История внедрения бережливого производства в пищевой отрасли — компания «Дельмор»
11 Мар 2011 Вячеслав Марков и Павел Рабунец в рубрике Lean в России и мире, Истории | 23 комментария
Загрузка...
Предлагаем вашему вниманию историю внедрения бережливого производства в компании «Дельмор», г. Красноярск, рассказанную самим директором предприятия. Нам она показалась весьма интересной и хотя немного запутанной, но очень честной. «Дельмор» занимаются производством продуктов питания и оказанием кейтеринговых услуг. История представлена как есть, без редакторских правок и изменений.
2005 год
Чтение книг. Кайдзен. Бережливое производство. Альтернативный менеджмент.
Восхищение. Азарт. Большое желание менять и внедрять.
Кайдзен-проект с консалтинговой компанией. Март — Май.
10 менеджеров обучаются в течение 3-х месяцев.
Результат. Больше всех учился директор – видимо, ему это было нужно больше всех.
Получили несколько последователей, которым интересно. Получено направление для дальнейшего изучения японских методов.
Внедрение.
Попытки читать лекции по бережливому производству сотрудникам компании. Полный провал. «Зачем нам это надо?» «Игры руководства» Отсутствие реальной обратной связи от сотрудников.
Внедрение бригадного подряда на пельменном участке.
Первая попытка разработки стандартов контроля качества на пельменном участке. Разработано 8 стандартов.
Большие трудности в написании кратких и понятных стандартов для рабочих.
Обучение работе по новым стандартам. Трудности в обучении. Люди говорят, что не понимают, зачем это нужно.
Сопротивление сотрудников на пельменном участке. «Мы, что в школе, сдавать зачеты?»
«Да мы лучше все уволимся!!!» В цехе гул, шушукание, напряженная атмосфера ожидания.
Проведена разъяснительная работа. Первыми сдают зачеты: начальник цеха и технолог, а потом все остальные.
Люди начали сдавать зачеты. Постепенно, выходя из офиса производства, успокаивали оставшихся, в том, что это не страшно. Некоторые сдавали по 5 раз. Сдали все.
Никто не уволился.
В течение недели, когда все сдавали зачеты, «фасовка» докладывала, что пельмени стали все одинаковые и качество улучшилось: «просто на глазах».
Принято решение прописать все стандарты контроля качества на всех участках. Проводить обучение людей работе по стандартам. Дано право не принимать фарши из мясного цеха, если они не соответствуют стандартам. Введено понятие «Внутренний клиент».
Пока руководители находились в цехе, система как-то работала. Но сбои по качеству все равно происходили.
В цехе существовала круговая порука. И стандарты приема продукции от участка к участку разрушали сложившиеся «воровские цепочки». Точнее не разрушали, а начали их выявлять. Стали возникать конфликты по вопросам качества. В этих конфликтах, при выяснении обстоятельств, получалось, что никто не понимает, как так получилось «Все делали по стандарту. Я не знаю, как так получилось»
Даже выдача испорченной продукции под ЗП ненадолго исправляла ситуацию. Видимо доходы от воровства значительно покрывали все штрафы. И как тут внедрять кайдзен.
Как НАШИ люди будут внедрять эти японские штучки?
Было проведена огромная работа по разъяснению новых методов работы. Читались лекции, проводились индивидуальные беседы с сотрудниками всех уровней. Явных улучшений не наблюдалось. В обостренной ситуации люди просто говорили: «Я уволюсь!», «Тут вам не Япония!», «Мы не японцы!»
Члены команды управления были идеалистами, а на самом деле мало что понимали про эти самые японские методы.
Читаем «Дао Тойота», «Учитесь видеть бизнес процессы».
2006 год
Изучение работы самого лучшего ТП (Торговый Представитель) на маршруте привела руководство в замешательство. «Переносчик заявок» была лучшей характеристикой.
Принято решение о введении стандартов работы ТП в отделе продаж. Из производства в продажи отозваны 4 бригадира участков и обучены работе по новым стандартам. Новый состав отдела продаж начал разрушать все устоявшиеся там мифы. «Расширяться в январе невозможно», «по 10-15 новых договоров в месяц заключать невозможно» и т.д.
Обучение по стандартам в ОП (Отдел Продаж) проводилось ежедневно, до тех пор, пока ТП не сдавал все зачеты на «отлично». Супервайзер выезжал на маршрут и делал аудит применения ТП навыков в полях.
Клиентская база быстро росла, качество обслуживания клиентов улучшалось. ТП стали понимать, что им дает знание стандартов.
Для снятия страхов и повышения психологической устойчивости были разработаны и внедрены ролевые игры. «Презентация компании и продукции в новой точке», «Работа с необоснованной дебиторской задолженностью» и др. В ролевых играх применялись различные сценарии поведения.
Сформировалась определенная методика обучения от стажера до ТП 1-ой категории.
Была разработана и внедрена отчетная планерка ОП по пятницам. Каждый ТП докладывал всему отделу продаж и руководству компании о своих достижениях за неделю.
Внедрены элементы визуальной системы управления. Для каждого маршрута ежедневно вывешивались графики с показателями, а также общие показатели продаж по компании.
В логистике проведена первая попытка разработки и анализа карты потока создания ценности.
В результате выявился саботаж и полное неприятие новых методов руководителем службы. «Я даже знаю, что нужно сделать, и знаю как, но зачем это нужно? Мы ведь итак справляемся?» И при этом говорится, что людей маловато для такой работы.
Вынуждены были применить жесткие методы давления и контроля исполнения. Через две недели время приема и оформления заявок от клиентов сократилось с 10 до 5 часов.
Отдел продаж начинает расширение в Красноярский край. Рост клиентов. Рост продаж.
Система обучения новых ТП, работает и дает хороший результат.
Появляется «Матрица навыков ТП отдела продаж».
Можно сказать о формировании некого подобия команды в отделе продаж.
В производстве все без перемен. Много проблем и нерешенных задач. Дисциплина слабая.
Качество неустойчивое. Менеджмент производства слаб.
2007 год
Март. Команда управления приходит в производство.
Перевод финансового директора на должность зав. производством.
Строится офис производства непосредственно в цехе.
Укрепление дисциплины на производстве. Контроль прихода и ухода с рабочих мест, контроль перекуров и времени на обед. Сопротивление «старожилов».
Сотрудникам объявлено о введении штрафов за нарушение производственной дисциплины. 10 % несогласных уволились. Наложили 12 штрафов. Через три недели дисциплина стала образцовой.
Установление порядка и чистоты на участках. 5S.
Ежедневная сдача участка бригадиру.
Введен график запуска производства.
Введен график Планово-Профилактических Работ по обслуживанию оборудования.
Замена всего состава мясного цеха. Воруют и ухудшают качество.
Усиление интереса к производству фаршей.
«Стояние в кругу». Когда наблюдаем, фарши розовые и густые. Когда не наблюдаем, серые.
Ужесточение стандартов контроля качества в мясном цехе.
Введено оперативное управление в компании. Планирование мероприятий и контроль их исполнения по часам. Сопротивление руководителей. Не привыкли они, чтобы их контролировали.
Мы сами не привыкли контролировать исполнение.
На фоне оперативного контроля нарастает конфликт с руководителем отдела продаж.
«Никто в компании не в состоянии понимать продажи». Классифицируем как звездную болезнь.
«Стояние в кругу» на CГП (Склад Готовой Продукции). Тридцать дней.
Дано определение «Черная дыра» — источник постоянных проблем. Нет дисциплины. Отгрузка до 11-30. Нет порядка. Забастовки грузчиков. «Мы не успеваем!!!» «Нужны еще люди!!!» Сколько ни посылали менеджеров на прорыв, ничего не менялось.
«Стояние в кругу»
Разрушение мифов. «Разгон тумана»
Работа с секундомером. Расчет времени такта. Разработка карты потока создания ценности. Разработка будущего состояния карты потока создания ценности. Устранение муда, мури.
Разработка первого стандарта и регламента работы СГП. Создание необходимых приспособлений. Строительство офиса для работников.
Внедрение. Обучение на практике. «Стояние в кругу»
Стыковка служб. Межфункциональное взаимодействие.
4 штрафа за опоздание водителей.
Разработан ежедневный бланк для кладовщика с указанием всех временных параметров и времени такта. Заполняется график своевременности отгрузки.
Дисциплина. Чистота и порядок. 5С.
Отгрузка автомобилей до 9-00. Одного грузчика сократили. Людей хватает.
Работают без замечаний.
2008 год
Усиление кризиса в Отделе продаж.
Увольнение руководителя отдела.
Увольнение 60 % ТП.
Производство.
Перепланировка всех производственных процессов.
Уменьшение перемещений по цеху 50%.
Уменьшение переноски тяжестей 80 %.
Выстраивание оборудования в линию (создание материального потока).
Сокращение общего производственного пространства на 40 %.
Создание U-образных ячеек (мясной цех, участок начинок, участок блинов).
Стыковка участков на минимальном расстоянии.
Все мероприятия проходят при активном участии рабочих. Нет никакого сопротивления.
Сокращение времени производственного цикла на блинном участке. 180 – 70 сек.
Строительство офисов на освободившихся площадях.
Наведение порядка в помещениях инженерной службы. 5С.
Обучение бригадиров и мастера визуальному контролю. Доски на каждом участке. Бригадиры каждый час заполняют информацию о ходе процессов.
Сокращение незавершенного производства с 1000 кг до 10 кг.
Сокращение запасов на СГП с 4-6 дней до 3 дней.
Трансформация участка фасовки. Обучение.
Осознание TOYOTA PRODUCTION SYSTEM (TPS) как единой и применимой системы.
Все элементы связаны и работают на усиление друг друга.
Попытки создать единый синхронизированный график производства.
Обучение мастера и зав. производством.
Отслеживание ежедневной производительности труда.
Переход к глубокому изучению процессов. «Нырять с головой» в любую проблему.
Осознание роли мастера и бригадиров в процессах. Их ответственность и способы влияния с точки зрения TPS. Разработка регламентов ежечасного обхода производства с целью оценки хода процессов.
Стандартизировано примерно 250 процессов.
2009 год
Замена состава мясного цеха.
Применен новый подход при вводе новых работников и их обучение.
Одновременно проведен аудит всех стандартов операций в мясном цехе.
В течение 2-х месяцев проводится ежедневное обучение новых рабочих мастером и зав. производством.
Качество фаршей улучшилось. Синхронизация выдачи фаршей улучшилась.
Поставлена задача о снижении времени производственного цикла.
Разработана карта текущего состояния.
«Стояние в кругу» мастера, зав. производством, директора. Замеры секундомером.
Поставлена задача: сократить время с 40 мин до 20 мин при изготовлении самого крупного замеса фарша. Выявление 7 видов потерь в операциях. Выявлено 24 проблемы.
Через три недели время – 25 мин.
К качеству замечаний нет.
Новые работники сами участвовали в улучшении процессов и операций.
Сформирован и отработан подход в стиле TPS при решении проблем.
На фоне кризиса резко улучшились все коммуникации в производстве. Стало легко внедрять и легко объяснять.
Продолжение следует…
Герман Юн — директор компании «Дельмор», 17.04.2009г.
16 разочарований в процессе внедрения японских методов управления:
Герман Юн
1. Даже члены команды, прошедшие обучение не являются лидерами перемен, а вполне могут быть скрытыми саботажниками.
2. Люди в Гемба не понимают и не хотят понимать странных желаний руководства по изменениям.
3. Никому в Гемба не нужны рассказы про японские методы. Мы — не японцы. Пора заканчивать с рассказами и заниматься практическим внедрением.
4. Идем на участки и меняем, улучшаем вместе с рабочими. Через 2 месяца все возвращается назад.
5. Пишем стандарты рабочим, но через 2-3 месяца уже никто не работает по стандартам. Необходимо создавать систему постоянной поддержки.
6. Учим бригадиров вместе с рабочими работе по стандартам. Надеемся, что бригадиры будут поддерживать. 2 месяца и все вернулось назад.
7. Как учить бригадиров? Непонятно. Как учить мастера и зав. производством? Не умеем и не знаем, чему учить менеджмент с точки зрения бережливого производства.
8. Оказывается, нужна железная дисциплина для правильного старта внедрения изменений. Дисциплина начинается с ТОП-менеджеров.
9. Оказывается, что за дисциплину нужно бороться всем вместе, начиная с директора и далее по цепочке: зав. производством, мастер, бригадиры.
10. Нужно заставлять всех менеджеров ходить в Гемба, а не сидеть в кабинетах. При этом менеджеры должны четко понимать, зачем они идут в Гемба.
11. Нужно заставлять себя преодолевать нежелание учить людей и быть тренером.
12. Нужно учить всех ТОП быть тренерами. Появляются новые требования к ТОП и менеджерам.
13. Нужно терпеливо учить ТОП. Учить TPS на практике и проверять усвоение. Нельзя научить в аудитории.
14. Каждое изменение на участке для рабочих приводит к изменению регламентов работы бригадира, мастера, зав. производством.
15. Только через годы постоянного воздействия на рабочих и менеджеров и при низкой текучести кадров появляются результаты.
16. Необходим постоянный аудит системы поддержки и совершенствования, начиная с уровня директора. Не верить и не надеяться, что это будет происходить автоматически.
А так выглядит один из продуктов компании «Дельмор».
Источник: Сити-Центр
Об авторах:
Павел Рабунец
Руководитель и главный редактор Leaninfo.ru. Отвечает за развитие издательского направления - Leanbooks.ru. Преподает "бережливое производство" в Томском политехническом университете.Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях:
Смотрите также:
Оставить комментарий
Для отправки комментария вам необходимо авторизоваться.
Браво, Вячеслав!
Отличная история. Мне она не показалась запутанной — предприятие пыталось решать текущие проблемы и справившись с одной обнаруживала другую совсем в другом месте. И только с течением времени обнаружились взаимосвязи.
Не даром стандартизация и выравнивание лежат в основании Дома TPS — эта история еще раз это подтвердила.
Согласен с Валерием. История тривиальная))) Такие проблемы всплывают на каждом втором предприятии, менеджмент которого…
Но лучше я задам вопросы после к каждому из 16-ти разочарований. Пусть руководители сами попытаются на них ответить (можно попробовать применить простой метод ИРП — 5 ПОЧЕМУ)
1. Конечно не являются. Агент перемен или лидер перемен — это та компетенция, которую нельзя «нарастить» процессом обучения. Это генетически-врождёное качество человека. По статистике таких от 5 до 15% населения. Но кто Вам сказал, что каждый менеджер на предприятии должен им (АП) быть? А Вы разделяете понятия Агент перемен и ЛИН-лидер? При становлении производственных систем больба идет за 70% обыкновенных людей, которые «могут копать, а могут и не копать…» ЛИН не создаёт последователей, создаются лидеры, которые идут и ведут за собой дальше.
А известно ли Вам, что основной активный элемент саботажа, торможения и сопротивления — это средний функциональный менеджмент предприятия?
Чтобы выделить действительных (неформальных) лидеров можно попробовать ЛИН-аттестацию. Таким путем пошли многие из стартующих предприятий. Но учтите, что такая аттестация преподнесет Вам множество неожиданных сюрпризов…
2. А есть у компании «Дельмор» миссия? Её обсуждали всем миром? Выдвигали предложения? Она доведена до каждого (до самого рядового сотрудника)? Принимают ли люди такую миссию предприятия? Кто-нибудь задумывался о балансе интересов собственников (акционеров), менеджмента и рабочих?
3. Абсолютно точно. ТРЕЗВОСТЬ — старинная русская традиция! Консультанты надо трезво смотреть на вещи. Адаптация под российские условия!
Философию внедрить нельзя! Требуется адаптация инструментов ЛИН к конкретным условиям, к конкретной конфигурации и архитектуре предприятия.
Внедрение не бывает лёгким, но д.б. всегда с ЗАМЕТНЫМИ изменениями в корпоративной культуре и системе управления, а так же в операционных процессах (основной деятельности). Изменения не случаются «за ночь». Глубокое освоение требует нескольких лет твёрдой приверженности руководства.
4. Улучшаем вместе с рабочими или ЗА РАБОЧИХ? Почему менеджмент возвратился в гемба только через 2 месяца? Разве Вам не объяснили, что ЛИН — ежедневная рутинная деятельность?
5. Пишем стандарты рабочим, но через 2-3 месяца уже никто не работает по стандартам. Необходимо создавать систему постоянной поддержки. Хорошо, что не сказали систему контроля за стандартами. А то очень быстро появится новый паразитарный отдел контроля над контролем, который бы очень быстро набрал весь и стал бы пожирать такие необходимые ресурсы.
6. 7. См. п.1 про саботаж. Учить функциональный менеджмент нужно и должно, но только на практике. Чтобы был виден результат, чтобы облегчался труд людей.
Почему одновременно с изменениями не изменяется структура организации? Вместо отделов, цехов, участков — продуктовые команды по продукту (однородным продуктам)?
8. 9. Эх, начать бы с наведения элементарного порядка. Уровень «зеро»))).
10. А что, кто то из руководства обрадовался, что на ЛИН требуется не так много ресурсов? Так ЛИН потребует от Вас гораздо больше вложений!!! Труда и напряженной ежедневной работы!
11. 12. Нужно учить всех ТОП быть тренерами. Появляются новые требования к ТОП и менеджерам.
Несколько степеней понимания материала: учусь/знаю/умею/привычка.
13. Нужно терпеливо учить ТОП. Учить TPS на практике и проверять усвоение. Нельзя научить в аудитории. Двумя руками — ЗА!
14. Каждое изменение на участке для рабочих приводит к изменению регламентов работы бригадира, мастера, зав. производством.
ТОЧНО!
15. Только через годы постоянного воздействия на рабочих и менеджеров и при низкой текучести кадров появляются результаты.
16. Необходим постоянный аудит системы поддержки и совершенствования, начиная с уровня директора. Не верить и не надеяться, что это будет происходить автоматически.
Аудит дело хорошее. Но может быть следующее улучшение с участием руководства? Т.е. каждое следующее улучшение (если оно происходит достаточно быстро) выявит и покажет всё чего вы достигли на предыдущем этапе!
Пока высшее руководство не забудет про самолюбие и не пойдет к людям, чтобы повести их за собой, интеллект и огромный потенциал сотрудников будут оставаться невостребованными. Мы в Toyota считаем, что члены команды — люди — наша основная ценность, и делаем все, что можем, чтобы выслушать их и использовать их идеи в процессе планирования.
Алекс Уоррен, бывший старший вице-президент Toyota Motor Manufacturing, штат Кентукки
По поводу пункта 3. Трезвый взгляд на вещи…
Что думает русский человек, когда ему говорят: «Иди в Гемба, возьми Генти Гембуцу, найди Муда, сделай Кайдзен, зажги Андон?
Вячеслав, спасибо за честный и такой интересный матерал. Главное, что не извращения теоретиков. А из самой жизни!
Материал действительно не вызывает сомнений в достоверности описания теринистого пути, пройденного компанией при лидерстве ее директора.
Не было в моей практике предприятия, где не пришлось бы по ходу расставаться с некоторыми руководителями и ключевыми специалистами, какими бы профессионалами они ни были .
Мне понравились тезисы «16 разочарований».
Все проблемы очень знакомые. Особенно они характерны для предприятий, которые всерьёз занимаются трансформацией системы управления.
Точно, особенно меня впечатлил первый тезис, насчет скрытых саботажников. На одном предприятии я именно это слово употребил, вот визгу-то было в ответ… Под членами команды Герман, видимо, имел ввиду членов команды топ-менеджмента?
В 2008 году мы, внутренние консультанты БП на Красноярском заводе холодильников «Бирюса» (группа рядовых специалистов, которым помимо выполнения обязанностей по ДИ, было предложено изучить литературу по БП и возглавить руководство проектами по внедрению инструментов БП на «пилотных» производственных участках ) встречались с командой консультационного Сити – Центра г. Красноярск и их партнером, директором компании «Дельмор» Германом Юн с предложением о создания в Красноярском крае ассоциации бизнес совершенствования с целями и задачами аналогичными МОО «Союза бережливых». Результаты встречи таковы;
1. Зачем Сити – Центру, ассоциация и прочие союзы единомышленников БП , если у Вас на «Бирюсе» есть проблемы, мы готовы их Вам решить за Ваши «бабки».
2. В рекомендациях от Германа Юн по решению проблем «Бирюсы» было предложено учесть «16 разочарований в процессе внедрения японских методов управления», а в качестве панацеи, по аналогии со своей компанией, поменять пару действующих ТОПов, ответственных за реализацию БП на специалистов имеющих опыт работы в ГУИН (главное управления исполнения наказания).
3. Приведенный в качестве альтернативы пример организации БП системы, на «Черногорской мебельной фабрике», Республика Хакасия, в основе которой доверие работников к руководству компании, и убежденность этих работников в том, что их не «кинут» всерьез не воспринят.
На этом и расстались.
Выводы коллеги делайте сами.
Союз бережливых , региональное отделение, председатель координационного совета САБС П.П.Михеев
Спасибо, Вячеслав за проделанную вами работу.
1. Это материал на нашем сайте — результат конференции 2009 года, на которой были и другие интересные сообщения: АГК «Русал», «ТК «Командор», «Бирюса» и др.
2. Материал Германа действительно ЧЕСТНЫЙ. Так все и было. Нам этот проект дал старт в кайдзен.
3. Людей из «Бирюсы» жалко. Их вовлекли в гонку за «потрясающими» экономическими результатами, не научили как вовлекать людей в кайдзен и бросили, а цели предприятия поменялись. Результат — «перегорание» сотрудников, крах их надежд жить и работать по-новому. Последствия просты — такой сотрудник идет «на сторону».
Такие «эффекты» бережливости мы неоднократно наблюдали в нескольких предприятиях «Русала», где намерения внедрить бережливость ТОПов были не твердыми, и фокус внедрения был не создание непрерывного совершенствования, а кратковременные финансовые цели.
«Такие «эффекты» бережливости мы неоднократно наблюдали в нескольких предприятиях «Русала», где намерения внедрить бережливость ТОПов были не твердыми, и фокус внедрения был не создание непрерывного совершенствования, а кратковременные финансовые цели.»
Очень верно подмечено, г-н (или г-жа) СИТИ-Центр.
Коллеги, спасибо за комментарий!
Хотелось бы поблагодарить Германа Юна и Вас (Сити-Центр) за замечательное повествование о ходе Lean-преобразований и трудностях, с которыми пришлось сталкиваются в на этом тернистом пути. Сегодня ведь СМИ блестят выдуманными примерами повышения эффективности компаний и ПИАР-проектами (как впрочем и раньше). А история Дельмор и подобные материалы помогают сформировать «реальный взгляд» на многие вопросы по освоению бережливого производства. И это здорово! Например, разобраться: Какие усилия нужны от руководителя компании и степень его участия? Какие проблемы сразу вылезают на поверхность? Сколько месяцев/лет требуется, чтобы сотрудники научились работать «по-новому»?..
Надеемся, узнать продолжение истории Дельмор.
Такие «эффекты» бережливости мы неоднократно наблюдали в нескольких предприятиях «Русала», где намерения внедрить бережливость ТОПов были не твердыми, и фокус внедрения был не создание непрерывного совершенствования, а кратковременные финансовые цели.»
Не совсем так господа. Я работал на одном из предприятий РУСАЛА руководителем проекта «Бережливое Производство». Просто как в известном анектоде «не было твердой команды», поэтому не на всех заводах работа велась системно. Потов в 2009 году случился кризис, ТОПов загнали на две недели на конвейер ГАЗА. притащили ГАЗовцев в РУСАЛ, воссоздали единый координационный центр, который развалили в 2007 году. Но это уже другая история.
Коллеги, СИТИ-Центр!
Месяц назад, я намеревался познакомится с г-ном Г.М. Юном, чтобы спросить разрешения на публикацию материала с дополнительным предложением — ответить на интересующие вопросы наших читателей и возможно принять участие в обсуждении статьи. Аудитория Leaninfo.ru обычно достаточно активная на обсуждение. К сожалению, по телефонам компании (которые доступны в Инете), я так и не дозвонился в Дельмор.
Если бы Вы смогли помочь в этом вопросе, то в нашем Lean-сообществе появилась бы возможность более детально изучить редкий опыт «качественных» бережливых изменений. Может Вы расскажете какие-нибудь факты, как дополнение к истории Дельмор? Буду благодарен за содействие.
Замечательный рассказ!
Больше всего поражает, что у руководства хватило энергии в течении стольких лет совершенствовать систему! Браво!
Меня это сильно вдохновляет, значит ещё не все потеряно и есть люди которые пришли срубить денег по быстрому.
Коллеги из СИТИ-Центра коротко рассказали, чем закончилась история компании Дельмор:
В конце 2009 г. Герман Юн принял решение о продаже своей доли в предприятии своему партнеру, который отошел от дел и не принимал участие в управлении компанией в течение последних 4-х лет. А сам Герман решил перебраться на ПМЖ в Австралию.
Результат такого решения:
1. Новый собственник пошел по другому пути и культура лидеров вошла в противоречие с «новым» стилем.
2. Компания «Дельмор» ушла с рынка, ключевые лидеры перебрались в другую компанию — сетевой ритейлер «Командор», имеющий собственное производство, где с переменным успехом продолжают начатое уже слаженной командой.
А компания «Командор» (крупное предприятие Красноярского края — более 4,5 тыс. сотрудников) также на протяжении последних лет внедряет Lean и Кайдзен в свою деятельность. Темпы, конечно ниже из-за масштаба предприятия, и есть свои специфические проблемы. Но, в целом, «Командор» радует своей последовательностью и постоянством на этом тяжелом пути :-)
Конечно, финал этой истории (предыдущий комментарий) заставляет задуматься… Наверное, мы и не узнаем, какие события произошли в жизни Германа Юна, после которых он принял решение закончить свой 5-ти летний производственный путь преобразований, так и не завершив достойную историю Дельмора. Да уехать из страны… А ведь созданная ПС могла стать образцом для подражания и в отрасли, и вообще!
А чертовски интересно узнать — Почему?
Может, местные чиновники совсем достали Дельмор своими выходками (компания ведь небольшая, нагибай её как хочешь), может друзья-знакомые изменили его собственные убеждения, а может какие-либо значимые личные события произошли…
Мне хочется верить, что это правдивая история, и Герман Юн не бросил успехи свои и успехи своей команды. Что он не разочаровался в тех усилиях и времени, которые были потрачены.
Здравствуйте, Вячеслав.
Меня зовут Герман Юн. Вы хотели познакомиться. Я готов.
Сожалею, что не увидел ваш сайт раньше.
Я не на ПМЖ в Австралии, я в России.
Пишите, отвечу.
С уважением, Герман Юн.
Мне бы хотелось прокомментировать только высказывание СИТИ-центра от 23.03.2011 про «Бирюсу жалко», в связи с тем, что я как раз присутствовал на той памятной встрече и именно в качестве одного из представителей компании.
Людей Бирюсы не жалко. Результат работы в направлении Бережливого производства не дал ожидаемого результата, а именно создание собственной Производственной системы. НО был получен просто огромный опыт всем персоналом Бирюсы, и многие вещи из инструментов Лин продолжают работать самостоятельно, даже когда проект официально закрыт.
А проблема у Бирюсы только одна, и Вы ее правильно озвучили в своем посте — не твердая позиция ТОПов и внедрение силами выделенного подразделения. При таком подходе будут именно только краткосрочные финансовые результаты, тут все правильно. НО результаты эти впечатляющие более 200 млн. руб экономия.
Вячеслав, ответьте главному фигуранту!Вам же было чертовски интересно!:)) А всем остальным тоже неинтересно пообщаться с главным действующим лицом? Или тут еще одна площадка для словоблудия теоретиков? Видимо да.
Евгений, отвечу за Вячеслава. Он, видимо, пропустил ваше сообщение.
Главному фигуранту ответили. Вячеслав связался с Германом Юном. Просто мы не вынесли сюда сам факт обсуждения и его итоги.
Очень надеюсь, что в скором времени у нас у всех будет возможность увидеть продолжение истории из уст самого героя. По крайней мере, он обещал.
Насчет теоретиков — спасибо за ваш вопрос. Отвечу кратко — нет, вы ошибаетесь.
Я уже отвечал вам в одном из обсуждений про атомную отрасль. Но не увидел вашей реакции.
Скажите, пожалуйста, практиком какого направления/отрасли вы являетесь?
Скоро мы опубликуем продолжение этой истории от первого лица. Евгений, а почему вы прячете вашу Фамилию?
Завершение истории Дельмора — рассказ «главного действующего лица». http://www.leaninfo.ru/2012/05/11/delmor-story-end/ Евгений, у Вас кажется были вопросы? теперь есть возможность задать их напрямую…