Сломай стереотип!
29 Сен 2010 Вячеслав Болтрукевич в рубрике Мнение практика, О книгах, Рекомендуем | 124 комментария
(средний балл: 4,58; оценок:31)
Загрузка...
Около двух лет назад мы в издательстве ИКСИ начали искать возможность издать книгу о российском опыте развития производственных систем. Мы искали предприятия, опыт которых можно было бы превратить в книгу. У нас была идея обобщить опыт нескольких предприятий и вывести общие закономерности в издании. Были попытки переложить материалы с заводов в читаемый текст. Но долгое время все попытки оставались безрезультатными. Зачем все это?
Начиная с 2003 года, когда в нашей стране вышла первая книга о бережливом производстве с одноименным названием, было издано несколько десятков книг в этом направлении. Абсолютное большинство из них – переводные издания американских и японских авторов.
Один из основных барьеров на пути к изучению опыта заложен в самом источнике этого опыта. Многие менеджеры в нашей стране объясняют успехи японских или американских компаний национальными особенностями этих стран. И этим лишают себя возможности научиться на опыте других компаний и изменить свою организацию. Но находятся лидеры, которые видят объективные факторы успеха зарубежных компаний и берут на себя смелость использовать эти знания на нашей российской почве. Они ведут своих людей за собой и меняют предприятия. Так изменился и продолжает меняться Братский алюминиевый завод. Теперь есть пример прорыва в операционной эффективности в России.
Мы только что закончили редактирование текста книги об опыте БРАЗа. Книга “Сломай стереотип!” – первое в нашей стране издание, где системно описан опыт развития производственной системы российского предприятия.
Хочу поделиться частью диалога управляющего директора БРАЗа Сергея Филиппова с участниками тренинга по производственной системе из первой главы книги:
Сергей Филиппов — управляющий директор Братского алюминиевого завода
Сергей Филиппов (СФ): Что такое, по вашему мнению, производственная система? Попробуйте дать определение производственной системы, выдвинуть свою версию. Начнём со знакомых. Алексей, что вы можете сказать?
Алексей: Производственная система, как я понимаю, – это система устойчивых изменений, направленных на улучшение и повышение эффективности производственных процессов.
СФ: Ответ принимается.
Евгений: Постоянные производственные улучшения, связанные непосредственно с персоналом.
СФ: Хорошо. У кого есть ещё какие-нибудь мнения?
Студент ВШБ: Производственная система – это система организации производства, начиная от документации, заканчивая выпуском готовой продукции.
СФ: Понятно, от А до Я.
Студент ВШБ: То есть от нуля до реализации продукции.
СФ: Нормально! Здорово! Ваша версия?
Студент ВШБ: Набор взаимосвязанных элементов, которые обеспечивают производственные результаты.
СФ: В принципе, все ваши определения в чём-то похожи. Сейчас я скажу своё определение. Для меня производственная система – это здравый смысл. Я долго выбирал. И хотя ваши определения правильны, но для меня это, прежде всего, здравый смысл.
Первое, что необходимо при строительстве производственной системы, – цель. Это могут быть тонны, выход по току, объём, себестоимость и т.д. Всё это правильно, но мы для себя поставили одну цель, и эта цель цифровая, осязаемая – достижение мирового уровня по производительности труда. Для алюминиевого завода по технологии Содерберга – это 250-260 тонн в год на человека. Таков мировой уровень. На сегодня мы добились 218 тонн на человека, в следующем году мы выходим на 240 тонн на человека, и в 2010 году у нас будет 250 тонн.
Кроме цели должна быть определена задача производственной системы. Мы её сформулировали так: создание лояльного коллектива.
Почему именно такую задачу мы поставили перед собой? Потому что для производственной системы очень важна регулируемая текучесть кадров. Если текучесть кадров равна нулю, это очень плохо. Это застой, старение коллектива. Если же она высокая, идёт постоянное обновление коллектива, снижается квалификация, нужны деньги на обучение. Мы вывели для себя оптимальную текучесть, равную 5%, и она должна быть управляемой. В этом случае через 20 лет должно произойти полное обновление коллектива. Это задача.
Представьте: вы приходите в коллектив и говорите: «У нас есть цель – производительность труда 250 тонн на человека, и мы хотим, чтобы вы были лояльны к нам и к нашей цели». Вероятнее всего люди скажут: «Нам это нужно? Зачем нам это? А что мы будем с этого иметь?». Поэтому должна быть идея, которая объединит всех. Наша идея – создание на отдельно взятом предприятии среднего класса. Что такое средний класс? По нормативам нашего Министерства финансов – это заработная плата $400 на человека в месяц, или 12 тысяч рублей. В Китае средний класс получает $2000. В Евросоюзе – $2400. Наше видение представителя среднего класса такое: высокообразованный, высокоорганизованный, профессионально подготовленный работник, не нарушающий инструкций по технологии, по производству, по безопасности, и, самое главное, не позволяющий нарушать другим. Я добавлю, обязательно лояльный к компании. И с учетом всего этого он имеет зарплату от 2000 долларов по курсу 28 руб.
Почему так важна лояльность? Потому что нам нужен классный специалист – профессионал.
Кстати, я вам расскажу немного про своё увлечение. Металлургия металлургией, но многие годы, ещё до армии, я занимался профессионально киокушинкай. Киокушинкай – это контактный вид каратэ без использования защитных средств. Я достиг мастерского уровня, у меня черный пояс, второй дан. На дан я сдавал японским мастерам, сначала Кейджи Сампею, у него в мире прозвище «несгибаемый», а потом – Токуджин Иши. К сожалению, ныне его нет с нами. Сегодня я являюсь вице-президентом федерации киокушин каратэ России. Но это так, для понимания, некий штрих к портрету.
По нашим подсчетам, 2 апреля 2009 года в средний класс войдут 50% работников БрАЗа. Почему 2 апреля? Сначала мы поставили цель к 1 апреля, но чтобы это не было воспринято как шутка, установили срок 2 апреля.
С чего мы начинали? В 2005 году мы ликвидировали цеховую структуру управления. Я не думаю, что это был детально продуманный шаг, мы просто поняли, что нужно это изменить и полностью ликвидировали цеховую структуру управления. Как было раньше? Генеральный директор, директор по направлению, начальники цехов и их заместители и т.д. Среди присутствующих есть начальники цехов? Если у вас на заводе есть цеха, не питайте иллюзий, что вы управляете этими цехами, в лучшем случае вы управляете своей секретаршей. Это цеха управляют вами. Цех, по сути, замкнутая производственная структура, металлическая оболочка, в которую вы никогда не влезете. Вы можете сменить начальника цеха на более открытого, это в вашей власти, но через полгода он станет точно таким же как предыдущий. Цех не заинтересован, чтобы показывать правду, быть прозрачным. Слишком много в нём завязано, и люди, скорее, заинтересованы в сокрытии достоверной информации. Поняв это, мы убрали все цеха, у нас их было шесть. Мы их ликвидировали полностью, подчистую. 124 инженерно-технических работника были сокращены. Не перемещены, не переименованы, а полностью лишены своей работы и только 13 из них получили новые назначения.
Центр управления должен быть один, и он должен быть там, где производится операция. Как можно в корпусе делать технические операции, но при этом подчиняться трем разным руководителям? Электролизники подчинялись старшему мастеру, крановщики – начальнику цеха ГПМ, операторы обрабатывающей техники – начальнику цеха ЦОТ. Что изменилось? Все работы, которые производятся в корпусе, были переданы в ответственность старшему мастеру, а в помощь ему дали механика серии. Остальные управленцы были сокращены. Подчеркну еще раз – 124 чел. Вся зарплата перешла рабочим. Повторяю, что я не знал, что это было начало нашей производственной системы. Когда мы убрали цеха, появилось столько проблем! Почему-то техника ломается, а запчастей нет. Расход топлива другой, люди многие на больничном! Но не думайте, что раньше ничего этого не было. Нет, просто теперь все проблемы стали видны, их перестали скрывать. Они всплывают наверх, ты их убираешь и тем самым улучшаешь и оздоровляешь ситуацию. А при решении проблем производство совершенствуется.
Мое отношение к проблеме таково: увидел проблему – испытай к ней звериную злобу, объяви ее личным врагом, но относись к ней с уважением.
Об авторе:
Вячеслав Болтрукевич
Директор программ Executive MBA и "MBA-Производственные системы" Высшей школы бизнеса МГУ. Руководитель Издательства Leanbooks.ruПодписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях:
Смотрите также:
Оставить комментарий
Для отправки комментария вам необходимо авторизоваться.
О какой современной технике Вы говорите ??? Погрузчиками и тракторами парк не ограничивается! Кто нибудь видел так называемый «луноход», а полумертвую МРГ? А гремящую МПК? Жердевозку видели ? А МНР кто нибудь видел из вас ? А краны которые не менялись со дня постройки корпусов? А 160-тонные краны, под которыми стоять страшно? То, что закупили пару Хенконов, новых погрузчиков и тракторов для развозки ковшей, не говорит о модернизации.
По поводу делегаций. Не раз наблюдал картину, когда идет процессия белокасочников, а в корпусе никого нет! Людям приказывают без особой нужды не показываться на глаза! К нам как-то должен был приехать Олег. Так в ЦКР устроили глобальный шмон, все выкрасили, всех разогнали по каморкам, а совсем лишних — по домам. А мы в это время как раз подъезжали на тепловозе к ЦКР, так одно чучело чуть под колеса не бросилось, чтобы мы остановились в 9 корпусе и закрыли ворота, чтобы видно не было.
А вы говорите гостеприимство… Показуха и пыль в глаза.
Сергей, интересно рассказываете про делегации белокасочников и что для делается для «показушных экскурсий»! Я подобные окрашивания стен и др. действия часто называю «оптимизацией по-русски». Поведайте ещё что-нибудь по теме?
Кстати, что скажете про проекты улучшений А3? Их на заводе уже реализовали 350, если я не ошибаюсь. И скорее всего ваши коллеги прямо участвовали в проектах А3 и даже добились успешных результатов. Зачем они занимаются улучшениями?
А что еще рассказать? Насколько я вижу, все экскурсии похожи одна на другую. Сколько раз приезжают гости — столько раз наводят марафет и разгоняют народ.
По проектам улучшений на заводе ничего сказать не могу. По ЦКР могу привести пример. Закупили установки для обжига «Хотворк» за многомилионные рубли. Два года пытались их приспособить к делу. Потратили кучу времени и труда. И все заглохло. Как обжигали самодельными форсунками — так и обжигают. Более свежий пример. Закупили вакуумный захват для подачи подовых блоков (устройство не из дешевых). А оказалось что он к блокам не присасывается, ибо высокая пористость. И таких примеров множество. Средства распыляются на сомнительные проекты.
Вот где бы пригодились мозги тех 124!
А по поводу постоянных экскурсий и уборок, так это хорошо. Быстрее привыкнут к порядку.
Приведу слова одного моего коллеги: «А то, в самом деле, разговоры на тему «все пропало, все пропало…» как-то неинтересно вести. У моих коллег-металлургов взгляд со стороны на РУСАЛ примерно такой: при совке страна производила 3 млн. тонн алюминия, сейчас РУСАЛ производит 4,5 млн. Такой динамики даже у нефтяников нет. Мы заводы строим, никто другой ничего не строит. Потому ворчать, что мы не вкладываемся в производство, с их точки зрения, как-то нехорошо… У них вообще НИКТО НИЧЕГО не строит и никуда не вкладывается!!! И показатели, в лучшем случае, на уровне 1990 года…»
Комментарий удален редактором.
Комментарий удален редактором
Вячеслав Болтрукевич пишет: Не перестаю повторять один вопрос, который меня мучает: почему нет у нас других предприятий, по которым есть что опубликовать?»
Вячеслав, предприятия есть и есть материал на целую полновесную книгу. Я говорю про ОАО «УАЗ». И публикации про ПС УАЗ есть (журнал «ММК» 2005-2007 гг, сам писал). И если бы я там сейчас работал, то конечно можно было бы опубликовать книгу подобной БрАЗ. Но я сейчас работаю не там и не имею такого права. Я могу описать только свой опыт становления на путь «бережливца». :)
Но если ИКСИ вдруг уломает руководство УАЗа на этот подвиг (книгу), то я могу внести свою лепту и описать совершенствование ПС в период 2001-2006 гг. Могу даже подсказать, кто может на УАЗе (действующие специалисты) написать свое мнение (свои главы) о ПС УАЗ.
Комментарий удален редактором
Дмитрий (не Ким), мы видим то. что хотим увидеть. Очень удивляет то злорадство некоторых экскурсантов, с которым они тщательно выискивают окурки по темным углам, вместо того, чтобы обращать внимание на хорошие примеры, достигнутые творческими командами на предпрятиями, которыми эти команды по товарищески решили поделиться со своими колллегами с других предприятий, получить их оценку, где то добрый совет или подсказку, к конце концов, определенный заряд на дальнейший поиск решений выхода из того, где мы, по большому счету, все с вами находимся и откуда не все, к сожалению, спешать выйти. Рекомендация: не тратьте время на выискивание того, чего у вас самих в достатке, ищите положительные примеры, достойные применения на вашем предприятии.
Комментарии Дмитрия, Дмитрия Кима и Вячеслава Болтрукевича удалены, потому как дискуссия выходит за рамки конструктивного обсуждения, и в комментариях содержатся элементы перехода на личности.
Обращаюсь ко всем участникам обсуждения в блоге — уважайте друг друга, комментарии с оскорблениями не допустимы.
В блоге нет четко обозначенных правил, но есть общепринятые нормы поведения. Придерживайтесь их.
жаль, что не удалось прочитать ответы оппонентов на мой комментарий…
Замечания редактора принимаю. Однако, разве я не прав, говоря, что это БОЛЬШАЯ разница — между 1 и 2: 1)съездить на экскурсию и 2) разобраться в проблеме. Или поверхностное впечатление, модерируемое принимающей (любой) стороной, или собственное представление на основе глубокого изучения всех обстоятельств на месте и лучше «в шкуре» тех же работяг…
генти генбуцу блин…
Дмитрий, в какой проблеме вы предлагаете разобраться? Проблема в том, что одни работают, хотят это делать, а другие ищут поводы чтобы не работать и ненавидеть свою работу, поливать грязью своего работодателя и коллег?
Мои первые производственные отношения случились еще в СССР, когда я после школы пошёл работать в локомотивное депо учеником слесаря по ремонту ходовой части электровозов. В первый день наставник показал мне, что я должен делать (проходить под электровозом проверять уровни масел и доливать в случае необходимости), затем в течении месяца я работал с утра до вечера, даже не отвлекаясь на обед, так как остальные члены бригады 15 человек, + мастер весь рабочий день резались в домино и ржали над моим усердием. При этом все разговоры у моих коллег сводились к тому, что какое у них тупое начальство, какие жёны стервы и какие неблагодарные дети и вообще вся жизнь дерьмо. Я в свои 18 лет никак не мог понять — если у этих людей все так плохо — почему они ничего не делают чтобы что-то изменить? В конце месяца я задал этот вопрос мастеру, сказав при этом, что он и моя бригада — сброд безответственных бездельников, что так нельзя работать как они. Конечно же после такого разговора мне пришлось уволится, так как я был слишком молод и к моему мнению мало кто прислушивался.
Прошло время, я будучи уже взрослым человеком в начале 2000-ных, решил перебраться в Россию из Казахстана. Приехал в Москву, ни гражданства, ни регистрации, чтобы выжить я нанялся в клининг и первый объект, который мы должны были отмыть было вновь построеное трамвайное депо в Строгино. Нас набирали каждый день по 30 человек, раздавали инструмент и мы скребками и кислотой, оттирали с бетонных полов краску, и вновь, кто-то работал, а кто-то делал вид что работает, но получали все одинаково — по 300 руб. в день. И снова картина повторилась, как в юности, те кто бездельничал весь день только и ныли, что какая это недостойная работа, какое плохое у нас государство, какие ужасные у них семьи и что они не будут надрыватся за такую зарплату. Я подошел к мастеру, предложил разогнать всех бездельников, оставить только 6 человек, которые также как и я молча «пахали» и улыбались при этом, попросил оставить при этом, тот же самый ФОТ. ФОТ конечно нам урезали, но 3000 в день гораздо лучше чем 300. Мы работали несколько недель, без выходных по 14 часов, буквально падали с ног, но мы были благодарны своему работодателю, за то, что он дал нам возможность заработать.
Филиппов, дал возможность своим коллегам — рабочим заработать, все деньги полученнные в результате увольнения нерадивых работников, остаются на предприятии и распределяются между теми, кто свою работу ценит. Все бездельники по своей натуре рабы, они — рабы обстоятельств, и у меня достаточно опыта чтобы с первого взгляда увидеть раб передо мной или свободный человек. На БрАЗе я видел много людей и не увидел ни одного раба среди них.
Дмитрий Ким, говоря в своем посте о необходимости разобраться в проблеме, я имел ввиду, что во время рекламных экскурсий не получится реализовать принцип ГЕНТИ ГЕНБУЦУ, для этого необходимо поработать там!!! А Ваша трудовая биография в данном контексте не имеет никакого отношения к вопросу.
Уважаемый, Дмитрий. термин генти генбуцу дословно означает «увидеть своими глазами». Не теоретизировать по слухам и домыслам, а увидеть своими глазами и принять решение исходя из увиденных фактов. Поэтому я не стал обсуждать производственную систему (ПС) БрАЗа по книге, до того момента, пока не съездил и не посмотрел. На БрАЗе я увидел ПС мирового уровня, главным показателем, которой, является производительность труда и себестоимость продукции, производительность на БрАЗе сегодня 240 тн/чел, что соответствует лучшим мировым показателям, а себестоимость самая низкая среди российских алюминиевых заводов работающих по технологии Содерберга. Еще одним важным показателем является наличие процессно-ориентированной структуры, где управление ведется по процессам — литьё, электролиз, анодная масса, а также количество уровней управления их 4-ре и минимальное количество отчетов (они практически отсутсвуют). Отсутствие отчетов говорит о том, что люди на БрАЗе решают проблемы, а не строчат отчеты.
Также, средняя зарплата бригадира электролизников составляет 65 тыс.руб., старшего мастера 90 тыс.руб.
Я работал до 2009 года в Иркутской области, и знаю, что такие зарплаты очень достойны для региона, даже на «трубе» (ВСТО) столько не зарабатывают.
Кто хочет работать на БрАЗе — тот работает, — достойные условия, достойная зарплата, понятные цели, перспективы. А те, кто зачем-то поливает грязью это предприятие относятся либо к рабам бездельникам (ну не хочешь работать — сиди дома — выноси мусор, стирай жене трусы и т.п.!), либо просто к слабакам, которые всю жизнь ноют — всё и всегда для них плохо — тут нечего комментировать. Есть еще одна категория — это те люди, которые в силу личных черт характера не смогли ужится в коллективе, не смогли принять сложившуюся на БрАЗе культуру. Здесь не понятно — если это «не твоё» предприятие по духу — найди себе другое, которое твое?!! Какие проблемы? Кто тебя здесь держит? Не нужно разливать во все стороны негатив, который к вам же потом и возвращается — живите в позитиве, будьте конструктивными, тогда в вашей жизни многое что изменится в лучшую сторону.
Уважаемый Дмитрий, чтобы на пиар-экскурсии ПОНЯТЬ и сделать ВЫВОДЫ о ДЕЙСТВИТЕЛЬНОМ состоянии дел, надо быть экстрасенсом, коим вряд ли является участвующий здесь в прениях народ.
Не надо понимать дословно выражение ГЕНТИ ГЕНБУЦУ, надо понимать его СУТЬ. Нелепо же, если американец дословно начнет понимать выражение «сесть в лужу» или «пинать балду» (Нецензурное выражение исправлено редактором). Ему надо понять что это означает: «потерпеть неудачу» и «ничего не делать». Так почему мы должны дословно понимать, что генти генбуцу — надо просто придти и посмотреть глазами… Конечно же ,нет!!! Надо придти в гембу и спокойно разобраться самому, опираясь на факты, а не на слова гида. Задать ПЯТЬ ПОЧЕМУ, наконец…
Существует как поверхностный вариант генти генбуцу, так и более углубленный, которому нужно учиться годами. Подход Toyota требует, чтобы работники и руководители «глубоко» понимали процессы потока, стандартизацию работ и т. д. и при этом были способны критически оценить и проанализировать, что происходит. (Это может включать и анализ данных.) Кроме того, они должны знать, как выявить первопричины любой проблемы, которую они видят, и иметь навыки эффективного обмена информацией с другими. Вот что сказал Тадаси Яма-сина, президент Toyota Technical Center (дочернее предприятие Toyota в США, занимающееся инженерными исследованиями, проектированием и разработками):
Например, вы видели расчетки, говоря о зарплате? Вы были в корпусах ДО или ПОСЛЕ рекламной экскурсии?
Наконец, вспомните армию (если довелось служить) и как драили (Нецензурное выражение исправлено редактором) плац и казармы перед приездом генерала. Но только перед приездом!!! А как вы думаете для чего? Для того, чтоб генерал увидел СВОИМИ глазами, что тут «порядок». )))))
Не напоминайте того генерала, экскурсант Дмитрий Ким… ))))
Павел, «в комментариях содержатся элементы перехода на личности», не находите? Видимо, у автора недостаточно аргументов. Цитата хорошая, но подкрепляет позицию не автора, а скорее его оппонета.
Дмитрий, напоминаю, что «около двух лет назад … в издательстве ИКСИ начали искать возможность издать книгу о российском опыте развития производственных систем…искали предприятия, опыт которых можно было бы превратить в книгу.»
Т.е. БрАЗ и авторы статьи решили любезно поделиться своим лучшим опытом с Вами, с тем, чтобы Вы могли примерить лучшие достижения данного предприятия на себя (свое предприятие) и, в случае наличия потенциальной возможности, перенять такой опыт.
Еще раз, речь не шла и не идет о вынесении результатов деятельности руководства и трудового коллектива БрАЗ на всеобщий суд. Никто не просит вашей оценки, наоборот, это Вам оказали любезность.
Дмитрий Ким, решил увидеть все своими глазами, пошел для этого на Гемба и поступил при этом абсолютно в тему. При этом, напоминаю, он не собирался решать проблемы БрАЗа, хотя бы даже потому, что никто ему этого, видимо, не предлагал и формат экскурсии не подразумевает этого, как Вы правильно понимаете. Но он, получил то, на что рассчитывал и что предлагалось – лучший опыт – небольшие такие крупинки, по которым собирается золотой запас знаний. Пример, достойный подражания.
Марсель, прошу прощенья. Не имел возможности отреагировать на нарушения. Моя большая ошибка, что не заметил и не удалил это сообщение раньше. Теперь видимо, придется удалять лишь некоторые слишком эмоциональные обороты комментария Дмитрия…
Аргументов, на мой взгляд также недостаточно. Наверно это и объясняет присутствие хоть и завуалированной, но все же нецензурной лексики. Я немного в смятении — стоит ли просто удалить нецензурщину или заменить подходящими культурными выражениями?
Здорово, Павел. Искренне и по доброму улыбнуло.
Марсель, я согласен с Вашей формулировкой. Но мне просто интересно…
Мне интересно мнение «среднего класса» завода, их отношение к переменам, что из любезно предоставленного в книге опыта правда, а что нет (не получилось)? В книге же четко определено — без чего невозможно построить эффективную ПС? Надеюсь, в следующем году у меня будет возможность съездить на БрАЗ: там увижу ПС завода в действии, пообщаюсь с работниками и задам ряд вопросов менеджменту.
А пока вот решил вКонтакте пообщаться со средним классом БрАЗа — электролизники, обработчики… со стажем более 5-10 лет. Некоторые охотно рассказывают о заводской жизни, о своём отношении к происходящим переменам.
Но об этом я напишу позже.
Вячеслав, но Дмитрий, на мой взгляд, явно не тот случай, здесь может речь идти только о стилизации под «средний класс». А во всем остальном, я имею в виду, голос «среднего класса» — тема, логично вытекающая и достойная нашего внимания и обсуждения. Спасибо за предоставление такой возможности как пищи для размышлений.
Дмитрий, делаю вам второе и последнее предупреждение.
При написании комментариев прошу применять те же нормы поведения, что и в реальном общении.
Нецензурные выражения, даже в завуалированной форме — не есть норма поведения. Значит запрещены. Всегда можно с легкостью найти культурный вариант выражения своих эмоций.
Помимо этого немного неприятен тот факт, что вы комментируете инкогнито. Имя есть, но и о его достоверности судить нельзя — у вас даже e-mail указан выдуманный. Поэтому вы и не смогли прочитать ответы на ваше предыдущее сообщение, которое пришлось удалить — по желанию каждому участнику дискуссии доставляется уведомление об ответах.
В конце концов — это нечестно по отношению к своим оппонентам. Я бы даже сказал не по-мужски. Здесь никто не шифруется.
Прошу в следующих ответах указывать ваши реальные Имя и Фамилию, а также исправить ваш e-mail на ваш действующий.
Город, откуда вы, я знаю — ваш ip-адрес говорит о Кирове. Вам осталось лишь представится и указать ваше предприятие и должность.
Из Кирова оказывается, тот, кто зовёт себя Дмитрий! Очень интересно!:)) А не сотрудник ли ЗМУ этот самый «Дмитрий»?!
Я полагал, что Дмитрий работает на БрАзе и знает ситуацию изнутри :-(
Раз так, тогда его размышления не больше, чем предположения.
Здравствуйте, Павел. Нецензурные выражения были для соблюдения оригинальности поговорок.
Можете выслать мне ранее не отправленные электронные письма на адрес, указанный при данном комментарии. Они теперь точно дойдут.
to all публикуя свои посты, я пытался вам показать, что нельзя делать выводы по двух-дневному визиту, носящему рекламный характер. Нужно поработать там, поузнавать, поизучать. Это глубокое мое мнение.
В свое время мы пытались у себя на предприятии (машиностроение) внедрить что-то типа ЛИН, когда уже сертифицировались на соответствие требованиям ИСО 9001.
На сегодняшний день сертификат ИСО9001 есть, TPS не заработатала, а жаль…
Дмитрий, отрицательный результат — тоже результат и имеет полное право попасть в копилку Вашего опыта. Теперь, как учил дедушка Деминг, по циклу PDCA — планируем корректирующие действия. Если цель поставлена, ее надо добиваться, преварительно проанализировав предыдущие неудачные действия.
Дмитрий, спасибо за пояснения. Оригинальных поговорок существует много. Среди них отвечающим правилам приличия найдется, как мне кажется, немало.
Удаленные ответы на ваше первое сообщение (тоже удаленное) высылать сейчас смысла не вижу. Ниже Сергей Филиппов говорит о том, что на БрАЗе на информационных стендах опубликованы все комментарии на этот пост. В том числе и удаленные — видимо готовили материал до того, как я решил прекратить увод дискуссии в неверном направлении. Если Сергей Викторович будет не против, я выложу исходный файл информационной «стенгазеты». В общем, на БрАЗе видно все без купюр.
Что касается вашего стремления донести до нас всех свои мысли, прошу вас впредь делать это в более мягкой форме, без деструктивного напора. Здесь все адекватные люди, и вполне могут отличить правду от вымысла. И самостоятельно сопоставить факты, чтобы сформировать собственное мнение. Никто никому ничего не навязывает. Есть факт — хотите верьте, хотите нет. Но чтобы противопоставить что-то действительное — приведите контр-факты. Для этого вам понадобится как минимум, прочитать материалы о ПС БрАЗа, книгу описывающую их опыт, и как максимум съездить на завод на период больше чем пару дней. Попроситесь к Филиппову поработать недельку-другую простым работягой, если не слабо. Тогда и я и все остальные будут воспринимать ваши доводы как всерьез. Потому что вы сами говорите — нужно поработать там, поузнавать, поизучать.
Вот например, Вячеслав Болтрукевич прежде чем решить, что нужно издать книгу о Производственной системе БрАЗа несколько раз был на заводе, в одну из поездок он работал там две недели. Работал в бригадах бок о бок с рабочими. Читали пост «Братчане делают алюминий с удовольствием«? Как по вашему, тянет на мнение, которому можно доверять? Или вы доверяете только себе? В этом нет ничего плохого. Это даже правильно. Но тогда вперед — на БрАЗ. Убеждаться.
Еще почитайте посты «Эффективный БрАЗ» от 12 марта и «Директор Братского алюминиевого о производственной системе предприятия» от 29 марта.
Окончательные выводы делать вообще сложно. Но мнение сформировать можно без труда — на основе мнений других, общедоступной информации, фактов, доказанных другими, или обнаруженных самостоятельно.
На счет рекламного характера мероприятий — мысль интересная, но я что-то не припомню, когда крупнейший в мире алюминиевый завод переквалифицировался в рекламное агентство. Вы только подумайте предприятие-пример прорыва в операционной эффективности в России (пока единственное описанное) делится с вами своим опытом, ничего не требуя взамен, только ради развития отечественной промышленности, на благо страны.
Насчет сертификатов — думаю, все знают о моем отрицательном отношение к этому феномену. Если уж так требуется вам эта бумажка, то процессы внедрения бережливого производства и получения сертификата должны идти рука об руку и дополнять и помогать друг другу. В моей голове не укладывается, как у предприятия может иметься сертификат, подтверждающий высокое качество и соответствие чьим-то требованиям, но в то же время производственная система далеко не бережливая. Я один замечаю противоречие? Вот интересно, а Toyota тоже гоняется за сертификатами, или просто работает как надо?
Но в целом, соглашусь с ответом Марселя на ваш отзыв — отрицательный результат — это отличный опыт. Главное его в чулан не прятать — портится быстро. Все верно, как учил японцев добрый тогда еще не дедушка Деминг — PDCA. Но есть одно требование — цель нужна. Видимо, у вас на машиностроительном предприятии (кстати, вы не написали где именно), цель была четко обозначена — ISO 9001.
Если вам интересно, я думаю, мы могли бы опубликовать несколько ваших материалов о ходе (успешном или неуспешном) тех или иных действий на вашем предприятии. Этим вы поможете и себе, найдя ответы на нужные вопросы в отзывах к постам, и другим — потому как чужой опыт – крепкий фундамент личного опыта. Чужой опыт – помощник на пути.
Ну как? Есть желание поделиться своим хоть и горьким, но все же очень ценным опытом? Не боитесь?
но Дмитрий правильно понимает смысл японского «ГЕНТИ ГЕНБУЦУ» и принимает его…
если бы он рассказал о себе подробнее, то мб прояснил в другом свете свои комменты.
Но. к сожалению, неправильно понимает зачем такие предприятия как БрАЗ делятся положительным опытом, а прочего (повторюсь) у нас у всех и так хватает. Давайте не будем в этом копаться у них…
Слава, понимать и делать — разные вещи.
В любом случае его понимание здесь не к месту.
Благодарю всех за участие в полемике. Взгляд со стороны – это очень важно. Насколько радикальным бы он не был.
В основе производственной системы БрАЗа лежит вовлеченность людей. В форме негласного социального договора между менеджментом и персоналом. Есть общность стратегических целей менеджмента и персонала. Потому как без стратегических целей не бывает тактических побед. Так адмирал Ямамото сказал. Слова более чем верные.
Стратегическая цель – это та, достижение которой приводит к качественному изменению картины в целом. Причем стратегическая цель необязательно должна быть рациональной (прямо направленной на получение прибыли). Цель БрАЗа – создать средний класс, рациональной с точки зрения получения прибыли ее не назовешь, однако менеджмент получает доверие. Потому как достижение этой цели сопровождается повышением значимости персонала. Через вовлеченность, через облегчение труда путем механизации операций, через открытость и доступность информации – налаживание коммуникативных связей. Для этого поставлены компьютеры на рабочих местах, проводятся дни информирования, актуализируется информация на информационных стендах в подразделениях. Что получит менеджмент по достижению поставленной цели? Качественное улучшение производительности труда. Потому как средний класс плохо работать не умеет, рационально мыслит и компьютерами гвозди забивать не будет.
Силой ведь в производственную систему никого не загонишь. Народ вовлекается там, где ему комфортно вовлекаться. И приказчик с секундомером этой самой вовлеченности в процесс никак не добавляет. По крайней мере, если бы за моей спиной стоял человек с секундомером, мне бы это не очень понравилось. Под любым японским соусом с самым креативным названием. Позовут из гембы просекундомерить процесс – приду. Научить – научу. А стоять над душой не буду. Потому как лицемерием попахивает… С секундомером стоять не зовут, решать насущные проблемы производства – зовут, причем постоянно. Это называется доверием. На этом все и основывается. Правда, не везде и не всегда.
Люди лицемерие чувствуют, поэтому и к плагиату прохладно относятся. Ведь шила в мешке не утаишь и палкой с секундомером даже самые лучшие идеи не внедришь. Из-за внутреннего отторжения людей к административным новациям сверху.
Кстати, все посты этого форума на информационных стендах уже вывешены. Без купюр.
Спасибо Вам, Сергей, что делитесь своим опытом и мыслями.
Приказчиков и погонял, действительно, не надо. а вот секундомер при решении насущных проблем используйте, когда это уместно. Улучшить можно только то, что можно измерить.
Сергей Викторович, здравствуйте!
Здорово, что присоединились к дискуссии. Спасибо. Вашего ответа очень не хватало.
Наверно вы смогли своим комментарием дать исчерпывающие ответы на подавляющее большинство вопросов. Другого объяснения, почему обсуждение перестало быть жарким, я найти не могу. Не боятся же они?
Участники, неужели нет вопросов к управляющему директору БрАЗа? Часто ли наш блог посещают первые лица крупнейших в мире предприятия? Не упустите свою возможность.
Слова адмирала Ямамото занес добавил в свою копилку. Более чем верный слова.
Сергей Викторович, скажите, знакомы ли вам те работники завода, которые здесь писали нелестные отзывы о предприятии. Являются ли они действительными работниками, или уже давно были уволены в силу различным причин? Применяли ли вы какие-нибудь санкции к тем, кто будучи рабочим БрАЗа, выносит сор из избы?
Да, и еще — можно ли в блоге (наверно даже здесь в комментариях) опубликовать исходник файла с материалами для ваших стендов?Тот, что без купюр.
Еще раз, спасибо вам. Надеюсь, у вас будет возможность ответить на мои вопросы, и вопросы других, если они появятся.
Сергей Викторович, ответьте, пожалуйста:
1. Были ли ошибки? Если да, то какие?
2. Как Вы эти ошибки исправили или собираетесь исправить?
3. Если бы вернуть время вспять, чего бы Вы не сделали? Или сделали бы по-другому?
Вся эта п.с не стоит выеденного яйца при наличии в данном населённом пункте рынка труда. Такую «ломку стереотипов» может себе позволить только монополист на этом самом рынке.Какая достойная зарплата? Какой средний класс? Люди после работы идут подрабатывать в такси. Так должен существовать средний класс? В комментарии Петрова Попова краски не только не сгущены,там еще всё очень приукрашено. Видимо ему не с чем сравнивать кроме 1999-2000 г. В ответ г-ну Киму об чистоте и порядке могу сказать только то ,что это делается под страхом остаться без «достойной зарплаты» При ожидании всяческих обходов С.В и экскурсий люди приезжают на смену на 2-3 часа раньше чтобы выполнить свою основную работу , а в рабочее время наводят этот порядок ,впрочем есть вариант остаться после смены. Кто-нибудь догадался почему все заводчане называются вымышленными именами?
С удивлением увидел, как некоторые форумчане с умилением читают посты посетителей, прежде всего сотрудников подрядных организаций БрАЗа. Именно те, где называют электролизер парашей, своих коллег-металлургов — чучелами, людей , способных под своим именем выразить свое мнение, засланными казачками… Но на форуме есть люди, которым очень интересен наш опыт, тогда постараюсь ответить на вопросы по порядку:
Про условия работы металлургов. Профессия металлурга по своей сути является тяжелой физической работой в зоне высоких температур. Потому возможность получения теплового удара конечно существует. Однако прошедшим летом в России с тепловыми ударами в больницу доставляли много мирных граждан-неметаллургов. Возможно, в этом тоже виноваты РУСАЛ, БрАЗ и Филиппов лично… В моих силах снизить риски получения тепловых ударов, потому уже не первый год персоналу выдают краткие медицинские памятки, в обязательном порядке каждому металлургу в летний период на смену выдается минерализованная вода в пластиковых бутылках. Причем это не является требованием санитарных норм или других законных актов. Но мне бы очень хотелось, чтобы эта внедренная на БрАЗе практика стала повседневностью на других металлургических предприятиях. В рамках подготовки к этой зиме оценивалась, в первую очередь, техническая возможность поддержания теплового режима в пристройках и функционирование саун в раздевалках. У металлургов БрАЗа стало нормой посещение саун после рабочей смены в раздевалке в зимнее время. Причем многие наши гости этому искренне удивлялись. А я удивлялся их удивлению… Качественно решить проблему теплового микроклимата на рабочем месте можно только лишь всеобщей механизацией, потому как греть зимой или охлаждать летом все производственные помещения на находящемся в Сибири заводе — идея утопическая. Механизация сейчас — наше основное стратегическое направление.
Про былые времена. Раньше многое было по иному: и деревья выше, и щи кислее, и женщины сговорчивее… И в прежние времена на БрАЗе были случаи, когда людей со смены увозили в больницу. Причем в медвытрезвитель. Уверенно заявляю, что стадия «работа трезвым» в развитии производственной системы на БрАЗе уже достигнута. Осознанно достигнута. Потому вполне понятно, почему у некоторых существует определенная ностальгия по тем временам. Правила поменялись, а ностальгия осталась… По временам, когда кто-то утром прямо на рабочем месте успевал выпить, днем получал зарплату в кассе, а вечером перед друзьями бравировал этим фактом. Это, как выражаются форумчане, называлось гордостью и хорошим моральным климатом в коллективе. Для меня наличие алкоголя на рабочем месте и хороший моральный климат — взаимоисключающие понятия…
Про молодежь, средний возраст и развитие. За пять последних лет средний возраст работающих на БрАЗе снизился с 44 до 38 лет, у наших норвежских коллег на Элекм Листа средний возраст составляет 49 лет. Но есть риски иного рода. Сейчас в трудоспособный возраст вступают люди, рожденные в первой половине 90-х годов. И это наша общая проблема. Не только БрАЗа, в целом страны. Потому как в 90-е годы во всей стане произошла демографическая катастрофа. Это поколение в разы меньше по численности, чем поколение, рожденное в 70-е либо 80-е годы прошлого столетия. Потому на любом крупном предприятии в России в среднесрочной перспективе средний возраст персонала будет расти. Соответственно, и людей, способных принимать решения (или как выразились на форуме, «достойной смены») будет меньше. Тема глубокая и очень тяжелая. Для отдельного форума.
Про армию, ИТР и жополизов: Взаимосвязи между службой в армии и назначением на руководящую должность нет. Впрочем, к отслужившим, на БрАЗе есть отдельный подход. И связан он с наличием в СССР закона, по которому каждый работник, призванный на службу в вооруженные силы, по окончанию службы должен был обязательно приниматься обратно в штат предприятия. Сейчас такого закона нет, однако я придерживаюсь мнения, что эта практика по своей сути правильная. Потому я беру металлургов, которых призвали в Вооруженные Силы, после окончания службы обратно на завод. Даже сверх штата. Хотя закон меня к этому и не обязывает. Это — моя гражданская позиция: человек не должен лишаться социальных гарантий (а обязательное трудоустройство после окончания службы по сути — это социальная гарантия) в результате честного выполнения своего гражданского долга.
Относительно недавно на заводе было много замов, помов, конклавов, синодов и прочих структур с непонятными функциями. Это был настоящий рассадник кумовства, лизоблюдства и подковерной борьбы без какой-либо ответственности за результат. Все последние годы количество ИТР и РСС неуклонно снижается. Следовательно, объем работы, который приходится на отдельно взятого человека, пропорционально растет. Потому количество кумов, сватов и прочей родни в руководстве также снижается по определению. Это — с одной стороны. С другой стороны цели, стоящие перед ИТР, год от года становятся напряженнее. Значит окружать себя некомпетентными людьми для любого руководителя себе дороже: спрос в любом случае будет. Если же компетентный человек оказался кому-то родственником, то ничего плохого в этом я не вижу: в конце концов им вместе работать в команде и вместе нести ответственность за достигнутый результат. Причем служба в армии не является определяющим фактором. Любой ИТР по моему убеждению должен знать работу рядового персонала, а потому признаком хорошего тона для ИТР является наличие определенного стажа в рабочей профессии. С другой стороны, в металлурги по определению идут физически крепкие люди. А если физически крепкий человек не служил в армии, то это как минимум повод для размышлений. К примеру, я в армии отслужил и трудовую деятельность начал простым рабочим на металлургическом предприятии, потому ко мнению людей, которые всю службу «плац пидарасили» отношусь скептически.
О рынке труда: Население Братска составляет 250 тысяч человек, численность работающих на БрАЗе — около 4 тысяч, также в городе, помимо РУСАЛа, на рынке труда присутствуют и другие крупные работодатели: РЖД, Транснефть, Группа Илим, Мечел, Иркутскэнерго… В городском центре занятости открыто порядка 3,5 тысяч вакансий. Потому утверждение «с БрАЗа работяге некуда бежать», мягко говоря, спорно. При этом, местный рынок товаров и услуг весьма чутко реагирует даже на слухи о повышении заработной платы на БрАЗе. Это вам любой Карасик подтвердит.
Дмитрию (не Киму) и Валерию Казаринову: Впутываясь в конфликт, надо понимать, что ты получишь, если выиграешь в нем. Деньги, власть, наложниц, другие блага. Если же цели у конфликта нет, то и впутываться в него нет смысла. Все равно ничего не получишь, в лучшем случае при своих останешься, в худшем — что-то потеряешь. Мне развивать конфликт с форумчанами изначально неинтересно, однако любой конфликт может быть началом взаимовыгодного сотрудничества. Потому предлагаю Вам посетить БрАЗ и поработать в любой трудовой бригаде на ваш выбор. Можно даже в компании Рыбака-Карасика. Мне кажется, что многие интересы у вас совпадают, есть общие темы для разговоров, значит наверняка из вас получится хорошая команда.
Сергей Викторович, я не понял, о каком конфликте Вы пишете. Мне не с кем конфликтовать, я хочу только прояснить ситуацию. Я написал о том, что предпочел бы видеть факты, а не эмоции — с обоих сторон. Вопросы задал (повторно, они звучали в других постах) исключительно чтобы эти факты появились. Разве Ваша позиция от этого не укрепляется?
Пожалуйста, не торопитесь с предположениями («с удивлением увидел, как некоторые форумчане с умилением читают посты посетителей»,»мне кажется, что многие интересы у вас совпадают»), они могут оказаться ошибочными.
От Вашего предложения приехать поработать, к сожалению, пока придется отказаться по ряду причин, хотя хотелось бы им воспользоваться…
С уважением,
Валерий Казарин
Валерий, для того чтобы видеть, надо как минимум пойти и посмотреть.
Марсель, я всегда предпочитаю видеть своими глазами. Увы, в этом случае это невозможно — съездить в Братск за свой счет я сейчас не могу себе позволить.
Сергей, тем более не стоит тогда поощрять своими комментариями тех, кто смакует неочевидные для Вас факты просто потому, что это, видимо, доставляет им необъяснимое с точки зрения нормальных людей удовольствие. В бережливом производстве проблемы выявляются с единственной целью найти способы их устранения.
Мой предыдущий комментарий адресовался не Сергею, как там написано, а Валерию Казарину. Sorry, Gentlemen, за путаницу. Павел, можно это как то исправить, а то даже неудобно в смысле неловко.
Марсель, нужно исправить имя или местоположение комментария?
Павел, комментарий от 17.12.2010 в 6:39 адресован не Сергею (еще раз pardon me), а Валерию Казарину, что, в принципе, понятно из содержания. Его место как раз за комментарием Валерия от 16.12.2010 в 16:31. Спасибо.
Здравствуйте. Я один из авторов книги «Сломай стереотип…» Меня попросили высказать свое мнение относительно информации, которая приведена в комментариях.
Мне понравилось, что нет равнодушных к теме «Эффективные производственные системы». Оценки есть как отрицательные, так и положительные. Так и должно быть.
Эффективную производственную систему способны сделать только идейные люди, которые способны видоизменять, улучшать систему. У других духа не хватит взять на себя такую большую ответственность и риск. Не мне вам говорить, что наше государство, наше производство нуждается в совершенствовании. Не в вялотекущем, а прорывном совершенстовании. А для этого нужны иницивные, идейные люди, способные нести изменения в систему. В ходе этого процесса ломаются стереотипы, старые уклады. Кому-то это нравится, а кому-то нет. Большинству это не нравится. И это естественно.
Для того, чтобы сделать первый шаг на пути к изменениям требуется мужество. Но это еще не все. На этом пути важно следовать здравому смыслу. Если входе проводимых изменений вам удается вовлечь персонал в процесс улучшений и люди начинают верить вам, то эффективность изменений увеличивается многократно. И это пожалуй самая главная и трудная проблема.
Браз пошел этим путем. Конечно, не без проблем. Многому мы научились, многое предстоит еще сделать и испытать. Внедрение производственной системы — это не обособленный процесс. Это жизнь, полная испытаний и трудностей. И кто-то идет этим путем, рискует, сжимает зубы, достигает результатов, а может быть теряет работу. Не важно. Он видоизменяет окружающую среду. И в этом его мотив. А кто-то смотрит со стороны … критикует… и ничего не делает.
У каждого свой выбор. И у менеджера и у рабочего. Менеждер может приходить на работу и протирать штаны, а может помочь решить проблему, вовлечь в это персонал. Рабочий может включится в процесс улучшений, либо терпеть, либо критиковать… У каждого свой выбор.
Я глубоко уважаю людей, которые несут в жизнь некие идеи. И особенно тех из них, кто уважает и помогает другим.
Сергей, я скромно добавлю, если позволите: нам надо научиться смотреть на проблемы другими глазами, т.е. видеть проблемы как источник всех наших бед, но не более того — этого не достаточно, надо видеть в них наши возможности, наш потенциал улучшений.
Добрый всем день!
Когда я написал пост «Сломай стереотип!» чуть менее трех месяцев назад, я предполагал, что он вызовет неоднозначную реакцию, а сама тема преобразований на БрАЗе будет обсуждаться. Так все и происходит.
Хотел бы привести еще раз несколько тезисов относительно опыта БрАЗа.
1. Результат изменений с 2005 г. очень значимый с точки зрения развития ПС. Я здесь не буду сравнивать профессию металлурга с какой-либо другой. Я не берусь сравнивать БрАЗ в 2010 г с временами СССР. Но что реально важно для руководителей российских предприятий из опыта БрАЗа — это увидеть, что можно сделать за 5 с небольшим лет на предприятии, какой путь пройти. Почему такой срок? Время с 2005 г — это время работы предприятия с одним руководителем, которому удалось мобилизовать весь коллектив и разогнать изменения, развернуть весь завод, все службы к производству.
2. Поехать и увидеть все своими глазами — конечно, самый правильный путь. Не всем он доступен — это очевидно. У меня такая возможность была. Я поработал в бригадах. Я был там не инкогнито — работники знали, кто я. Могу сказать, что мне не улыбались. Говорили о проблемах. И я благодарен работникам завода за возможность поработать с ними и пообщаться. Очень многому можно научиться от взаимодействия с людьми. Многое можно увидеть и сквозь слова и сквозь поведение и по тому, КАК, а не ЧТО, говорят. Каждый в той или иной степени может разделить то, что ему говорят и то, что есть на самом деле. Важно, что именно ты хочешь увидеть — объективную ситуацию или подтверждение чему-то конкретному. Я уверен, что те, с кем я работал, очень хорошо «увидели» меня и оценили меня и сделали свои выводы относительно моей работы. И не только по тому, что я им говорил и «как улыбался». И это естественно.
3. Очередной раз я был на БрАЗе месяц назад. На обратном пути по дороге в аэропорт я говорил с американским металлургом со стажем. Сейчас он возглавляет компанию, которая проводит аудит предприятий в интересах западных потребителей алюминия и проводит аудит поставщиков перед заключением договоров о поставках. Он работал на алюминиевых заводах и посетил несколько десятков алюминиевых заводов в разных странах. Его мнение о БрАЗе — это завод мирового уровня. Состояние технологии и уровень управления его впечатлили. Для меня это экспертное мнение — лишнее подтверждение моих выводов.
С распространением книги «Сломай стереотип!», я уверен, эта дискуссия будет продолжаться. И это здорово. Наконец можно учиться и у российского завода, а не только у Тойоты и др.