Lean-технологии придумали в крошечной Японии, вынужденной экономить по воле природы. В переводе — это даже не «бережливый», как говорят обычно, а «тощий», «голодный» и «бедный». Это технология строжайшей экономии на всем: на людских, материальных ресурсах и, главное, на времени. Чтобы узнать, как выстраивают производственную систему по одной из самых эффективных мировых технологий, мы поехали в город Великие Луки на опытный завод «Микрон», производящий стеллажное оборудование для магазинов. Уже сейчас с помощью lean-технологии «Микрон» снизил себестоимость продуктов, сократил сроки производства и занял лидирующие позиции в сотрудничестве с крупными ретейлерскими сетями.

У Японцев получилась достаточно демократичная система. Но можно ли внедрить систему «канбан», не отказываясь от авторитарного стиля управления?

Налаживая систему «канбан», вы даете человеку ответственность самому принять решение. У него отпадает необходимость спрашивать у начальника делать что-то или нет. А если от начальника уходит ответственность выдавать приказания, естественно, авторитарный стиль управления уходит сам собой, вырождается. Начальнику остается только доверять работнику, поддерживать его, наблюдать, чтобы он не ошибся по каким-то причинам, все делал правильно. Возможно, что-то сломалось и он не может починить — нужно прийти ему на помощь, научить его.

А как ответственность и самостоятельность внедряется у инженерно-технических работников?

Уже год мы разрабатываем продукцию по системе продуктовых команд. Хотя пока еще приходится применять элементы командования, авторитаризма, направлять. Иначе все обсуждение скатывается в полемику и ненужное творчество. Но результат показательный — мы стали разрабатывать быстрее и такие сложные продукты, изготовление которых раньше казалось невыполнимым. Стандартная схема разработки выглядит как? Начальники получают задание, расходятся по своим отделам. Затем они составляют план, график, проставляют сроки выполнения задания. Дальше — опять собираемся, утверждаем графики. И начинаются еженедельные собрания с перенесением этих сроков, где каждый только оправдывается. Это длится месяцами. И тут год назад нас клюнул кризис. Продукты рождают конструкторы, а не генеральные директора и не начальники. И вот в продуктовой команде разработчики собираются и вживую обсуждают, как каждый кронштейн загнуть. Три раза в неделю по полтора часа. Не начальник начальнику передает информацию и спускает команды, а сразу — исполнители сидят и решают. И они, оказывается, лучше договариваются. Я уже год не собираю совещания по новым продуктам, а все вопросы решаются на продуктовом собрании. Итог — мы вошли в новые сети, создав новые продукты. Это сотни, а то и тысячи новых деталей, которые разработаны и поставлены на производство всего за год.

«Самые главные люди на заводе — те, кто создает добавленную стоимость. То есть те, кто стоит у станка и обрабатывает детали. Они наверху иерархии. Все остальные их просто поддерживают, чтобы им, самым главным, ничего не мешало, чтобы они справлялись. Директор, то есть я, — в самом низу», — Виктор Никитин, глава завода «Микрон», водит ручкой указателем по таблице с иерархией персонала, перевернутой так, что вверху структуры — рабочие.

Генеральный директор собственной персоной проводит экскурсию по цехам и рассказывает о принципах производства не новичкам и даже не стажерам, а еще только учащимся в местной Великолукской сельскохозяйственной академии, его потенциальным подчиненным в достаточно отдаленной перспективе.

Тут, в Великих Луках, все вверх тормашками еще с 2005 года, когда завод начал перенимать опыт у автомобильного гиганта «Тойота». И не просто внедрять какие-то внешние технологии, а впутался в перестройку всех процессов — от производства до философии — глубоко и серьезно. Японцы свою производственную систему Toyota Product System («lean-технологии», или «бережливое производство» в западной интерпретации) скрупулезно отстраивали с 1950-х годов. В итоге она оказалась настолько эффективной, что General Motors, Ford, а затем и Boeing, и предприятия логистики и даже медицины начали перенимать опыт. В России к lean-технологиям пока обращаются в основном только руководители промышленных гигантов, вынужденных конкурировать с Западом: ГАЗ, КамАЗ, РУСАЛ, Сбербанк.

ЗАО «Микрон» — вовсе не гигант. Завод производит металлические стеллажи и полки всех калибров для предприятий торговли. Численность персонала — около 500 человек. Однако за четыре года ему удалось продвинуться в освоении зарубежного опыта настолько, что эксперимент зашел в стадию бесповоротного. Оказалось, японское дао не так гладко ложится на российский менталитет.

На работу — как в супермаркет

В цехах «Микрона» царит необычайная чистота — такая, что в лучах зимнего солнца пол даже отблескивает. За порядком следят сами рабочие. Зона ответственности каждого обозначена краской прямо на полу. Обязанность поддерживать чистоту у них появилась после того, как на заводе начали экономить главный ресурс — время.

В основе системы — принцип, переведенный с японского как «точно вовремя». Каждый работник, и офисный в том числе, должен иметь доступ к необходимой для работы детали (информации) в любой момент времени. В офисах для этого — цветные наклейки на папочках, таблички на каждой полочке, на столах — только самое необходимое, в компьютерах — все строго структурировано. На производстве — и того больше. Рядами металлических стеллажей с желтыми ящиками уставлен весь цех — это так называемые супермаркеты. На каждом ящике — по названию детали и по специальному кармашку. В кармашках — карточки-канбаны с указанием названия, местонахожденияи количества деталей, которые должны лежать в данном ящике. На этих стеллажах — все заводские запасы.

«И это еще много, — говорит Виктор Никитин. — Идеальный вариант производства — отсутствие запасов, конвейер».

Канбаны переворачивают все производство задом наперед, а представления о нем — вверх тормашками. Заказ на изделие поступает не на первый технологический участок, а на последний. Например, к упаковщикам. Они идут в супермаркет и забирают все запасы «полуфабрикатов» из нужных ящиков. Одновременно, видя, что ящики опустели, они вынимают из кармашков прилагающиеся канбаны и передают их на предыдущий участок — операторам покрасочной линии. Теперь карточка — уже сигнал для маляров изготовить указанное количество заготовок, пополнив исчерпанный запас. Маляры, в свою очередь, опустошают ящики со своими деталями в супермаркете и передают канбаны сварщикам.

Таким образом, заказ без вмешательства начальства передается «от конца к началу» — с последней технологической операции до первой.

«Срок выполнения заказов в массовом производстве — это недели или даже месяцы. Но за все это время конкретно на обработку деталей уходят секунды или минуты, в течение которых и создается добавленная стоимость. Все остальное время — это потери, — делится Алексей Петухов, лидер lean производственной системы «Микрон». — Например, по одной из деталей нормой было производство за 15 дней, но непосредственно обрабатывалась эта деталь всего 87 секунд. Выстроив систему «канбан», мы сократили срок выполнения заказов с 30-35 дней до пяти».

Панацея?

Канбан творит еще и не те чудеса. Система позволяет сократить количество запасов, используемые площади, занятых работников. Для ее внедрения не требуется вложения средств — достаточно переставить оборудование и обзавестись стеллажами. Казалось бы, чем не панацея?  Да только просто все бывает лишь в фольклорном творчестве. Дело в том, что правило «точно вовремя» работает тогда, когда все на заводе — и внутренняя политика, и система мотивации, и философия — четко отработаны и настроены в унисон. Эта система предполагает строжайшую дисциплину и настрой на совершенствование. Не на словах, а на практике. И тут-то японская система идет вразрез с русскими мифами и традициями хозяйствования.

Миф первый – твердая рука

Управление по-русски – четкие и часто не регламентированные приказы, жесткий контроль и конечно, любовно выстроенная система наказаний. Но в системе «канбан» (для краткости будем называть ее так) демократия основана в самой основе. Каждый рабочий на заводе — как будто бы сам по себе, практически автономен. Ему уже не отдают приказания начальники. Даже стандарты выполнения операций рабочие разрабатывают для себя сами, с фотоаппаратами. Непосредственно стоящий над рабочим лидер команды, вышедший из тех же рабочих, скорее помогает — заменяет в экстренных случаях заболевших, обучает, подсказывает, решает возникающие трудности, но не приказывает.

«Чем больше любому человеку дашь ответственности, тем лучше он будет работать, — уверен Виктор Никитин. — Каждый рабочий может непосредственно связаться, пообщаться с генеральным директором завода, он может без страха и нервотрепки заявить о своих трудностях. Для этого на стене каждого цеха — лист бумаги, куда вносятся все проблемы. Лист просматривается каждый день, а проблемы — решаются».

Миф номер два — кнут и пряник

«Боится — значит уважает» — издевательский афоризм, тем не менее зачастую принимаемый за правило в управлении. В системе «Микрона», где самое главное — личная заинтересованность каждого даже не в абстрактном успехе компании, а в лучшем выполнении своих функций, где одна из важнейших целей — выстраивание обратной связи от руководителей к каждому рабочему, ни о  каком страхе не может быть и речи.  На заводе отказались от практики вычетов из зарплат, выговоров и лишений премий. Обеспечить ее наказаниями, когда вертикальной иерархии нет, невозможно. Гораздо действеннее — методы, применяемые в школе, решили управленцы.

«Не нужно наказывать. Достаточно три раза побеседовать по проблеме. Первый раз — с непосредственным начальником и товарищами по команде (рабочие на заводе поделены на команды по 5-9 человек). Второй — тем же составом плюс следующий по иерархии начальник. И третий — уже с тремя людьми выше тебя по статусу. Эффект — как беседа в школе, с учителями и родителями. Очень неприятно», — рассказывает о системе Екатерина Лосева, менеджер по мотивации и оценке персонала.

Однако и расслабиться работникам тоже не дают. Прямо в цехе, на стенде каждой команды, ведутся контрольные листы инспекций. По 17 критериям рабочие оцениваются каждый день их непосредственным руководителем, раз в неделю — управляющим производством и раз в месяц — генеральным директором. На основании оценок и назначается премия. На полгода.

«У нас нет премии, которая предназначена всем, но в случае каких-то проступков ее лишают, у нас премию зарабатывают», — разъясняет Виктор Никитин.

В офисе — по-другому. Все «карьерные» работники составляют личные планы, указывая конкретные цели в русле политики всего завода. Раз в полгода выполнение этих целей проверяет непосредственный начальник. И назначает премию. Тоже на полгода. У работников интеллектуального труда и дисциплинарные правила не менее жесткие. Нет джинсам, нет чаю в рабочее время, нет газетам и журналам, не относящимся к делу. Впрочем, контроль за выполнением этих требований скорее доверительный. Борются сарказмом.

Миф третий — ошибок быть не должно

«Мы стараемся не ругать за ошибки, а хвалить за то, что работник не скрыл проблему, а обратился с ней к руководителю, — раскрывает очередной парадокс Екатерина Лосева. — Ошибок не нужно избегать и бояться. Их нужно отыскивать и устранять их причину. Это позволит сделать работу всего предприятия лучше. Для этого внедряется принцип «пяти почему».

«Если задать пять вопросов, почему произошел, например, брак, в конце концов, докопаешься до причины», — говорит Светлана Иванова, руководитель отдела кадров.

Ошибка — возможность для роста. Если за проблемы наказывать — их будут скрывать, и тогда завод не сможет совершенствоваться, решать эти проблемы. На «Микроне» уверены: если человека правильно обучить, он не будет ошибаться. Значит, в браке виноваты не операторы, а те, кто их обучал.

Миф четвертый — не задавать лишних вопросов

«Микрон» активно использует умственный и творческий потенциал каждого своего работника. От руководителя до уборщицы.

«Лучше всего знает, как правильнее и эффективнее организовать изготовление детали тот, кто делает эту деталь», — говорит Виктор Никитин.

А одно из главных правил завода Toyota, а значит и «Микрона» тоже, — постоянные улучшения. Поэтому каждый член персонала может, и даже должен, подавать «предложения по улучшению» — высказывать свои идеи по более эффективной организации производства. Сократить расход материала, удобнее организовать место, передвинуть станок, в конце концов, — все, что может сэкономить материал, усилия, время и несет хотя бы минимальную экономическую выгоду, принимается. Бланки есть в каждом углу цеха. За два с половиной года, что действует эта система, предложений подали более тысячи. Приняли почти все. Завод совершенствуется, сокращая издержки, рабочие (а в основном предлагают они) получают процент от экономической выгоды улучшения.

Именно из-за того, что производству требуются не только руки, но и голова, и совесть, персонал на завод подбирают очень тщательно. А всяческое развитие поощряют. «Заводу выгодно, чтобы его работники развивались. Не совершенствуя себя, невозможно совершенствовать производство. Только став умнее, изобретательнее, внимательнее, сможешь видеть», — уверен Виктор Никитин. Потому и образование на вес золота — за высшее положены надбавки к зарплате.

Миф пятый — не суй свой нос

Кроме бонуса за высшее образование, прибавление к зарплате получают и рабочие, осваивающие полезные заводу навыки и смежные специальности.

«Когда станок работает, наладчик отдыхает, когда станок ломается — отдыхает рабочий. В любом случае один из этих двоих все время не работает», — подсчитывает генеральный директор.

Это на заводе решили исправить. Если рабочий осваивает переналадку с одной операции на другую — получает доплату. Еще и обслуживает станок — еще процент к зарплате. Еще плюс — умеет обучать. Повышает зарплату и длительность работы на заводе. Через два-три года каждый работник «поднимается» по зарплатной лестнице. Кстати, карьерная лестница представляет собой прямую, то есть в теории предусмотрено, что рабочий действительно может дорасти до управляющего. При условии талантов, опыта и желания. И завод поддерживает воспитание своих руководителей. Это значит — управлять будет человек, который знает завод, которого знают на заводе и который проникся этой специфической для России корпоративной этикой.

Также, оказывается, заводу выгоднее, чтобы один работник умел эксплуатировать несколько станков и при необходимости переключался с одного на другой. И за это существует доплата. Не все рабочие этим довольны — их заставляют думать над тем, что они делают, фактически вынуждают осваивать новое — деньги нужны как никогда. На предприятиях в Великих Луках из-за кризиса не выплачивают зарплаты по 3-6 месяцев, оклады — мизерные.

«Да нам хоть 5 тысяч зарплату сделай, все равно работать будем», — делится один из операторов.

Но политика есть политика. Если люди взаимозаменяемы, текучесть кадров переносится производством легче. Сокращается количество людей — сокращаются расходы. Виктор посчитал: один обученный высокопрофессиональный рабочий может заменить собой двух-трех человек. К тому же и подбирают кадры соответствующим образом — по принципу «17 и 22», то есть выпускников училищ и университетов, «образованных и податливых», как выразилась Светлана Иванова.

Не завод, а технопарк

С такой системой надбавок завод становится все больше похожим на технопарк, где каждый зарабатывает сколько сможет. Зарплата, с которой принимают на работу, — лишь базовая ставка. Освоил полезные навыки — повысил заработок. Плюс надбавки за опыт. Плюс за грамотные предложения по улучшению. Плюс просто за качественную работу и поддержание порядка вокруг. И трепетное отношение к кадрам, когда увольняют лишь в крайних случаях, дает о себе знать — на завод возвращаются, даже несмотря на то, что зарплаты тут не самые высокие. Кто-то именно из-за человеческого отношения, кто-то из-за уже выработанной привычки работать в чистоте.

Трудности

Однако главные сложности внедрения всей этой системы возникли не с технологической стороны. Конечно, не сразу правильно поставили оборудование. Но, как говорят японцы, если станок перемещался меньше пяти раз, значит он стоит не на своем месте. Значит, еще не нашли то положение, которое идеально. И не в обучении рабочих. Хотя и им понадобилось время, чтобы отучиться работать по приказу сверху, действовать не по плану, а по канбанам. Но к этому они уже приспособились, а вот к политике снижения потерь, к умению зарабатывать деньги на своем рабочем месте — пока нет. Самым сложным оказалось изменить сознание самих руководителей, привыкших командовать, наказывать и контролировать, а не направлять и обучать. Именно с выращиванием собственной философии, идеологии — процесс, который занимает годы, десятки лет, — на «Микроне» пока еще тяжело.

«В Японии никто не вмешивается в работу, все только помогают, поддерживают», — завидует Виктор Никитин.

На самом же деле завидовать надо той энергии и оптимизму, с которыми на «Микроне» борются за свои идеи.

«Если у вас нет проблем — это самая большая проблема. Вы не видите, в каком направлении развиваться, куда двигаться», — философствует Алексей Петухов.

Все по плану

И последний из принципов в японском производстве — стандартизация. Пока на «Микроне» коммуникации, мотивация, производство еще отстраивается. Но в итоге должны получиться строгие стандарты, стандарты во всем — во времени выполнения, в технологии. И любой рабочий, служащий не должен действовать исключительно в рамках инструкции. И вот тут-то кроется самое большое столкновение с российским менталитетом.

«Уже улетая из Японии, в аэропорту, за несколько минут до самолета, мой знакомый решил все таки купить часы, попросил перевести стрелки и чтобы часы не заворачивали — торопился. Переводчик передавать эти слова продавцу отказался, объяснив так: у продавцов в стандарте прописана эта операция, а закон есть закон. Если он плох — надо его изменять, но выполнять — обязательно», — привел пример Алексей Петухов.

Но пока на «Микроне» стараются внедрять гуманную философию, строят планы по постройке учебного центра и стараются обучать прогрессивной системе поставщиков, кризис и режим жесточайшей экономии берут свое. «В прошлом месяце мы перерасходовали упаковочную ленту; если не хотим вычетов из зарплаты, нужно ее экономить» — такой призыв каждый день видит упаковщик.

Оригинал стать опубликован в журнале «Управление персоналом» №4, 2010 (Февраль)

Источник: Журнал «Управление персоналом» и Retailer.ru

Об авторе: