Продолжение. Страница 2.

После перерыва выступил Дмитрий Ким, директор по производственной системе Заводе минеральных удобрений Кирово-Чепецкого химического комбината, УК «Уралхим», председатель общественной организации «Союз бережливых». Во время кофе-брейка он обмолвился, что весьма неуютно чувствует себя перед аудиторией, сказав интересную фразу о предстоящем докладе — «Сейчас я минут 5 побоюсь, а потом начну нормально рассказывать». После чего он рассказал весьма интересную историю его первого опыта выступления, которое проходило по примерно такой схеме. Нас это немного удивило, но в общем, Дмитрий своим рассказом поднял нам всем настроение.

Как оказалось, он видимо лукавил, когда собирался вначале выступления «бояться». Выступление получилось с первых секунд очень живым. Тема выступления Дмитрия звучала так — «Работать с сопротивлением персонала или работать с персоналом?». Он начал с простого вопроса — «что мы делаем не так?».  Почему все попытки склонить персонал на свою сторону, все проекты вовлечения разработанные в высоких кабинетах остаются на бумаге?

Сопротивление по мнению Дмитрия имеет несколько конкретных воплощений. Но дело не в них, а причинах сопротивления. Или точнее в причинах отсутствия поддержки со стороны персонала. Дело в различии целей менеджмента, собственников и рабочих. У каждых свои цели, и заставить рабочих думать как собственников не выйдет. У предприятия должна быть одна четко определенная цель. Но не ее нужно прививать всем работникам. Для каждой категории занятых на предприятии должны стоять свои цели хорошо связанные с одной общей. Для предприятия Дмитрия Кима — это отраслевое лидерство в производительности труда. Для работников предприятия он намерен предложить эту цель, разложенную в конкретные цифры. Вдохновил Дмитрия в этой идее опыт БрАЗа, где пошли именно таким путем.  «…Я заставлю вас жить лучше!..» — взял Ким у управляющего директора БрАЗа Сергея Филиппова в качестве девиза проектам на предприятии Уралхим.  Три цели — к какой производительности труда нам нужно прийти, к какому сроку  и какая при этом будет средняя зарплата. Дав персоналу ясные перспективы роста личного благосостояния, дав им возможность заработать, мы сделаем их единомышленниками, а не оппонентами. В этом случае спрос на изменения, на новые знания будет гарантирован. По мнение Дмитрий, лидерство — это «Умение заставить ЗАХОТЕТЬ людей делать то, что нужно тебе, твоей компании» (слова Ицхака Калдерона Адизеса). Он обращает наше внимание — не заставить делать, а заставить захотеть делать». Это очень большая разница.

После выступления во время одного из следующих кофе-брейков мы обсуждали вопрос применимости бережливого производства в химической отрасли. Как и ожидалось, очень многие считают химическую или любую другую неотносящуюся к сборке, или даже производству автомобилей, отрасль настолько уникальной и специфичной, что идеи и методы Lean якобы не в состоянии что-то улучшить. «Есть труба, в один конец входит, в другой выходит. Что здесь улучшить можно? И так на 110 процентов мощности загружены» — так мотивируют нежелание меняться работники предприятия. Приходится доказывать, что качество продукции, причем не только после выпуска, но и по истечении определенного срока должно быть неизменно высоким. Дмитрий привел в качестве примера слеживаемость некоего удобрения. Второй  момент — вопрос переналадки и выравнивания производства. Как оказалось, в химической промышленности этот вопрос не менее актуальный чем, например, в автомобильной. Ну а подытожить можно тем фактом, что цены на продукцию в последнее время значительно снизились, а сырье же осталось по прежнему дорогим — все это требует срочных изменений, направленных на  снижение себестоимости. Бережливое производство — это один из немногих подходов позволяющий добиться этого без ущерба качеству и производительности.

Пожалуй одним небольшим недостатком выступления Дмитрия Кима было то, что, к большому сожалению, конкретными примерами именно во время доклада он делился меньше, чем в перерывах в неформальных обсуждениях.

Следующим «на сцену» вышел Сергей Смирнов, независимый консультант, доклад которого было посвящен практическим методам повышения производительности труда. В самом начале своего выступления он коснулся очень и очень важной темы с весьма актуального ракурса. Вступление России в ВТО и перспективы отечественных предприятий в этом процессе. Сергей поделился с участниками цитатой его диалога с руководителями неких предприятий на одной из промышленных выставок. Подавляющее большинство руководителей надеются лишь на заградительные пошлины и различные налоговые послабления. Но никто из них даже не думает начинать меняться и совершенствоваться, чтобы хоть как то приблизится по качеству и других характеристикам конкурентоспособности, к зарубежным аналогам, коих так боятся. Стоит ли таких защищать?

Выступление Сергея отличала одна особенность. Докладчик решил в форме видеоролика продемонстрировать пример нерациональной организации рабочего места и самого процесса работы.  Видеопример действительно наглядно показал нам всем насколько привычная и кажущаяся нормальной работа богата потерями. Причем Сергей попытался перевести все найденные в видеоролике потери в рубли. Весьма интересный способ расчетов, который позволяет объяснить в деньгах эффективность применения того или иного метода, то или иного усовершенствования, чего требуют многие руководители только обратившие внимание на бережливое производство. Однако не это, на мой взгляд, было главным приобретением для участников от выступления Смирнова. Сергей озадачил нас весьма неожиданным вопросом. Мы постоянно ищем ошибки и потери в работе простого персонала. Пытаемся определить сколько «муды» и сколько ценности в различных действиях рабочих. Но как определить, когда ценность создает менеджер, управленец? Было много версий, но я солидарен с мнением автора — ценность менеджер создает, когда обеспечивает реализацию или побуждает реализовать улучшения, усовершенствования, иными словами — развитием производственной системы.

В своем докладе Сергей несколько раз обращался к цитатам Тайити Оно — отца производственной системы Тойоты. В частности он приводил известное изречение гуру о сути производственной системы автогиганта: «Все, что мы делаем – это анализируем время от момента размещения заказа клиентом до получения денег. И мы сокращаем этот временной промежуток, избегая затрат». Очень емкое и полное смыслом и в то же время простое для понимания изречение.

Также Сергей Смирнов в контексте изречений Тайити Оно говорил о производительности труда. Как господин Оно, сравнивая Японию и США, удивлялся 10-кратному разрыву в производительности труда, Сергей задается аналогичным вопросом — неужели американец на самом деле затрачивает в 30 раз больше мускульных усилий чем работник российского предприятия? «Очевидно, мы, россияне что-то тратим впустую, и, если мы можем избежать этих потерь, производительность труда можно увеличить в 30 раз?»

Далее мы услышали доклад Михаила Калинина, руководителя организации, специализирующейся на управлении, в том числе антикризисном, компаний различной отраслевой принадлежности. Михаил объяснил свою заинтересованность бережливым производством следующим образом. Как я понял его компания получает за свою работу фиксированный процент от одного из финансовых показателей, если не ошибаюсь EBITDA. Таким образом, бережливое производство помогает Михаилу и его команде повысить эффективность бизнеса, одновременно приумножив свой личный капитал.

Михаил затронул одну тонкую и актуальную тему — применение опыта, приобретенного в одной отрасли, в компании, отрасль которой может значительно отличаться. По мнению докладчика это хороший способ обогнать соперников в конкурентной борьбе, потому как знания и опыт несвязанных отраслей преимущественно находят интерес только среди своих. Привнесенные на новую почву, они оказываются хорошим козырем.

Заключительной мыслью (которой впрочем было пронизано выступление) явилось нечто подобное — успех ждет те компании, управляющие и владельцы которых способны и умеют максимально сблизить цели всего предприятия и его отдельных работников. Интересно, что эта мысль, похоже чуть измененная, уже фигугировала в выступлении Дмитрия Кима, и как мы увидим позднее — у Сергея Турусова с БрАЗа.

Еще один консультант, Вячеслав Лев, представил нашему внимания доклад на тему «Этапы повышения эффективности на примере непроизводственных предприятий». Под непроизводственными здесь подразумевались проекты самого Вячеслава — сеть продуктовых супермаркетов (5 торговых центров и персонал 500 человек) и сеть из 16 автозаправочных станций (АЗС). Выступление Вячеслава интересно с той точки зрения, что бережливое производство в его проектах рассматривается как бы как побочный продукт изменений. Основной запрос его заказчика — работающая СМК на основе стандартов ISO-9001.

Специальный гость конференции, которым был Роберто Мерло, консультант из Италии, выступал следующим. Он вел доклад на английском, и необходимость перевода накладывала существенный отпечаток на восприятии. Я не уверен, участники какого уровня подготовки участвовали в конференции, но мне показалось, что большинство присутствующих выступление господина Мерло посчитали слишком поверхностным. Его часовой доклад был наполнен информацией о достижениях компании Galgano Group и их клиентов, и по большей части свелся к демонстрации простых примеров применения наиболее распространенных и всем известных инструментов производственной системы Тойоты. Поймите правильно, я ни в коей мере не хочу поставить под сомнение профессионализм господина Мерло — видимо он был неверно осведомлен об уровне знаний и опыта участников конференции. Но была в докладе Роберто одна маленькая, но очень важная деталь, на которую он обратил наше внимание. Мне она особо запомнилась. Он спросил нас, как мы думаем, что люди в Италии знают о российских товарах. Кто-то в зале угадал — ничего. Абсолютно ничего. Просто потому что русских товаров в Италии нет. Этот факт удивил самого господина Мерло, ведь приехав в Россию, он увидел множество производителей и жесточайшую конкуренцию между ними. В то же время не встретил практически ни одного продукта, который бы мог составить кокнуренцию европейским товарам. И это заставляет задуматься.

Ну и наконец, самое долгожданное выступление, намеренно оставленное организаторами на «десерт». То, ради чего многие участники и приехали на конференцию. «Сломай стереотип. Производственная система Братского алюминиевого завода» — озаглавлен доклад и презентация представителя БрАЗа. Изначально на конференции планировал выступить Сергей Филиппов, управляющий директор БрАЗа, но за несколько дней до конференции появилась информация о том, что его могут вызвать на собрание директоров Алюминиевого дивизиона компании РУСАЛ. К счастью, замена была найдена в лице директора по развитию производственной системы Сергея Турусова. Как сказал сам Сергей, уже делясь информацией о своем предприятии с участниками, мы многое потеряли от невозможности выступить здесь Филиппова — в первую очередь в силу его таланта заводить, увлекать аудиторию, но зато Турусов может рассказать то, что мы не услышали бы от Филиппова. Я не имел удовольствия слушать Филиппова, но выступление Сергея Турусова не могу назвать иначе как бомбой. Если бы участники конференции определяли лучшего спикера в тот день, «оскар» непременно достался бы последнему докладчику. Располагающая к себе манера донесения информации, простой язык, доброжелательность.

Вот кто действительно смог завести аудиторию, спровоцировать вопросы, желание обсуждать услышанное. В общем Сергей Турусов и его выступление никого не оставили равнодушным. Кого-то опыт БрАЗа восхитил и удивил, кто то воспринял их успехи с негодованием, кто то просто был взбешен. Но равнодушных не было. В ходе объяснения сути этапов развития производственной системы завода, у некоторых из участников возникало желание оспорить тот или иной шаг, принятый руководством БрАЗа, однако Сергей жестко пресекал эти попытки — «Это наш опыт, мы так делаем, это работает у нас. Мы никому не навязываем свою точку зрения. Желания спорить и что-либо доказывать нет — уже устали спорить. Ваше право соглашаться или нет. Мы гордимся своими достижениями и готовы говорить об этом, делиться своим опытом». Жестко. Категорично. Но, кстати, производственную систему иначе не построишь.

Сергей Турусов привел в пример несколько забавных случаев, произошедших во время посещений завода различными делегациями и группами. Мне особенно запомнился пример с «баранами». Этот пример о тренинге для группы руководителей предприятий нефтегазовой отрасли, который проводил управляющий директор. «Что сидите как бараны?!», выкрикнул Турусов, цитируя Сергея Филиппова. Зал выпал и был поражен. Но последовавшее объяснение не только вернуло всех в колею, но и подняло всем настроение.

Сергей рассказывал об основных идеях производственной системы, этапах ее развития, называемых на БрАЗе «шагами», охотно делился секретами эффективной производственной системы, задавал провокационные вопросы, наводящие на верный путь каждого из участников, но часа, отведенного на его выступление не хватало. Боюсь что и 2 часов было бы мало — так много удалось сделать на заводе за последние 5-6 лет. В какой-то момент Сергей предложил переключиться в формат вопрос-ответ, потому как рассказывать можно было бесконечно долго, к тому же он немного проговорился про предстоящую презентацию книги по опыту БрАЗа, и рекомендовал всем заинтересованным прочитать ее.

Лично я, думаю и участники были поражены результатами БрАЗа — ведь они сумели добиться мирового уровня производительности, превысив показатель 250 т. на человека (вспомните — утверждается, что Россия с позором в десятки раз отстает по производительности труда от развитых стран). К тому же на БрАЗе добились феноменального результата — 1 млн. тонн алюминия в год. Такого объема в мировой истории не удавалось достичь еще никому. БрАЗ первый.

Главный секрет, который разгадали на БрАЗе, и который уже перенимают другие производители, в том числе из других отраслей — сопоставление и связь целей завода, его руководства и собственников и простых рабочих. У каждого свои цели, у каждого свои заботы. И пока у рабочего не будут удовлетворены базовые потребности, о совершенствовании производственной системы или даже незначительных улучшений своего рабочего процесса, он даже думать не будет. Так появилась идея — на заводе, на это отдельно взятом, пусть и очень большом предприятии — сформировать средний класс. Стабильный и лояльный коллектив с зарплатой в 2000 долларов. И они сделали это. И коллектив отвечает вовлеченностью в процесс улучшений, в процесс достижения общих целей завода.

Но, как говорит Сергей, не в деньгах главное. Он задал один из своих провокационных вопросов. «Готовы ли вы прыгнуть на амбразуру за деньги?». Кто-то сказал «да», уточнив сколько заплатят, но вовремя опомнился. Последующее обсуждение привело всех к логичному ответу и к пониманию тех вещей, ради которых этот поступок можно совершить.

Естественно был задан вопрос о сокращениях персонала. На БрАЗе сократили многих рабочих, и не только простых рабочих. Но по словам Сергея процесс этот проходил хоть и болезненно, но не критически. Думаю в этом большая заслуга условий, по которым людей отправляют домой. Как я понял, 8-10 месячных окладов при сокращении — это стандарт. А вспомним, какова норма выплат по закону? К тому же первыми в списке сокращений идут люди, возраст которых близок пенсионному, либо продолжающие работать на пенсии. Но есть и более жесткие решения — например сокращения почти всего штата ИТР. А это более сотни человек. Причем это был лишь первый этап. Причина — полная перестройка схемы работы предприятия. Из вертикальной в горизонтальную. Также как и Борис Данилов, на БрАЗе отмечают, что при возникновении слухов о грядущих сокращениях, первыми не дожидаясь воплощения в реальность этих планов, уходят лучшие работники.

Опыт БрАЗа интересен еще и тем, что бережливым производством на заводе по сути не занимаются. По крайней мере они так не называют свои преобразования. А все потому, что работники и менеджмент предприятия идут не от инструментов. Там не навязывали методы 5s или канбан, там первоначально даже не слышали об этом. На БрАЗе шли от проблем. Есть проблема, или стоит определенная задача — надо их решать. Тут и могут помочь всем известные своей эффективностью инструменты lean. Таким образом происходит вытягивание методов. Бездумное их выталкивание не приведет к положительному результату. Да и называть методы как это принято в литературе вовсе не обязательно. Например, ту же 5s братчане предпочитают называть «Обход управляющего директора». Пожалуй единственное, что взяли у Тойоты в неизменном виде — это проекты улучшений в формате А3. Даже говоря о лучшем по его мнению канбане, Сергей Турусов продемонстрировал коммуникатор. Это действительно их собственный опыт, уникальный для России и очень ценный.

Наконец, поджимаемый временем, Сергей перешел к событию, которое не раз упоминал. Он помог Вячеславу Болтрукевичу начать презентацию книги об опыте БрАЗа в развитии производственной системы, которая подробно описывает их опыт и которая вышла в издательстве ИКСИ как раз к конференции. «Сломай стереотип. Производственная система Братского алюминиевого завода». Озаглавили также как и сами работники завода, потому как за последние несколько лет на БрАЗе сломали много стереотипов. Главный — о том, что эффективную производственную систему построить в России нельзя. Можно. И нужно. Опыт БрАЗа это доказывает.

Фотографии с презентации книги:

Книгу можно бесплатно почитать в записи блога «С опытом БрАЗа теперь можно ознакомиться подробнее» и на странице книги на сайте издательства ИКСИ. Приобрести книгу можно на сайте издательства.

В целом по конференции — могу уверенно заявить — конференция удалась. За исключение лишь пары возможностей для улучшения, организация была на очень высоком уровне. Пожалуй, единственным, что можно посоветовать на следующий год — предусмотреть для спикеров специальные часы, причем обязательно с циферблатом — они здорово помогают ориентироваться во времени. Визуальное управление в действии. Плюс подумать о предварительном формировании портфеля докладов — все же некоторые из них дублировали суждения друг друга. Хотя, наверно, это тоже хорошо.

Формат однодневной конференции показался мне гораздо более удобным нежели многодневные мероприятия. Все же продолжительные конференции и форумы чрезвычайно утомительны не только для организаторов, но еще в большей степени для самих участников. Это факт. И по затратам они намного более обременительные.

Хорошим показателем успеха конференции можно считать намерение участников конференции поделиться своим опытом бережливых преобразований в следующем году. Первая конференция организованная журналом «Генеральный директор» в сотрудничестве с Высшей школой бизнеса МГУ и при поддержке уважаемых партнеров удалась. Спасибо Татьяне Быковой — ответственной за организацию, спикерам за желание поделиться своим опытом, и всем участникам конференции. Встретимся в следующем году!

В заключении еще несколько фотографий (следующая страница):

страница 1 страница 2 страница 3 страница 4

Об авторе: