Так уж случилось, что судьба ставила меня по разные стороны консультант-клиентских отношений.

Вначале, будучи директором по развитию строительного холдинга – заказывал консультантов и обеспечивал получение от них результата, затем, несколько сменив акценты, стал внешним консультантом и уже в этой роли работал с клиентами. Свои плюсы и минусы есть в обоих случаях.

Но сейчас речь идет об этих самых консультант-клиентских отношениях. А точнее, о том, как получить максимальную пользу от консультанта.

Задача не самая простая.

В моей биографии был случай — спустя 3 месяца после моего ухода из организации, где я работал директором по развитию ко мне позвонил владелец этой компании – «Вячеслав Владимирович – а что, Вы у нас все за консультантов писали ? Почему они у нас сейчас  не пишут ?». Надо отметить, что консультанты на тот момент работали достаточно высокого уровня. Конечно, звонок немного польстил самолюбию, но рассказать в нескольких словах, почему … было довольно трудно. Тем более, что консультант, как правило, не должен писать вместо клиента.

Итак, по порядку.

Что может консультант?

Классически консультанты разбиваются на две основные группы: эксперты и процессные консультанты. Эксперты дают свое экспертное заключение; «процессники» – организуют процесс,  но работа ведется руками представителей клиента. Иногда эти специализации бывают в чистом виде.

Есть области, где без экспертов — никуда (постановка учета, налогообложение, рыночные исследования, технологические решения и т.д.) т.е. области, где требуются прежде всего профессиональные предметные знания первоклассных специалистов с большим накопленным опытом и нужна именно экспертная оценка.

Чистые «процесники» занимаются, скорее, фасилитацией – т.е. организовывают эффективную работу сотрудников клиента, самостоятельно не занимаясь решением проблем.

Эффективное управленческое консультирование, по-моему, в большинстве случаев лежит посередине между этими специализациями. Или включает их в себя. Что я имею в виду:

• консультант должен быть высококлассным специалистом в своей функциональной области (областях) – иначе его польза для компании будет ограничена, в основном, сферой коммуникаций и общим системным подходом, что, впрочем, тоже немало.
• однако, если консультант является только функциональным специалистом ориентированным на экспертные заключения, разработку готовых документов,  есть очень большой риск, что его рекомендации и разработки не будут внедрены в компании – поскольку они привнесены чужим человеком и не являются чем то, за что готовы сражаться ее сотрудники.

Особенно, если консультант из другой отрасли, региона, страны и т.д. Надо отметить, что данный подход не является чисто российской особенностью.

Один из японских гуру TQM (управления на основе качества), Масааки Имаи, сказал:

Масааки Имаи

«… когда люди участвуют в изменениях и предлагают новые и улучшенные стандарты, у них, естественно, развивается ощущение собственника этих стандартов  и потому хватает самодисциплины, что бы им следовать»

 

Так что и в дисциплинированной Японии подход не слишком отличается – хочешь, что бы были внедрены новшества, – привлекай для их разработки тех людей, которые будут их непосредственно внедрять. Это должны быть их разработки, не чужие.

Важно ли, что бы консультант работал строго в той же отрасли?

Если это консультант по управлению (а не технолог, например), то более важна, на мой взгляд, его квалификация, чем строго отраслевой опыт – копия редко получается лучше оригинала, поэтому решения для своей фирмы все равно нужно разрабатывать строго под те условия, в которых находится ваша компания.

Правда, почти на каждом предприятии слышишь мысль о его уникальности – но в действительности оказывается, что уникальность скорее в людях, чем в управленческих подходах. А подходов этих не так и много, нужно лишь понять, какой именно нужен в данных конкретных условиях и как его применять в этом конкретном сообществе людей. Здесь и оказывается, что квалификация и коммуникационные навыки консультанта могут сыграть большую роль, нежели отраслевой опыт.

Кто ставит задачу консультанту по управлению?

Накопленный опыт подтверждает, что клиентом является, в первую очередь, собственник компании (здесь речь не идет об отраслевых гигантах). Интересы топ-менеджеров компании, если они не являются совладельцами, зачастую не полностью совпадают с долгосрочными интересами компании. Тому есть много причин, но на российском рынке, как правило, в системном долгосрочном результате (а в управленческом консалтинге он по определению системный и долгосрочный) директора не всегда заинтересованы. В отличии от собственников.

Конкретные оперативные задачи зависят, конечно, от менеджеров. Но стратегические, долгосрочные – от владельца. А внедрение нового подхода к управлению, серьезное вовлечение сотрудников в оптимизацию бизнес-процессов,  корректировка корпоративной культуры – это, безусловно, долгосрочные задачи. Требующие последовательной, долгосрочной, целенаправленной управленческой воли.

Есть еще один момент, на который следует обратить внимание.

Как правило, организации отражают особенности личностей лиц, их создавших, или долго ими управляющих. Если не устраивает эффективность организации, и принято решение об оптимизации, то нужно осознавать, что придется соответственно меняться и первым лицам. Без этого изменения в организации не произойдут. Изменяться самому – вещь нелегкая. Требующая больших сил. Без необходимости не происходящая. Посему, я и работаю, как консультант лишь с теми фирмами, которые работают на конкурентных рынках, т.е. там, где необходимость в изменениях диктует сам рынок.

И здесь хочется упомянуть любимую цитату из Э. Деминга, которую для фирм работающих на конкурентных рынках можно просто вывешивать на стену в золотой рамке:

«Вы можете не изменяться, выживание вообще не является вашей обязанностью».

Резюме: если вы владелец или топ-менеджер и хотите добиться повышения эффективности деятельности своей компании, будьте готовы к тому, что вам придется нести на себе тяжесть внедрения изменений, не только в коллективе, но и в собственных привычках управления. Консультант сможет лишь помочь с методиками, дать рекомендации, показать верный путь, научить использовать конкретные инструменты. Но тяжесть решений и управленческая воля, двигающая внедрение – лежат на руководителе, заинтересованном в получении конечного результата. Если он в нем заинтересован.

 

Как измерить результат?

Зачастую, ориентированные на оперативный результат директора хотят увидеть конкретный результат проекта в цифрах. Лучше всего еще на стадии заключения контракта. Иногда это возможно. Но, не всегда. Человек, чьим именем названа премия Японии в области качества, – Эдвард Деминг,- сказал:

 

Эдвард Деминг

«Тот, кто намеревается оценить в долларах выгоды, которые будут нарастать в компании год за годом в результате реализации программы улучшений качества, … вводит себя в заблуждение. Он должен знать еще до того, как он начнет эту программу, что он сможет описать количественно только ничтожную часть от этих выгод».

 

То же самое с результатом управленческого консультирования – некоторые моменты можно оцифровать, но наибольший эффект нельзя строго  выделить  — слишком много факторов влияют на результат бизнеса, контрольный эксперимент не возможен.

Однако, как правило, владелец бизнеса – как лицо максимально заинтересованное, результат или его отсутствие вполне чувствует.

Результат может выражаться в улучшении управляемости, сокращении времени выполнения заказа, снижении потерь (в том числе временных), изменении отношения  сотрудников к работе и т.д. Все возможные цифры считать и показывать, безусловно, нужно, следует только понимать, что то, что можно посчитать — это, как правило, очень небольшая часть от того, что произошло в организации.

Как и за что платить консультанту?

Однажды, еще будучи директором по управлению, оказался в ситуации, когда наши консультанты (эксперты, хорошие специалисты, но не самые лучшие предприниматели), неточно просчитав свои возможные издержки и оговорив фиксированную плату за этап работы оказались в ситуации, когда формально они свои обязательства почти выполнили, результата в организации еще не достигли, но денег на продолжение работы по договору уже нет и ездить им к нам крайне невыгодно. Т.е. и по договору, они почти чисты, и мы с ними в расчете, и этап формально почти выполнен, но должного результата в компании нет – для получения нужного эффекта требовалось их большее участие. Дожимать их договорными требованиями – занятие малоосмысленное – насильно мил не будешь (да и договор составляли юристы, обезопасившие их от всех возможных формальных претензий), предъявить дополнительный счет – по оговоренным условиям договора за этот этап они не могут, ситуация почти патовая. Пришлось по своей инициативе менять условия договора, идти к генеральному директору, просить дополнительный бюджет. На самом деле — исправляя ошибку консультантов, совершенную на стадии заключения контракта.

На практике способов оплаты консультантов немного:

• фиксированная оплата по определенным этапам работ;
• почасовая оплата – по реально потраченным часам;
• фиксированная ежемесячная оплата услуг консультанта при трате им определенного времени;
• привязка оплаты консультантов к определенным, достигнутым организацией экономическим результатам.

Каждый из этих способов имеет свои плюсы и минусы. Однако следует понимать, что за исключением чисто экспертного консультирования основной результат проекта зависит не только от консультантов, но и от сотрудников клиента, работающих по этому проекту.

Скорость их восприятия, уже имеющаяся квалификация и эффективность работы напрямую влияют на потраченное консультантами время и результат внедрения.

Имея это в виду, рассмотрим особенности способов оплаты:

1. Самый, казалось бы простой – фиксированная оплата по определенным этапам работ.

Плюсы – понятны общие затраты на проект, легко формируется помесячный бюджет.

Минусы – изначально должны быть четко понятны все планируемые действия и затраты времени консультантов заранее известной квалификации и стоимости. В бюджет (цену) проекта должны быть заложены резервы на возможные нестыковки или необходимость дополнительной работы с сотрудниками клиента.

2. Наиболее распространенный способ оплаты при работе с западными консультантами – почасовая оплата.

Плюсы – можно гибко отвечать на запросы клиента, дать ему столько времени и внимания, сколько потребуется по ходу проекта.

Минусы – нет полной ясности с затратами на конкретные этапы и бюджетом на весь проект.

3. Фиксированная ежемесячная оплата услуг консультанта – может применяться, как правило, к отдельному консультанту, при условии уже наработанного опыта работы с ним и появления определенной степени доверия к эффективности его работы. Учитывая, что в этом случае оговаривается число (точное или примерное) часов работы консультанта по данному проекту в месяц, можно рассматривать как разновидность почасовой оплаты труда.

4. Самый спорный, но иногда наиболее эффективный способ оплаты – привязка к полученному результату.

Спорный – потому, что консультант не заменяет предпринимателя: риски, право найма и увольнения сотрудников, а также ответственность за конечные решения все равно лежат на хозяине бизнеса или управляющем.  А значит у консультанта, как правило, недостаточно полномочий для гарантирования эффекта. Если же он получает все необходимые полномочия, то речь идет уже не о привлечении консультанта, а о найме временного или постоянного управляющего.

Однако опыт свидетельствует, что иногда данный способ оплаты бывает вполне эффективным. Для отсутствия возможных недоразумений, следует заранее максимально подробно оговорить (в тексте договора) методику и процедуру расчетов. Понятно, что при использовании этого способа оплаты консультант несет определенные предпринимательские риски, а значит и вправе рассчитывать на соответствующий этим рискам размер вознаграждения.

На практике применяются как эти четыре варианта оплаты, так и их комбинации.

Зачем нужен консультант по управлению?

Мы возвращаемся к вопросу, с которого возможно, следовало бы начать эту статью- в каких случаях имеет смысл обращаться к консультанту:

• Иногда возникают проблемы, которые нужно решить быстро и качественно, а свои специалисты это не умеют.
• На конкретные задачи требуется специалист высокой квалификации, но постоянно держать его в штате слишком дорого.
• Требуется человек, который мог бы посмотреть на организацию как на систему целиком, увидеть ее основные достоинства и недостатки, предложить пути решения. При этом понятна истина – находясь внутри системы нельзя адекватно судить о самой системе.
• Нужен специалист с соответствующей квалификацией, способный увидеть, что именно мешает организации, какие существуют проблемы в управлении.
• Требуется лицо, не вовлеченное во внутренние взаимоотношения в компании, не имеющее в ней интересов и потому, суждениям которого можно доверять.
• Нужны специалисты, которые могут:
  • оптимизировать организационную структуру под цели компании;
  • обеспечить разработку эффективных: рыночной,  маркетинговой, HR и пр. стратегий, а также их внедрение;
  • помочь сформулировать согласованные ценности, миссию  и   стратегические цели компании;
  • разработать систему материального и нематериального стимулирования,
  • предложить, что и каким образом оптимизировать в корпоративной культуре;
  • добиться рациональной организации и оптимизации бизнес-процессов;
  • внедрить систему управления основанного на качестве (TQM, lean);
  • обеспечить повышение управляемости в компании;
  • предложить способы по донесению целей организации до уровня показателей каждого сотрудника и обеспечить управление на основе этих показателей и т.д

На самом деле список не закрыт, он включает в себя большинство современных подходов к повышению эффективности деятельности организации и ее сотрудников. Различные консультанты специализируются на различных инструментах, кто-то знает некоторые направления глубже, кто-то имеет больший опыт, кто-то меньший. Это уже зависит от конкретного консультанта.

Грехи, на которые стоит обращать внимание у консультантов

На основе собственного опыта убедился (особенно в области внедрения ISO 9001), консультанты, вслух говоря об ориентации на эффективность, зачастую ориентированы на достаточно формальный подход (в лучшем случае на сертификацию).  Это тоже неплохо и иногда нужно. Но этого катастрофически мало, если мы хотим реально оптимизировать бизнес-процессы и повысить эффективность работы компании.

• Еще одна проблема с «консультантами» – когда на их место пытаются стать тренеры. Видел неоднократно (особенно, при внедрении Lean подхода), когда сложные для реализации инструменты, требующие времени и квалификации при внедрении на конкретном предприятии, давались на одно – трех дневных семинарах или тренингах. Внешне все выглядело очень красиво, только когда клиент потом самостоятельно пытался внедрить систему – к сожалению, ничего не работало. Как в анекдоте — «пациент был похож на здорового, только не дышал».  Показать модель и внедрить инструмент на практике – достаточно разные вещи, требующие разной квалификации и разных усилий.
• Обещание «коммунизма» через неделю – прочитаем пару-тройку семинаров, хорошенько встряхнем за 3-4 дня,  все поймут и изменятся. Через год посмотрим на результат, подправим.  Увы, пользы от такого подхода мало. Через месяц-два после «встряски», если нет дальнейших системных усилий по внедрению нового подхода, волны затухают, а реальных результатов для компании практически нет. За исключением общего отрицательного отношения ко всем консультантам.

Недостатки, которыми иногда грешат заказчики

• Если заказчиком выступает директор, прежде всего ориентирующийся на оперативное управление, то и решения ему нужны сразу, оперативные. Заниматься сложными и долгосрочными делами ему некогда. Даже если это будет вести лишь к латанию «лоскутного одеяла». Следует понимать, что системные проблемы решаются лишь системными методами. Перескочить через ступень не всегда возможно.
• Следующий грех – позиция первого лица – «Мне некогда,  я же согласился. Пусть специалисты делают». Если изменения серьезные (а например, выстраивание системы управления по ключевым показателям эффективности– это серьезные изменения, внедрение управления на основе качества – очень серьезные изменения), то потребуется воля этого самого первого лица, даже некоторая доля фанатизма по внедрению необходимых новшеств для достижению результата. Без этого эффект будет минимальным. Если вообще будет.
• «У нас все в порядке, просто на нашем рынке (в нашем городе, регионе и т.д.) нет нормальных специалистов. Научите наших сотрудников, как правильно работать и проявлять инициативу». Все что здесь можно сказать: по некоторым оценкам,  до 96 % проблем в управлении – это системные вещи. Это означает, что начинать надо все-таки с системы управления, и смотреть, почему у сотрудников такая квалификация и отношение к труду. И как это можно изменить.

Дорого ли стоят услуги консультанта по управлению?

Цены на услуги консультантов определяются, как  и на других рынках, соотношением спроса и предложения. Опыт, квалификация, ум и эффективность работы стоят во все времена не дешево. Конечно, есть возможность сэкономить, …если не жалко свою организацию.

Вот собственно и все, что хотелось рассказать о консультант-клиентских отношениях, исходя из накопленного на сегодня опыта.

Оригинал статьи опубликован в журнале «Консультант по управлению».

Об авторе: