Прошло без малого три месяца со времени нашей поездки на БрАЗ. Остыв от эмоций и сопоставив увиденное там и то, что имеем у себя, я готов сделать выводы.

Первое – увиденное сильно впечатлило нас обоих (меня и управляющего директора ЗМУ Дриневского С.А.). По обоюдному признанию, БрАЗ — это первое из крупных отечественных предприятий, где мы увидели реально работающую производственную систему, результативность которой соответствует лучшим мировым аналогам по таким ключевым показателям, как производительность труда (тонны на человека), себестоимость продукции (самая низкая в отрасли). И это притом, что довольно значительный объем сырья они вынуждены закупать с дополнительными кратными логистическими издержками. Благодаря эффективной производственной системе, БрАЗ может переработать дорогое и некачественное сырье, не сильно ухудшив при этом свои показатели.

Люди… самое главное — это люди, мы общались с бригадами, которые обслуживают электролизеры. Бригада — это 5-7 человек. Крепкие, умные, здоровые парни — все как на подбор. Сразу отвечу скептикам – мы знаем, что такое образцово-показательные площадки и экскурсии по ним, слава Богу, застали еще СССР. Так вот, не вдаваясь в подробности, мы сами выбирали маршрут, куда мы показывали, туда и сворачивали, и у нас достаточно жизненного опыта, чтобы мы могли оценить: все, что мы увидели — это не показуха, завод действительно так живет!

Охрана труда

Отдел охраны труда — это 6 человек, во главе с начальником (бывшим крановщиком) Александром Щорсом. Этот парень работал на мостовом кране, видел сверху все те безобразия, которые его коллеги совершали, нарушая технику безопасности, слез с крана рассказал об этом своему директору – Филиппову С. В. и стал начальником отдела (конечно, после соответствующего обучения).

Не буду много рассказывать о том, какую систему удалось построить Александру, расскажу лишь об одном случае, который характеризует всю систему охраны труда. У одного из экскурсантов зазвонил телефон, когда мы общались с рабочими в бытовке, он вышел в цех снял защитный «лепесток» и стал разговаривать по телефону, тут из-за электролизера к нему подошел рабочий и довольно корректно, но строго, попросил надеть «лепесток», так как нахождение в цехе без СИЗ (средств индивидуальной защиты) недопустимо! Нужно понимать, что разговор состоялся с глазу на глаз, и этого рабочего никто не наградит за бдительность, равно как никто и не наказал бы, если бы он не сделал замечание гостю. Для работяги наличие человека без СИЗ на ЕГО территории – нонсенс!!

Иерархия (организационная структура)

На крупнейшем в мире алюминиевом заводе – четыре уровня управления!!!

• Управляющий директор,
• под ним — три директора по производству (литейного, анодной массы и электролизного),
• под директорами — старшие мастера,
• под старшими мастерами — рабочие (есть, конечно, бригадиры, это те же рабочие, которые работают руками, но при этом пользуются безусловным авторитетом в своей среде)
• и все… больше никого.

В электролизном производстве нет мастеров смен, в литейном они еще остались но, думаю, это вопрос времени.

Таким образом, мы увидели реально действующую процессно-ориентированную структуру управления – управление не по функциям, а по основным производственным процессам, где есть четко выстроенные вспомогательные процессы и процессы управления. Как вспомогательные, так и процессы управления подчинены целям основных производственных процессов – «все для фронта, все для победы!»

Между владельцами процессов выстроена система «Клиент-Поставщик», Клиенты (а не функциональные руководители!) оценивают, удовлетворил ли требования в этом месяце тот или иной поставщик. Например, директор по персоналу должен обеспечивать квалифицированными сотрудниками практически все процессы и подразделения завода, и каждый месяц все его клиенты дают ему оценку (при этом, за развитие персонала отвечают непосредственные руководители).

На заводе нет цехов

Нет таких структур! Много слышал разговоров об этом шаге Филиппова – мол, деспот, взял и выкинул на улицу больше 130 человек и т.п. Думаю, что на тот момент для него это была единственная возможность вскрыть проблемы! Цеха не заинтересованы в вытаскивании наружу проблем – так учила система: если у тебя проблемы – значит, ты не управляешь процессом, но есть масса проблем, которые на цеховом уровне решить невозможно! Тем не менее, привычка не «выносить сор из избы» настолько прочно засела в мозгах наших управленцев, что никакие уговоры на них не действуют – чтобы ты им ни говорил, о чем бы ни спрашивал, ответ один: у нас все хорошо! А когда происходит ЧП, которое уже невозможно скрыть, говорят: «…человеческий фактор, никто не застрахован, мы сделали все что могли…» и т.д.

Если проблемы не вытаскивать наверх, то о них не будут знать, соответственно, и решать их никто не будет! Пока не прорвет и не будет слишком поздно.

«Снеся» цеха, Филиппов получил наружу такой ворох проблем, что еле устоял. Во-первых, этот человек не будет откладывать в сторону проблемы, какими бы сложными они ни были, и ему поначалу пришлось работать практически круглосуточно. Во-вторых, обо всей этой массе проблем: недокомплект персонала, недостачи, нестабильная работа оборудования, внутренний брак и т.д. — враз узнала управляющая компания. Можно представить, какой была реакция: всё было хорошо, вдруг этот реформатор сделал «неслыханную глупость» – ликвидировал цеха! Естественно, процесс вышел из-под контроля, и вот теперь, благодаря такому самоуправству компания имеет столько проблем! Правда жизни в том, что эти все проблемы были и раньше, просто цеха могли их скрывать, но кому это интересно…

Здесь Филиппову повезло, умных людей в УК оказалось больше, чем не очень умных и ему позволили продолжить. Не знаю, как менеджеры УК, но акционер должен быть однозначно доволен теми результатами, которые в итоге демонстрирует БрАЗ!

Вовлеченность

На заводе ведется статистика подачи и реализации полезных предложений. Она не впечатляет в плане количества предложений на одного сотрудника в год. Зато впечатляет качество – все проекты защищаются у управляющего директора и, если проходят защиту, тут же внедряются. Никаких специальных приказов, отчетов, служебок. Защитили, пожали руки – вперед, делайте! Причем, попасть на защиту к управляющему можно ежедневно с 18-00, если записаться до полудня.

Средняя зарплата электролизника – 60 000 руб. (мы спрашивали работяг), у бригадиров – 67 000 руб., у старших мастеров — 90 000 руб. Средняя зарплата в конторе около 30 000 руб. (могу ошибаться), но в конторе зарплата невысокая, я бы сказал низкая. Т.е. на БрАЗе организационная модель – это перевернутая пирамида. То, что мы только пытаемся у себя реализовать, на БрАЗе реально работает! Можно много рассуждать на тему низких зарплат офисных специалистов на БрАЗе, но, там сама система, включая уровень оплаты показывает всем, кто на заводе главный. А главный – рабочий, тот, кто своими руками создает добавочную ценность, все остальные сотрудники, включая «контору» во главе с управляющим, обязаны создавать и поддерживать необходимые условия для плодотворного труда основных рабочих. И это понятно всем.

Где решаются проблемы

Благодаря такому поднятию самосознания рабочих, БрАЗ имеет с одной стороны проблему: очень мощный и активный профсоюз, который постоянно что-то требует, и с его мнением нужно считаться, с другой стороны, это уже не просто рабочие – это средний класс! А средний класс, как известно, плохо работать не умеет. Администрация делегировала им достаточно полномочий, и большинство производственных проблем решается самими рабочими: это и вопросы качества продукции, и вопросы снижения себестоимости, и вопросы выполнения сроков и объемов производства. Зачем плодить контролирующую надстройку, если мотивированный сотрудник безо всякого «кнута» будет выполнять «на все сто» свою работу? Если нужно, он будет задерживаться, чтобы помочь коллеге или исправить свою ошибку и т.д.

Штрафы

У рабочих оклад — 90%, переменная часть — 10%, штрафы практически отсутствуют. По ИТР переменная часть, точно не помню, но не менее 20% и большая часть ТОПов, включая первую линейку, премию не получают месяцами. Их наказывают за любой сбой в производственной системе, который не позволил рабочим сделать качественно свою работу. А за систему, как известно, отвечают руководители. Руководители должны личным примером демонстрировать следование установленным на заводе правилам.

Мне запомнился пример с директором по персоналу (далее ДП). С его слов, поздно вечером они с Филипповым С.В. решали какие-то производственные вопросы, и уже почти закончив, решили зайти к ДП в кабинет (время позднее). Заходят – горит свет: ДП забыл выключить, когда уходил. 100%-депремия! Жесть! Я бы так не смог. И не уверен, что стоило бы, но, директор по персоналу, когда рассказывал этот случай, смеялся, причем искренне, этим примером он показал, насколько строго на БрАЗе следуют правилам, которые сами же и установили.

«Напиши, как делаешь, и делай, как написал» — это правило стандартизации на БрАЗе. (Свет на заводе за собой выключают все, и это сразу бросается в глаза – не привыкли мы к такой экономии).

Ремонты

Все делают подрядчики, даже составляют планы и бюджеты ремонтов. Это отдельная, очень серьезная тема, которая очень не просто дается БрАЗу, впрочем, как и любому другому постсоветскому промышленному предприятию. Подход, который в этом отношении проповедует БрАЗ, заслуживает внимания и обсуждения, как минимум, но в следующий раз.

Роль лидера

Эта роль – ключевая! Без Филиппова и его героизма не было бы того БрАЗа, который есть сейчас.

Я учусь в ВШБ МГУ им.Ломоносова на программе EMBA, и мне удалось на мастер-классе пообщаться с Михаилом Эренбургом, который руководил алюминиевым дивизионом РУСАЛа как раз в тот момент, когда создавалась производственная система БрАЗа. Он внес немалый вклад в её становление, что подтверждает сам Филиппов. Со слов Михаила, попытки построить и внедрить такую систему проводились одновременно практически на всех заводах РУСАЛА, но получилось только на БрАЗе. Почему? — Он не может ответить, но я возьму на себя смелость утверждать, что знаю ответ на этот вопрос: всё дело в лидере, в человеке, который не побоялся поставить на карту все (свою репутацию и карьеру) и сделал то, что сделал! По личному признанию Филиппова, если бы ему еще раз предложили пройти этот путь, он бы тысячу раз подумал и, скорее всего, отказался бы. Тем не менее, по его мнению, путь становления ПС БрАЗа только начинается.

О том, кто такой Филиппов для работников БрАЗа, может рассказать тот факт, что во всех производственных бытовках и многих кабинетах, на месте, где обычно висит портрет Президента России, висит портрет Филиппова и выглядит это, как ни странно, органично. Филиппову это, похоже, нравится, а сотрудникам нравится, что это нравится ему.

Роль идеологии

Филиппов с единомышленниками смогли найти объединяющую идею — это простая и вместе с тем гениальная вещь, которая на 100% соответствует нашей многовековой культуре, так называемой «институциональной матрице» или «институциональной колее», менталитету, если угодно: для россиян в любом большом, великом деле нужна вдохновляющая идея.

Идеология — прежде всего. Есть масса глубоких научных исследований на эту тему, коммунисты умело использовали эти знания на протяжении 70 лет, почему сейчас мы об этом забыли, мне непонятно. Идея, цель производственной системы БрАЗа – создать средний класс на заводе. Именно так и заявлено, и эта цель/идея принята большинством сотрудников завода. Представитель среднего класса с точки зрения ПС БрАЗа — это образованный, высококвалифицированный работник, который не нарушает технику безопасности и технологический процесс и, самое главное, не позволяет нарушать его другим, и при этом он получает зарплату, эквивалентную 2000 долларов США.

Условие достижения этой цели – выработка в 240 тонн алюминия на человека в год. Требуемой выработки достигли за 5 лет, уровень заработной платы, при этом, такой какой и обещали, средний класс на заводе есть, и это основные рабочие.

Роль консультантов

Консультанты были, были самые разные, говорили правильные вещи, некоторые даже делали правильные вещи, но на заводчан они не производили нужного впечатления.

На тот момент, когда на БрАЗе решили строить свою производственную систему, производительность труда на заводе была на уровне 180 тонн алюминия на человека в год, и большинство заводчан считали, что это предел. Когда им сказали, что лучшие в мире заводы производят 250 тонн на человека в год (великая вещь – бенчмаркинг), они сказали, что это невозможно. Когда им сказали, что в Норвегии есть завод, который имея точно такую же технологию (Содерберга) делает по 314 тонн алюминия на человека в год, они сказали что это бред, этого просто не может быть!

ТОПы тоже не поверили, Михаил Эренбург сначала сам туда летал, чтобы лично убедится, убедился, затем поехали вместе с Филипповым. Филиппов был в шоке от увиденного (сам он, конечно, так не говорит, но нет сомнений, что так и было). После чего, он, как мудрый человек и истинный лидер, переварив это все, собрал своих коллеги и объявил: «…Я придумал!» После чего изложил суть производственной системы, которую они будут строить на БрАЗе.

Это один из ключевых элементов лидерства — прежде чем реализовать идею, необходимо самому в неё поверить и сделать её своей.

Сила бенчмаркинга

Гениальность идеи в выборе консультантов, заключается в её простоте – находим лучший в мире завод с такой же технологией, как у нас, показываем нашим работягам, и говорим: ребята, давайте сделаем так же!

Эффективность такого подхода повышается в разы, так как люди верят своим глазам. И если им показывают такое же производство, как у них, которое при этом производит гораздо больше и дешевле, дают на нем поработать, пообщаться с коллегами, чтобы убедиться в том, что все увиденное и услышанное — правда, значит, есть над чем задуматься. А когда металлургам показывают примеры из машиностроения или любой другой отрасли, им не надо думать, потому, что они уверены: это совершенно другая специфика, у нас она не применима, соответственно, ни думать, ни говорить не о чем. Конечно, такие возражения преодолеваются со временем и с получением первых результатов, но на преодоление требуется время и зачастую немалое.

Роль методологии

Знаете, не могу сказать, что на БрАЗе, увидел что-то абсолютно новое для себя в плане методологии. Все, что я видел, довольно подробно описано во множестве книг от Ф.Тейлора до Д.Лайкера, многие элементы я практиковал и практикую в своей работе. Уверен: то, чему обучали братчан представители норвежского завода «Элкем Листа», также не было для них чем-то новым и диковинным.

В мире известно множество способов совершенствования производственных систем и подробных инструкций к ним, но есть очень мало реально действующих ПС, которые хотя бы на половину соответствовали тому, что написано в этих инструкциях и книгах. Как нет в мире больше ни одной компании соответствующей Toyota, что доказал в своих исследованиях Стивен Спир (книга-исследование «Догнать Зайца»), так и нет в России (а возможно, и в мире) производственной системы, соответствующей той, что мы увидели на БрАЗе.

Методология имеет значение, но она отнюдь не предопределяющая.

Выводы:

Если у вас (у нас) нет идеи, которая вдохновит на долгосрочные свершения большинство коллег (как утверждает Филиппов, и я с ним согласен, для успеха преобразований в коллективе должно быть не менее 75% сторонников), вам не помогут ни консультанты, ни методология, ни что-либо еще.

При отсутствии связующей идеи вы сможете получить в лучшем случае, набор каких-нибудь образцово-показательных пилотных участков, на которые сможете водить экскурсии, на них, вы возможно сможете добиться локальных улучшений, но, в целом, на ваши ключевые показатели, такие как рост EBITDA, рост производительности, рост объемов и выручки, снижение себестоимости, эти «улучшения» не окажут существенного влияния.

И как только вы ослабите контроль над этими «оазисами эффективности», там все быстро сойдет на нет, либо станет еще хуже, чем было до начала преобразований, так как у сотрудников, работающих на этих пилотах, нет мотивов (то, что движет человеком изнутри) улучшать свои процессы. А одними стимулами – штрафами, премиями, угрозами увольнений — многого не добьешься. Хорошо, что большинство собственников и ТОП-менеджеров начинают это осознавать.

Таким образом, если у вас нет вдохновляющей идеи, если в компании нет мощной идеологии  основанной на ценностях  близких и понятных большинству сотрудников, эффективную производственную систему вам не создать.

Об авторе: