Сломай стереотип!
29 Сен 2010 Вячеслав Болтрукевич в рубрике Мнение практика, О книгах, Рекомендуем | 124 комментария
(средний балл: 4,58; оценок:31)
Загрузка...
Около двух лет назад мы в издательстве ИКСИ начали искать возможность издать книгу о российском опыте развития производственных систем. Мы искали предприятия, опыт которых можно было бы превратить в книгу. У нас была идея обобщить опыт нескольких предприятий и вывести общие закономерности в издании. Были попытки переложить материалы с заводов в читаемый текст. Но долгое время все попытки оставались безрезультатными. Зачем все это?
Начиная с 2003 года, когда в нашей стране вышла первая книга о бережливом производстве с одноименным названием, было издано несколько десятков книг в этом направлении. Абсолютное большинство из них – переводные издания американских и японских авторов.
Один из основных барьеров на пути к изучению опыта заложен в самом источнике этого опыта. Многие менеджеры в нашей стране объясняют успехи японских или американских компаний национальными особенностями этих стран. И этим лишают себя возможности научиться на опыте других компаний и изменить свою организацию. Но находятся лидеры, которые видят объективные факторы успеха зарубежных компаний и берут на себя смелость использовать эти знания на нашей российской почве. Они ведут своих людей за собой и меняют предприятия. Так изменился и продолжает меняться Братский алюминиевый завод. Теперь есть пример прорыва в операционной эффективности в России.
Мы только что закончили редактирование текста книги об опыте БРАЗа. Книга “Сломай стереотип!” – первое в нашей стране издание, где системно описан опыт развития производственной системы российского предприятия.
Хочу поделиться частью диалога управляющего директора БРАЗа Сергея Филиппова с участниками тренинга по производственной системе из первой главы книги:
Сергей Филиппов — управляющий директор Братского алюминиевого завода
Сергей Филиппов (СФ): Что такое, по вашему мнению, производственная система? Попробуйте дать определение производственной системы, выдвинуть свою версию. Начнём со знакомых. Алексей, что вы можете сказать?
Алексей: Производственная система, как я понимаю, – это система устойчивых изменений, направленных на улучшение и повышение эффективности производственных процессов.
СФ: Ответ принимается.
Евгений: Постоянные производственные улучшения, связанные непосредственно с персоналом.
СФ: Хорошо. У кого есть ещё какие-нибудь мнения?
Студент ВШБ: Производственная система – это система организации производства, начиная от документации, заканчивая выпуском готовой продукции.
СФ: Понятно, от А до Я.
Студент ВШБ: То есть от нуля до реализации продукции.
СФ: Нормально! Здорово! Ваша версия?
Студент ВШБ: Набор взаимосвязанных элементов, которые обеспечивают производственные результаты.
СФ: В принципе, все ваши определения в чём-то похожи. Сейчас я скажу своё определение. Для меня производственная система – это здравый смысл. Я долго выбирал. И хотя ваши определения правильны, но для меня это, прежде всего, здравый смысл.
Первое, что необходимо при строительстве производственной системы, – цель. Это могут быть тонны, выход по току, объём, себестоимость и т.д. Всё это правильно, но мы для себя поставили одну цель, и эта цель цифровая, осязаемая – достижение мирового уровня по производительности труда. Для алюминиевого завода по технологии Содерберга – это 250-260 тонн в год на человека. Таков мировой уровень. На сегодня мы добились 218 тонн на человека, в следующем году мы выходим на 240 тонн на человека, и в 2010 году у нас будет 250 тонн.
Кроме цели должна быть определена задача производственной системы. Мы её сформулировали так: создание лояльного коллектива.
Почему именно такую задачу мы поставили перед собой? Потому что для производственной системы очень важна регулируемая текучесть кадров. Если текучесть кадров равна нулю, это очень плохо. Это застой, старение коллектива. Если же она высокая, идёт постоянное обновление коллектива, снижается квалификация, нужны деньги на обучение. Мы вывели для себя оптимальную текучесть, равную 5%, и она должна быть управляемой. В этом случае через 20 лет должно произойти полное обновление коллектива. Это задача.
Представьте: вы приходите в коллектив и говорите: «У нас есть цель – производительность труда 250 тонн на человека, и мы хотим, чтобы вы были лояльны к нам и к нашей цели». Вероятнее всего люди скажут: «Нам это нужно? Зачем нам это? А что мы будем с этого иметь?». Поэтому должна быть идея, которая объединит всех. Наша идея – создание на отдельно взятом предприятии среднего класса. Что такое средний класс? По нормативам нашего Министерства финансов – это заработная плата $400 на человека в месяц, или 12 тысяч рублей. В Китае средний класс получает $2000. В Евросоюзе – $2400. Наше видение представителя среднего класса такое: высокообразованный, высокоорганизованный, профессионально подготовленный работник, не нарушающий инструкций по технологии, по производству, по безопасности, и, самое главное, не позволяющий нарушать другим. Я добавлю, обязательно лояльный к компании. И с учетом всего этого он имеет зарплату от 2000 долларов по курсу 28 руб.
Почему так важна лояльность? Потому что нам нужен классный специалист – профессионал.
Кстати, я вам расскажу немного про своё увлечение. Металлургия металлургией, но многие годы, ещё до армии, я занимался профессионально киокушинкай. Киокушинкай – это контактный вид каратэ без использования защитных средств. Я достиг мастерского уровня, у меня черный пояс, второй дан. На дан я сдавал японским мастерам, сначала Кейджи Сампею, у него в мире прозвище «несгибаемый», а потом – Токуджин Иши. К сожалению, ныне его нет с нами. Сегодня я являюсь вице-президентом федерации киокушин каратэ России. Но это так, для понимания, некий штрих к портрету.
По нашим подсчетам, 2 апреля 2009 года в средний класс войдут 50% работников БрАЗа. Почему 2 апреля? Сначала мы поставили цель к 1 апреля, но чтобы это не было воспринято как шутка, установили срок 2 апреля.
С чего мы начинали? В 2005 году мы ликвидировали цеховую структуру управления. Я не думаю, что это был детально продуманный шаг, мы просто поняли, что нужно это изменить и полностью ликвидировали цеховую структуру управления. Как было раньше? Генеральный директор, директор по направлению, начальники цехов и их заместители и т.д. Среди присутствующих есть начальники цехов? Если у вас на заводе есть цеха, не питайте иллюзий, что вы управляете этими цехами, в лучшем случае вы управляете своей секретаршей. Это цеха управляют вами. Цех, по сути, замкнутая производственная структура, металлическая оболочка, в которую вы никогда не влезете. Вы можете сменить начальника цеха на более открытого, это в вашей власти, но через полгода он станет точно таким же как предыдущий. Цех не заинтересован, чтобы показывать правду, быть прозрачным. Слишком много в нём завязано, и люди, скорее, заинтересованы в сокрытии достоверной информации. Поняв это, мы убрали все цеха, у нас их было шесть. Мы их ликвидировали полностью, подчистую. 124 инженерно-технических работника были сокращены. Не перемещены, не переименованы, а полностью лишены своей работы и только 13 из них получили новые назначения.
Центр управления должен быть один, и он должен быть там, где производится операция. Как можно в корпусе делать технические операции, но при этом подчиняться трем разным руководителям? Электролизники подчинялись старшему мастеру, крановщики – начальнику цеха ГПМ, операторы обрабатывающей техники – начальнику цеха ЦОТ. Что изменилось? Все работы, которые производятся в корпусе, были переданы в ответственность старшему мастеру, а в помощь ему дали механика серии. Остальные управленцы были сокращены. Подчеркну еще раз – 124 чел. Вся зарплата перешла рабочим. Повторяю, что я не знал, что это было начало нашей производственной системы. Когда мы убрали цеха, появилось столько проблем! Почему-то техника ломается, а запчастей нет. Расход топлива другой, люди многие на больничном! Но не думайте, что раньше ничего этого не было. Нет, просто теперь все проблемы стали видны, их перестали скрывать. Они всплывают наверх, ты их убираешь и тем самым улучшаешь и оздоровляешь ситуацию. А при решении проблем производство совершенствуется.
Мое отношение к проблеме таково: увидел проблему – испытай к ней звериную злобу, объяви ее личным врагом, но относись к ней с уважением.
Об авторе:
Вячеслав Болтрукевич
Директор программ Executive MBA и "MBA-Производственные системы" Высшей школы бизнеса МГУ. Руководитель Издательства Leanbooks.ruПодписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях:
Смотрите также:
Оставить комментарий
Для отправки комментария вам необходимо авторизоваться.
Добрый день!
Я — работник смежной организации (не «РУСАЛ Братск», но в составе РУСАЛа на промплощадке БрАЗа). Хочу в околонаучных терминах попытаться объяснить, чем же производственная система БрАЗа и принципы ее построения, на мой взгляд, отличаются от классических (в том числе и TPS).
Начну с небольшого примера: мне известны два подхода к построению налоговой системы. первый — классический — основан на определении налогооблагаемой базы с последующей «накруткой» на нее налогового бремени. Т.е. есть у меня доход, с которого я плачу налог на прибыль, который, по сути, составляет часть моего валового дохода. Для адекватного определения налоговой ставки необходимо адекватное определение той самой налоговой базы. Если налоговая база определена недостаточно корректно, часть экономики начинает уходить в тень. Потому наиболее значимым условием достаточно устойчивого функционирования является постоянное повышение корректности определения той самой налоговой базы. По своей сути, внедряемые в том же РУСАЛе на других предприятиях принципы построения производственной системы основаны на том же: прямом корректном определении цикла работы. Для чего используется хронометраж операции и изучение передвижения персонала. Без корректного определения этой самой производственной «базы» (по аналогии с налоговым подходом) качественно выстроить систему не получится…
А еще есть достаточно широко известный «синдром белого халата». Это когда группу пациентов заводят в палату и у них начинает измерять давление, условно, мужик в телогрейке. Через две минуты тех же самых людей заводят в другую палату, в которой сидит человек в белом халате и очках (т.е. в том самом виде, в котором себе люди представляют доктора) и измерение давления производит человек в белом халате. Получают два совершенно различных результата. Абсолютно различных. Причем эти самые результаты не зависят в какой последовательности заводили людей в эти самые две палаты.
Нечто подобное «синдрому белого халата» мы можем наблюдать, когда, условно, приходит человек в белой каске и начинает делать хронометраж. Люди при этом начинают работать совершенно иначе. Потому, по моему личному убеждению, хронометраж не позволяет достаточно корректно определить производственную «базу» с целью ее последующей оптимизации. Возникает, назовем его, синдром секундомера….
С другой стороны есть достаточно эффективные системы налогообложения, основанные на косвенном определении налоговой базы (в качестве примера можно привести налоговую систему Франции). Т.е. те системы, которые основаны не на прямом определении налогооблагаемой базы, а на косвенных показателях. Т.е., условно, изначально выходим из постулата, что корректно определить доходную базу таксиста мы не можем, установить у него в машине кассовый аппарат — тоже, а облагать его налогом хотим. Для чего вводим обязательное лицензирование. Затем вводим плату за лицензию и смотрим за динамикой количества таксистов. Началось качественное увеличение количества таксистов — увеличиваем стоимость лицензии, уменьшается количество — уменьшаем стоимость. И, в принципе, корректно знать налогооблагаемую базу нам уже необязательно…
На БрАЗе есть попытка реализовать именно такую производственную систему, основанную не на прямом определении в «классическом» варианте времени такта, а в определении по ряду косвенных параметров. Очень элегантный и неординарный подход. Чтобы нивелировать «синдром белого халата» и связанные с ним последующие сложности… Ну и еще одним постулатом производственной системы БрАЗа является наличие обязательной «связности» персонала промплощадки. Связность обеспечивается развитием коммуникаций и общностью целей. Если у персонала даже разных организаций есть общая цель, то юридическая либо организационная форма не становится причиной потери такта при согласованиях. Да и вообще всякие согласования по инстанциям становятся, по сути, формальностью. Время такта принятия управленческого решения качественно уменьшается.
Конечно, как и в любом другом социуме, часть людей постоянно недовольна проходящими изменениями, часть людей хлопает в ладоши (что и по форуму видно). Это будет в любом случае. Но изучать опыт БрАЗа надо, потому как у внедряемой повсеместно TPS появилась какая-никакая, но альтернатива. По крайней мере, внятной альтернативы LEAN/TPS ( а по моему мнению это синонимы) лично мне ранее не встречалось.
Семен, большое спасибо за взгляд со стороны, он наводит на массу мыслей, и некоторые из которых очень полезны.
Надеюсь, что приведенная вами аналогия неточна (хочется верить в долгосрочный успех БрАЗ), т.к. система «французских таксистов» имеет серьезные недостатки.
Доверяют ли таксисты своему министерству транспорта? Доверяют ли металлурги БрАЗа своему менеджменту? Вопрос.
И таксисты и металлурги стремятся получать больше денег за свою зарплату. Могу предположить, что французские таксисты тысячу и один раз придумывают одни и те же хитрости, как получать больше денег, и вряд ли министерство транспорта Франции заботится о чем-то кроме того, что проверяет — есть ли у человека лицензия и выполняет ли он ПДД. Другими словами — вряд ли таксистов учат тому, как лучше обслуживать клиентов, как правильно обслуживать машину и т.д. Вряд ли им помогают улучшить собственную работу. Либо они выкручиваются сами по себе, либо сдают лицензию. По крайней мере, Люк Бессон в своих фильмах представил именно эту картинку.
Надеюсь, что менеджмент БрАЗа ближе к своим сотрудникам, чем министерство транспорта Франции к французским таксистам, и определенная степень доверия (исключающая синдром «белой каски») между ними существует. Можно дать рабочему на откуп то, как он работает, а можно помочь. Тейлор (тот самый, который придумал «потогонную систему Тейлора») доказал, что помощь может быть обоюдовыгодна и помогает достичь большего. Но помощь редко принимают, если нет доверия. Если я — «человек в белой каске с секундомером», ждут ли от меня помощи? Если не доверяют — никогда. Скорее будут ждать повышения нормативов. Собственно, без создания доверия lean внедрить нельзя. Создать видимость можно, а вот чтобы персонал был вовлечен в совершенствование — маловероятно.
В общем-то, эти рассуждения не имеют отношения к реальному БрАЗу, т.к. я там не был и представления не имею о том, хороша ли его производственная система, или нет. Могу только пожелать, чтобы она стала лучше. Еще лучше.
Удачи менеджменту БрАЗа.
Есть несколько вопросов к СФ:
— планируется ли замена технологического оборудования (в частности кранов которые выработали все нормативные сроки)?
— планируется ли восстановление освещения нулевой отметки?
— планируется ли глобальная очистка нулевой отметки от сырья и «козлов»?
— планируется ли ремонт и восстановление технологического ж/д пути по южным торцам корпусов?
— когда очистят нулевую отметку на электролизере 1673, катод сдемонтирован давно, а никаких шевелений не наблюдается.
По 1673 вопрос отменяется, хотя из-за раздолбайства строителей электролизер до сих пор не в работе (за две недели никому не пришло в голову, что фундамент под стойкой может быть сгоревшим).
На очереди 1676 — аналогичная ситуация, на нулевой отметки все завалено сырьем по самую ошиновку. Почему не создать комплексную бригаду по очистки нуля?
у нас давно уже ноль убирает специально обученная зондркоманда
Пока не прочитал книгу, кстати, где её взять с удовольствием прочитал бы, хотелось бы посмотреть из нутри на производственную систему в её натуральном виде. Если кто планирует посетить с экскурсией БрАЗ, то я бы мог принять участие,т.к. не работаю на БрАЗе с мая 2005г. и мне было б что сравнить. Безусловно это большой рывок и началом этого всего стало как говорит СФ: «Центр управления должен быть один, и он должен быть там, где производится операция. Как можно в корпусе делать технические операции, но при этом подчиняться трем разным руководителям? Электролизники подчинялись старшему мастеру, крановщики – начальнику цеха ГПМ, операторы обрабатывающей техники – начальнику цеха ЦОТ. Что изменилось? Все работы, которые производятся в корпусе, были переданы в ответственность старшему мастеру, а в помощь ему дали механика серии. Остальные управленцы были сокращены. Подчеркну еще раз – 124 чел. Вся зарплата перешла рабочим. Повторяю, что я не знал, что это было начало нашей производственной системы. Когда мы убрали цеха, появилось столько проблем! Почему-то техника ломается, а запчастей нет. Расход топлива другой, люди многие на больничном! Но не думайте, что раньше ничего этого не было. Нет, просто теперь все проблемы стали видны, их перестали скрывать. Они всплывают наверх, ты их убираешь и тем самым улучшаешь и оздоровляешь ситуацию. А при решении проблем производство совершенствуется.»,- а остальное хотелось бы увидеть. БрАЗ знаю как пять пальцев, но самые интересные там это корпуса№№20,25, вот в этих корпусах с приходом РУСАЛа начинались ломание стереотипов, когда не только обслуживающий персонал, но и ИТР не верили в успех этих корпусов, 25-й уже готовили к модернизации корпуса в целом, а это 146 электролизёров. Филиппову надо было бы годика на два раньше придти результаты были бы колоссальные с теми 111-ю ИТРами. Жду приглашения. Спасибо!
Сергей,
книгу можно приобрести в книжных магазинах и заказать через интернет. http://icss.ac.ru/books/book.php?id=60
Прчитал часть книги, не понятно только про пример проекта А3 в 13-ом корпусе, ничего не понял про выявление причин появления неровностей на подошве анодов. Думаю, книга и в целом дельная, для примера модернизации призводственных процессов послужит любому стоящему руководителю. Упрощение управления оно обязательно должно быть и как звенья в цепи должны быть взаимозаменяемы, т.е. сегодня ты бригадир-технолог, завтра управляющий, ну а потом можно и продумывать предложенный вариант С.В.Филипповым о сокращении должности «Управляющий». Но это, я так понял, цель самой производственной системы, поэтому остаётся ждать. Но само начало и то, что уже сделано впечатляет. Ну и посмотреть из нутри, так скажем: «в натуре», очень хотелось бы.
Сергею Обровцу про 1673, 1676: Ты сам-то как представляешь производить строительные работы в -40? Тут не раздолбайстве строителей дело. Кто-то, знаете ли, довел электролизер до состояния «все завалено сырьем по самую ошиновку»! Причем за два дня такое состояния не получишь.
Не комплексную бригаду по расчистке нуля создавать надо, а людям в корпусе призадуматься пора. Разруха не в клозетах, разруха в головах…
Чтобы очистить ноль силами корпуса нужно будет всему персоналу серии трудиться в две смены на нуле пол-года, причем без отрыва от основного производства. Можно дать им выходной в субботу. Вы видели сами что творится на нуле 8 серии ? Сходите ради интереса.
Ноль на СК 2 видел. Печальное зрелище. Есть и другие примеры состояния отм. 0.0. Только какое это имеет отношение к данному форуму?…
Никто ведь и не скрывает, что проблем нет. Есть они, проблемы.
Моисей почему евреев 40 лет по пустыне водил? Ждал, когда последний человек с менталитетом раба вымрет. Так и тут: далеко не у всех менталитет поменялся. Есть еще среди нас «коллеги», которым не зазорно на ноль сырье спускать. К сожалению…
Олег Сухов пишет:
24 ноября 2010 в 9:59Доброго времени суток!
Я работаю на БрАЗе, так же как и другие, кто ранее уже высказывался здесь, но по-видимому я работаю на другом БрАЗе: на заводе, где управляющего директора и других руководителей рабочие знают в лицо и подходят к ним, чтобы обсудить свои проблемы, где рабочие не боятся общения с «гостями», не прячутся; на заводе, где люди идут к управляющему директору с проектами улучшений (или приглашают его на свои рабочие места).
Можно многое написать, но кто был у нас, видел всё своими глазами.
Если есть вопросы, задавайте, готов ответить.
Производственная система Братского алюминиевого завода преподносилась нам (студентам Магистратуры Высшей школы бизнеса МГУ им. М.В. Ломоносова) на курсе Управления производством как лучшая и едва ли не единственная существующая в России, которая является эффективной. К сожалению, я не могу авторитетно судить о наличии или отсутствии производственных систем на других российских предприятиях, а тем более об их эффективности, да и мое мнение о ситуации на БРАЗе не может претендовать на то, чтобы нести в себе какой-то элемент экспертной оценки. Я лишь хотел бы поделиться своим впечатлением о том, как преподносится опыт построения производственной системе на данном заводе.
На мой взгляд, несомненно, заслуживают самых лестных оценок такие декларируемые начинания руководства предприятия, как улучшение условий труда, жесткий контроль за техникой безопасности, увеличение производительности труда, развития рабочих предприятия путем предоставления им возможности получения бесплатного образования и возможностей для самореализации, а также формирование среднего класса из рабочих завода путем повышения заработной платы сотрудников в несколько раз. Все вышеперечисленные меры непосредственно связываются с деятельностью управляющего директора Сергея Филиппова. Я не вижу необходимости в сотый раз подчеркивать значимость и важность данных достижений. А также слепо восхвалять их и говорить, что БРАЗ стал лидером среди компаний-производителей алюминия в мировом масштабе.
Изучив комментарии людей, представляющихся сотрудниками рабочего коллектива БРАЗа, мне показался крайне интересным тот факт, что их общий фон крайне негативен. Как мне кажется, данные комментарии заслуживают доверия, поскольку вряд ли кто-то может быть заинтересован в порче имиджа БРАЗа в глазах общественности по подложным фактам. В первую очередь, практически в каждом из таких комментариев сотрудники говорят о повсеместных нарушениях Трудового кодекса РФ. Один из самых аргументированных ответов на такие замечания был следующим: «Про 12 часов работы без перерывов в 4 смены – так это общепринятая схема на больших и малых заводах с непрерывным производством. И обед в 20-30 мин для таких производств – обычное дело. Спросите – как на других заводах с полноценным отдыхом в течении 12ч. смены по ТК, и вы убедитесь в этом». То есть, мы можем наблюдать, как на замечания о несоблюдении ТК, рабочим завода предлагают обратиться к опыту других крупных производственных предприятий и убедиться, что их сотрудникам живется не лучше. Это уж точно не тот подход, который ожидают от мирового лидера отрасли. Также в отзывах сотрудников предприятия ставятся под сомнение увеличение зарплаты до декларируемых уровней и существенные подвижки в улучшении техники безопасности труда за рассматриваемый период.
Еще более странным мне показался то факт, что я не смог обнаружить информации о каких-либо проблемах, присутствующих в настоящий момент на предприятии. В целом, у меня сложилось представление о БРАЗе как о чем-то, напоминающем СССР: воспеваемые достижения, которые не всегда соответствуют действительности, пропагандистские лозунги (о том, как данный завод догонит и перегонит лидеров отрасли) и харизматичный вождь во главе.
Своим комментарием я ни в коем случае не хочу и не могу поставить под сомнение управленческий талант С. Филиппова, а также проделанную его командой и им самим работу. Несмотря на перечисленные странности в описании ситуации, сложившейся на заводе, трудно поставить под сомнение то факт, что на БРАЗе достигнут высокий уровень эффективности производства. Однако, на мой взгляд, наибольшего успеха менеджменту удалось добиться даже не в приближении БРАЗа к мировым эталонам бережливого производства, а в создании позитивного имиджа управляемого им предприятия в российской бизнес-среде. Этого зачастую добиться гораздо сложнее, чем построить эффективную систему производства, соблюдающую права рабочих. Тем более главного Сергею Филиппову удалось достичь: достижение высокой рентабельности и эффективности производства при наличии позитивного восприятия бренда в России – акционеры должны быть довольны…
С уважением,
Студент Магистратуры Высшей школы бизнеса МГУ им. М.В. Ломоносова
Чуднов Артемий
Вопрос к СВФ. Почему когда Вы проходите с обходом — жизнь в цехе замирает? Смешно смотреть, как 10 человек технологов ходят с лопатами, вместо того, чтобы обрабатывать электролизеры. Как старшие мастера стоят на среднем, а им по цепочке звонят на сотовый по ходу Вашего движения, при этом по громкой объявляют какую-нибудь ранее задуманную кодовую фразу типа «Колокольшик Иванов, пройдите на средний проезд», это значит что директор уже рядом и всем надо спрятаться. С одной стороны смешно, с другой — противно. А Вам самому не противно, что Вас пытаются избегать и обманывать ?
Почти год прошел, СВФ или его прихвостням так и нечего ответить ?
Над этой проблемкой, конечно, стоило бы серьёзно поработать СВФ и производственным менеджерам. Так сказать, просто взять и «сломать стереотип», чтобы при обходе (5S) в цехах перестали избегать и обманывать!
Принцип эфективнонго производства заключается в следующем:если человек пробегает стометровку за 10 сек,то за час он пробежит 36 км.Поставить этих топ перптоп менджеров в корпус,чтоб на своей шкуре попробовали поработать.
Мамачки. Он к нам в выксу переехал. ВМЗ пипец
Вешайтесь! :) Начальники цехов могут уже сразу работу искать! :)
Ну до начальников цехов пока не добрался, а всех замов уже сокращает. За несколько недель уже приказов о сокращении более 250 живых единиц и столько же вакантных мест. Жизнь становится все веселее.
Кто пошустрее — попадет под волну сокращений, остальных ждет работа под руководством имбецила.