На Заводе минеральных удобрений (компания «Уралхим») пересмотрят систему менеджмента качества. Такое решение было принято летом этого года, и в рамках подготовки к этому большому проекту, который затронет все подразделения и цеха, для высшего руководства был организован тренинг. Провел его Денис Дьяконов, директор московского офиса Центра «Приоритет».

Менеджментом качества сегодня занимаются все стремящиеся к росту компании, и для этого существует множество инструментов. На заводе приняли решение идти по пути интегрирования различных подходов. Начали с внедрения программы «Бережливое производство», которая позволит заняться ликвидацией различного рода потерь и наведением порядка на каждом рабочем месте. А разработкой долгосрочной стратегии  развития производственной системы ЗМУ занимались  во время тренинга.

Управленческие цели сегодня перед руководством стоят сложные: в первую очередь, это управление рисками ( производственными, экологическими, безопасности труда), управление издержками для сохранения рентабельности производства, достижение роста производства продукции и производительности труда, улучшение потребительских качеств продукции, и обязательно — отсутствие претензий со стороны потребителей. Достичь этих целей без слаженной работы всего коллектива невозможно.

На тренинге еще раз обсуждались основы развития производственной системы ЗМУ на принципах процессного подхода. Сейчас на заводе все работают по принципу распределения функций, когда каждое подразделение строит свои локальные показатели, которые могут  идти в разрез общих целей предприятия. Управлять такой структурой  сложно, потому что каждый производственный цех не несет ответственность за конечный  результат завода –производство и поставку качественных удобрений, по согласованной  цене и в оговоренные контрактами сроки. В функциональной структуре изначально заложены противоречия не позволяющие сотрудникам предприятия слаженно  работать на достижение общей цели во времена стремительно меняющегося рыночного спроса.  Если в эпоху массового производства можно было планировать работу каждого структурного подразделения на годы вперед, то сейчас рынок меняется в считанные месяцы, покупатели меняют свои требования и запросы гораздо быстрей, чем функциональная структура способна под них перестроится.

— Процессный подход может обеспечить необходимую гибкость. В этой модели, управление всеми функциями и производственными переделами подчинено единой цели процесса производства удобрений – удовлетворить ожидания потребителя – поставить ему необходимый объем продукции во время, в необходимом объёме и качестве, по согласованной цене. Без перехода на процессное управление эффективности добиться не удастся, — считает директор по производственным системам Дмитрий Ким.

– Потому что на деле очень сложно согласовать массу разрозненных функций, чтобы получить нормальный результат. Как однажды сказал Президент ГК «Савва» В.Колесников, после того как проанализировал эти проблемы, если экстраполировать этот принцип на футбольную команду, то получилось бы, что только один из 11 игроков знал, где его собственные ворота, а где чужие. Остальные гоняют мяч, не понимая цели.

Одна из самых важных задач при переходе на процессную модель  управления производством – это добиться того, чтобы каждый работник четко понимал конечную цель. Для этого нужно, чтобы все 3,5 тыс. человек работников ЗМУ понимали, что вне зависимости от того кто и чем занимается, конечная цель – выпуск удобрений. И все должно быть подчинено этой конечной цели, а не функциональным задачам – например, производству пара или выработке кислоты. Необходимо внутри предприятия выстраивать отношения по принципу «Поставщик-Потребитель» со своими четкими критериями по срокам, качеству, объемам поставок, будь то обработка документов или поставка сырья от одного цеха другому. Темп и другие критерии для всего процесса производства той или иной марки удобрений задаёт внешний потребитель, который готов платить деньги за продукт, который мы производим,  при условии, что все его требования будут удовлетворены. Требования покупателей удобрений должен транслировать на всю цепочку производственных операций руководитель процесса.

В ходе тренинга было выделено три основных процесса, которые существуют на ЗМУ: производство аммиака, аммиачной селитры и сложных удобрений. В ближайшее время на заводе пройдет координационный совет, где как раз и предстоит выработать определенные шаги к переходу на процессное управление. Будут выбраны руководители процессов, их наделят  необходимыми полномочиями. После согласования целей и начнется движение к процессному управлению.

— В перспективе мы должны будем уйти и от системы наказаний – вечного поиска виновного. Изначально никто не хочет делать работу плохо, все хотят работать хорошо, — комментирует Дмитрий Ким.   Вместо поиска объекта наказания, необходимо искать причины сбоев, нужно научиться понимать, что проблемы в первую очередь в системе , а не в людях,  а за работу системы отвечает руководитель. Мы это признаем, и готовы приложить все усилия, чтобы создать такую систему, в которой каждый сотрудник сможет своевременно и качественно делать свою работу. А для этого необходимо создать команду руководителей, объединённых общей целью, готовых «перевернуть» управленческую пирамиду поставив на вершину сотрудников которые ежедневно, своими руками создают ценность – аппаратчиков, технологов, операторов и др. Наша задача – создать такую систему в которой будут созданы все условия для качественного выполнения ежедневной работы, для личностного развития, реализации улучшений, карьерного роста, роста личного благосостояния.

Главное быть последовательными и не сходить с намеченного пути.

 

Материал «Союза Бережливых»

Примечание: Для обозначения пирамиды используется рисунок Юлии Кравченко. Взято из журнала «Эксперт»

Об авторе: