США (по курсу в рублях). На БрАЗе сами подсчитали эту цифру и сочли её комфортной: при таком доходе человек может ощутить себя представителем среднего класса, а средний класс, как известно, плохо работать не умеет. Установили и целевой показатель, позволяющий добиться такой зарплаты: выработка 240 тн. алюминия на человека в год. Менеджмент создает условия для достижения этой цели, рабочие её достигают. В итоге завод имеет производительность труда как на лучших предприятиях мира, при этом себестоимость производства — одна из самых низких в отрасли, процессы совершенствуются, прибыль растет, растет и средняя заработная плата, все в выигрыше — win-win.

По поводу внедрения отдельных инструментов:

В начале своей карьеры, я также грешил периодическими попытками «чего-нибудь внедрить» – то ИСО, то 5S и другие инструменты Лин. Какие-то удавались лучше, какие-то хуже, но осознание, что «что-то не то» не покидало никогда. Методом проб и ошибок, посещая другие предприятия, общаясь с коллегами, сравнивая и анализируя, я подошел к пониманию того, что такое «Производственная система предприятия»:

Во-первых,

в это понятие входят абсолютно все процессы, операции, связанные с созданием ценности для потребителя, включая и те, что несут в себе потери. Производственная система — это и продажи, и логистика, и финансовый блок, разработка новой продукции, коммуникации с потребителями, производственные процессы, закупки и т.д. (не даром в компании Volkswagen употребляют термин операционная система, а не производственная.)

Во-вторых,

Производственная система — это взаимодействие людей, процессов, механизмов, направленных на создание потребительской ценности, и главным элементом в этой системе является человек. Все остальное – IT системы, машины, механизмы и прочее — лишь поддерживают людей и процессы.

В-третьих,

Производственная система состоит из двух подсистем – идеологии и действующего набора инструментов решения проблем (Lean Production, 6Sigma, ТОС и т.п.) .

Без связующей идеи, которая объединяет цели компании и индивидуальные цели большинства сотрудников, производственную систему не создать. Без неё все эти «штуки», такие как 5С, канбан, карты Шухарта, стандарты ИСО и т.д. становятся бессмысленным и бесполезным набором слов.

В-четвертых, (по порядку, но не по значению)

Производственная система невозможна без сильного лидера. Такую систему способен создать только первый руководитель компании, который сможет стать харизматичным идеологом и последовательным внедренцем всех необходимых инструментов ПС. Нужен настоящий, сильный лидер, которому поверят и за которым пойдут люди.

— Производственные системы каких зарубежных компаний, на Ваш взгляд, являются на данный момент наиболее совершенными, и почему именно они?

— Хочу выделить одну компанию, которая соответствует всем вышесказанным критериям и в последние годы показывает просто выдающиеся результаты – Apple: сегодня это и самый дорогой бренд в мире, и самые лучшие показатели по прибыли, и самые совершенные продукты с точки зрения потребителя. Как бы ни критиковали устройства Аpple за технический консерватизм, потребитель голосует за их продукцию кошельком, что подтверждает беспрецедентно высокая доля на рынке планшетных компьютеров и смартфонов, рост продаж других устройств компании. На сегодняшний день их производственная/операционная система лучшая во всем – от разработки новых продуктов, потребительские свойства которых предвосхищают ожидания потребителей, до организации производства, взаимодействия с поставщиками, продаж и продвижения продукции. И, конечно же, лидер – Стив Джобс, безусловная икона современного бизнеса. Итоговый показатель эффективности ПС — это финансовый результат: он должен быть лучшим в отрасли длительное время. У Apple это есть. Очень показательным примером явилось обращение Джобса к своим сотрудникам в начале 2009 года, в самый разгар экономического кризиса: «…Не знаю, как кризис коснется нас, но сегодня наши продажи растут, мы имеем на счетах 25 млрд. долларов и ни цента долгов…»

— Много ли, по Вашему мнению, предприятий с эффективными производственными системами уже есть в России? Кто они, и почему именно их Вы считаете лучшими?

— Много читал PR-статей о производственных системах, которые якобы удалось создать на тех или иных российских предприятиях, сам рассказывал о своем опыте, когда нам удавалось добиваться локальных улучшений, например в химическом машиностроении: в 2008 году нам удалось за год поднять производительность труда с 400 000 руб. на одного сотрудника в год, до 1,2 млн/руб. В России в среднем по отрасли этот показатель был равен 600 000 руб. в северной Америке 180 000 USD или 5 040 000 руб. в Японии 220 000 USD или 6 160 000. Относительно России есть, чем гордится, относительно Японии и США – разделяет пропасть. Ориентироваться на российскую действительность всё равно что делать выбор между плохим и худшим. Мир уже давно глобален, он глобален и для России, хоть все мы знаем, что у нас «особый путь». Но, если мы действительно хотим жить лучше, то должны ориентироваться и сопоставлять свои результаты с лидерами мировой индустрии, в которой работаем. Те, кто рапортует о созданной эффективной ПС — пусть покажут на цифрах свое место в мире, тогда будет понятно, молодцы они или нет.

Критерий эффективности ПС — это результат: достигли мирового уровня по прибыли, производительности, экологичности и безопасности – значит, эффективны, не достигли – значит, не эффективны, здесь середины быть не может. Не «пилотными» же участками или качеством PR статей мерить эффективность ПС?

Я практически онлайн освещаю нашу текущую работу по развитию ПС на «Заводе минеральных удобрений КЧХК». Рассказываю о промежуточных победах и неудачах, о тех шагах, которыми мы продвигаемся к цели. Сегодня наш завод — один из самых эффективных в России по всем ключевым показателям. Но ЗМУ — участник глобального рынка, и сравниваем мы себя  с лучшими в мире. И если по качеству продукции и надежности поставок например, Европе, мы уже не уступаем, то по другим показателям еще многое предстоит сделать, чтобы встать в один ряд с ведущими мировыми производителями.

— Многие из проектов по внедрению современных технологий управления производством заканчиваются неудачей, или, как минимум, не оправдывают ожиданий руководства компаний. Исходя из Вашего опыта, на что стоит обратить особое внимание, чтобы проект был действительно успешным?

— Сначала о том, что точно помешает создать эффективную ПС:

1. Слабость, непоследовательность «лидера» (в кавычках, потому что лидер слабым быть не может).
2. Внедренцы пасуют перед проблемами, вместо того, чтобы упорно и настойчиво решать их
3. Внедрением организационных инноваций занимаются «назначенные люди», а не само руководство.
4. Отсутствие связующей идеи, которая пробуждала бы у большинства сотрудников мотивы (то, что движет человеком изнутри) к развитию ПС.
5. Внедряют не систему, а набор инструментов.

Повторюсь, любая организационная инновация должна иметь два взаимозависимых компонента – инструменты и идеологию. У Тойота это TPS и Дао Тойота. Об этом достаточно часто упоминается в бизнес-литературе, например, в «Дао Тойота» Джеффри Лайкер делает на этом аспекте акцент, но почему-то мало кто принимает его во внимание.

Такие «штуки» как 5C, SMED, Канбан, Хейдзунка, «А3» и т.п. — это только инструменты решения проблем, и они не могут быть внедрены посредством «выталкивания» (навязывания, в данном случае). В соответствии с идеологией процессного подхода, клиентоориентированности, они должны быть поданы на производство по принципу «вытягивания», также как и любой другой продукт или услуга в современных рыночных отношениях. Т.е. тогда, когда на эти инструменты возникнет спрос у сотрудников. Если еще проще, то внедрять инструменты нужно тогда, когда ваши сотрудники начнут бегать за вами и просить научить. Для этого необходимо лидерство, помноженное на идеологию. Вы должны решить, каков он — Ваш ДАО, или Икигай (свой путь по-японски), и Ваше решение должны разделить как свое собственное ещё минимум 75% сотрудников.

— Какие Ваши прогнозы – как дальше будет идти развитие производственных систем отечественных предприятий?

— В ближайшей перспективе вся надежда только на энтузиастов – отдельных харизматичных лидеров, проникшихся идеями непрерывного совершенствования. Пока их единицы, но можно надеяться, что будет становиться больше, в том числе и благодаря Вашему изданию. Популяризируя тему производственного менеджмента, Вы привлекаете к ней внимание молодых, амбициозных людей, которые ищут применение своей энергии. Надежда на тех, для кого создание производственной системы мирового уровня может стать смыслом всей жизни, ведь это интересно в профессиональном и в моральном плане: создав подобную ПС можно войти в историю как Джек Уэлч, Генри Форд, Стив Джобс и др.

В месте с тем, объективных предпосылок для рывка в этом направлении нет: повсеместный протекционизм государства уничтожает конкуренцию, непомерная доля госсобственности в общей массе экономики – 75%, также не стимулирует её развитие. Колоссальное классовое расслоение: большая часть рабочих мест обеспечивает не жизнь, а выживание, нищий народ хорошо работать не умеет, хорошо работать может только средний класс, а его нет, и я пока не вижу, чтобы он стал массово зарождаться.

Тем не менее, я верю, что наши усилия не пройдут даром и мир вокруг начнет меняться к лучшему.

 

Источник: Управление производством

Об авторе: