Картирование потока: зачем
21 Июн 2010 Валерий Казарин в рубрике Мнение практика | 26 комментариев
Загрузка...
Возможно, вопрос покажется слишком банальным, но попробуйте ответить сами. Зачем нужно строить карту потока, если все и так всё знают, что где делается, и вдобавок есть описание бизнес-процессов в стандартах, сделанных при внедрении ИСО-9000?
Дам несколько ответов:
- Представление, что «все и так всё знают» неверно, если нет описания потока от самого начала до самого конца
- Бизнес-процессы в стандартах качества обычно не отражают недостатки процессов – потери в процессах с их помощью не найти.
- Без карты потока нет описания клиента, продукта, и определения того, чем продукт ценен для клиента.
«Все всё не знают»
Однажды, когда я переходил на новую должность на заводе в г. Чебоксары, коммерческий директор предложил мне написать две цифры: во сколько я оцениваю свою работу, и во сколько ее оценивает руководитель не связанного со мной подразделения. У меня получилась разница в два раза. Связано это в том числе и с тем, что даже смежники обычно не представляют, чем занимаются их коллеги, не говоря уже о тех, кто работает на том же предприятии, но с вами никак не взаимодействует.
Никто кроме вас не знает особенностей вашей работы.
Карта потока помогает немного приоткрыть завесу тайны. В том случае, если она рисуется не аналитиком (сразу в программе, а не карандашом на большом листе ватмана), а группой специалистов с разных участков потока.
Делали карту потока оптового строительного магазина.
Этап «закупка товара» занимает 2 дня (цифры условные), этап «размещение товара на полках в магазине» – 1 день, а посередине… Постойте… Да не может быть… Длительная дискуссия группы… Далее вердикт: до двух дней может теряться при вводе нового товара в информационную систему. Если товар не занесен в информационную систему – его нельзя продавать, ведь нет ни кодов, ни цен, ни обозначений… Об этой проблеме (длительность ввода данных) не знал никто кроме пары человек, а они считали эту длительность нормальной. На фоне общей длительности это оказалось недопустимым. Совместное обсуждение группой специалистов позволило найти потенциал сокращения времени цикла, а значит – освобождения оборотных средств.
Бизнес-процессы и карты потоков
Бизнес-процесс в стандарте качества задает минимально допустимую ситуацию. Для сотрудников это означает, что любые отклонения от стандарта в худшую сторону нежелательны. В лучшую – можно, но совсем не обязательно.
В отличие от стандарта качества карта потока «Как есть» описывает процесс в существующем виде, независимо от того, насколько этот существующий вид вообще допустим. В этом смысле картирование потока «как есть» требует определенной менеджерской смелости, ведь не все (особенно в первый раз) готовы признавать «кривизну» процессов, связанную с неудачными решениями менеджеров.
Карта потока «далекого будущего» тоже отличается от бизнес-процесса в стандарте качества. Она задает перспективу развития процесса. Это не то, «как есть сейчас», и не то, «как мы хотели бы, чтобы он сейчас был», а то «каким поток должен стать». Радикальность карты «далекого будущего» тоже зависит от менеджерской храбрости и способности «заглянуть в будущее» и выстроить некую стратегию развития потока на длительный срок. Как показывает опыт, на российских предприятиях менеджеры редко заглядывают даже на два года вперед. Как говориться «нам бы день простоять да ночь продержаться…»
На одном заводе имелась проблема в производстве некоего Продукта.
Часть операций над Продуктом производилась в одном цехе, вторая часть – в другом. Именно там возникала проблема качества. Решить ее не могли, потому что не было понятно, в чем причина. Консультанты сходили в первый цех и посмотрели, как выполняются начальные операции, и тут же, за 15 минут, нашли источник проблемы.
Технологическая карта производства, естественно, существовала, и для каждой операции были заданы контрольные параметры. Только эти параметры контролировали изменение свойств Продукта, которые делались на данной конкретной операции, А вот то, что на той же операции по стечению обстоятельств, изменялись другие свойства Продукта, никто не остлеживал.
Грубо говоря, было так: «К пуговицам претензии есть? Нет? А то, что воротник отрезали при пошиве пуговиц – так в нашем стандарте пошива пуговиц нет требования сохранять воротник в целостности»
Обычные подходы к описанию бизнес-процессов не раскрывают потери, которые в них кроятся, ведь цель традиционного описания в другом – дать возможность увидеть и понять процесс. Эта же цель стоит и при построении карты потока, но она – не единственная. Еще одна цель карты потока – сделать видимыми все потери, во всех их формах и видах.
Этот завод делает достаточно технически сложное оборудование для промышленного применения. Процесс преобразования заказа клиента в производственный заказ состоял из следующих этапов:
- Обработка запроса
- Уточнение технических характеристик техническим специалистом
- Уточнение коммерческих деталей продавцом
- Постановка в план продаж
- Согласование заказа с конструктором (такая конструкция разработана)
- Согласование заказа с технологом (технология производства имеется)
- Согласование заказа с директором по производству (производство в принципе может это изготовить)
- Постановка заказа в план производства
Первый стандарт предприятия содержал все этапы согласования, т.к. они имели вполне разумные (с точки зрения исполнителей) обоснования. К счастью, переизбыток согласований был достаточно видимым, чтобы построение отдельной карты не понадобилось: зачем директору по производству согласовывать каждый отдельный заказ?
В чем ценность продукта? Кто клиент?
Нельзя построить карту потока, не разобравшись в том, кто является клиентом, что является продуктом потока, с чего поток начинается и чем заканчивается. Теоретически, все то же самое относится и к остальными методикам описания процессов. Но я не видел ни одного описания бизнес-процесса, в котором бы описывалась «мощность» бизнес-процесса – т.е. на какую производительность он рассчитан, сколько клиентов должен быть способен удовлетворить, сколько произвести продуктов или оказать услуг. Может быть, мне просто не повезло.
Один технологический процесс производства предполагал проверку качества полуфабриката на контрольно-измерительном оборудовании. Пока производство работало с большими партиями изделий, а из каждой партии проверялось одно или два изделия, все было в порядке.
Когда в производство стали поступать мелкие партии и даже штучные заказы, контрольно-измерительный участок начал захлебываться. Карта потока могла показать, что пропускная способность измерительного оборудования ограничена – если каждый замер делается 10 минут, за 8 часов не сделать больше 48 замеров. Маршрутная карта делалась для каждого типа продукции, и сколько таких типов может быть – никого не беспокоило. В результате, в тот момент, когда стал изменяться тип производства (с крупносерийного на средне и мелкосерийный), предприятие столкнулось с проблемами.
Еще один вопрос, который обычно не освещается в традиционном описании бизнес-процессов – допустимая скорость выполнения. Время цикла, или скорость производства одного изделия (услуги, партии) – это неотъемлемая часть карты потока.
Зачем нужна карта потока
Определенно, необходимость карты потока в бережливом производстве не ограничивается перечисленными тремя ответами. Какие еще ответы вы сможете дать?
Об авторе:
Валерий Казарин
Консультант по бережливому производству. Опыт внедрения методов бережливого производства во многих отраслях промышленности. Персональный сайтПодписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях:
Смотрите также:
Оставить комментарий
Для отправки комментария вам необходимо авторизоваться.
Целью любого изучения снижения затрат и повышения качества — должен быть конечный результат «усовершенствования», и с помощью карты потока любого Бизнес-процесса необходимо сокращать те потери, которые не в прямую влияют на конечного поребителя услуг, а в перую очередь являются внутренними проблемами Компании.
Почему вы не затрагиваете потери, которые впрямую влияют на потребителя? Разве плохо, если его удовлетворенность повысится?
Мне кажется, в общем случае нужно начинать с более масштабных потерь, независимо от того, касаются они внутренних процессов, или отражаются на потребителе. Не правда ли, будет странно выглядеть, если компания будет, к примеру, экономить бумагу для принторов, но при этом игнорировать потери, связанные с задержками в отгрузке 50% продукции и влияющие на снижение деловой репутации предприятия?
Правда, сразу возникает вопрос: как сравнивать разные виды потерь, ведь ожидания, потери от лишних перемещений людей и брак не измерить в одних показателях, а если переводить их в цифры экономии, можно нарваться на проблему рассогласования экономической модели, заложенной в традиционный бухучет и системы управленческого учета, с принципами бережливого производства.
Существует старый добрый, всем известный универсальный измеритель — деньги. Любая проблема стоит денег — или это не проблема. Только так можно сравнить различные виды потерь. Вопрос, Валерий: а мы зачем сравниваем в данном случае, чтобы из двух зол выбрать меньшее (или большее)?
Марсель, не все улучшения можно очевидным образом пересчитать в деньги. Опять же, в деньги, которые мы получим сегодня, через полгода, или совокупно за 10 лет?
Для чего сравниваем? Чтобы распределить свои ресурсы. Решить одновременно все проблемы чаще всего невозможно, поэтому приходится концентрироваться на нескольких. Выстроить очередь решения проблем, так сказать.
Какова должна быть очередность — тоже интересный вопрос. Нужно ли, например, вносить изменения в производственную линию, которая через полгода подвергнется замене на модернизированную версию?
Валерий, спасибо за комментарии.
«не все улучшения можно очевидным образом пересчитать в деньги.»
Согласен, улучшения пресчитывать бывает поздно и довольно таки сложно, но каждая проблема чего то стоит, иначе, зачем?
«Для чего сравниваем? Чтобы распределить свои ресурсы.»
Замечательно. Из двух зол выбираем большее — расставляем приоритеты.
«Нужно ли, например, вносить изменения в производственную линию, которая через полгода подвергнется замене на модернизированную версию?»
Нужно. Филосифия БП учит: «Лучше маленькое улучшение,но сегодня, чем очевидная модернизация завтра.»
Валерий, да, но…я говорю не только о снижении затрат , но и о повышении качества , а следовательно и об удовлетворении потребителя. Ведь потребителю по большому счету все равно, как мы сможем быстро и качественно удовлетворить его потребности…ему не надо об этом думать-он ориентирован на конечный результат и тогда наша основная задача снизить внутренние потери и в том числе экономить бумагу для принтеров, дабы эти средства перенаправить на качество товара.
Достаточно ясно и наглядно описаны преимущества карты потока. И отчасти удивительно, что практика картирования пока по-прежнему не находит широкого применению на предприятиях.
Валерий, мне кажется, было бы очень интересно, если бы Вы продолжили тему и привели бы конкретные примеры составления карт, где будет видна методика, детали.
В рунете мало качественной информации по теме, уверен – в картировании много подводных камней самого разного характера…
Абсолютно согласен с Вячеславом. Создание карты ПСЦ(поток создания ценности) только на первый взгляд кажется очень простым. Сам работая в проекте улучшения производственной системы столкнулся с целым рядом проблемм:
1. — Не желание специалистов работающих на производстве сотрудничать в этом направлении. Обьяснение очень простое: «у нас все это есть!» читайте инструкции и стандарт ИСО.
2. — Отсутствие реального опыта по созданию карт ПСЦ непрерывного производства отдельно взятого потока от ворот до ворот цеха (прокатное производство), в литературе подробно описаны примеры карт ПСЦ машиностроительных предприятий.
3. — Большая номенкулатура производимой продукции очень влияющая на производительность оборудования.
Рассказ о подобном опыте создания карт ПСЦ на страницах этого сайта был бы очень полезен!!!
» в литературе подробно описаны примеры карт ПСЦ машиностроительных предприятий. »
А ссылочки на литературу можно?
Дмитрий видимо имел в виду что-то вроде «Учитесь видеть бизнес-процессы». (http://www.ozon.ru/context/detail/id/2074593/?type=308#308) Ее уже давно не переиздавали на русском, но я недавно видел в одном книжном…
На английском список книг гораздо шире. нужны ссылки?
Насколько я понял реплику Дмитрия, он жалуется на то, что примеров по непрерывному производству нет вообще, по сравнению с этим примеров по дискретному производству просто полным-полно… ;) Хотя на самом деле это «академические примеры». Но все равно, по непрерывному производству и того нету… в открытых источниках.
Коллеги,
если есть еще вопросы по поводу построения карты потока — выкладывайте сюда, попробую написать несколько заметок на эту тему.
Валерий,
интересующие вопросы я уже написал в комментарии: про конкретные примеры составления карт потока на предприятиях! Интересен и успешный опыт картирования — разбор и анализ карт (до и после оптимизации). Как обычно строится работа? А также проблемы, которые подстерегают предприятия в стремлении оптимизировать производство на основе карт ПСЦ.
Мне кажется, есть предприятия, на которых после 1-ой попытки карты превратились в «обои» (так писал Лайкер, если не ошибаюсь)…
Интерес представляет карта потока изделия в производстве. На мой взгляд по сути она является маршрутно-операционной картой (или технологической схемой) которая содержит 1) последовательность синхронизированных технологических операций с привязкой к рабочему месту (производственному центру, сборочной станции и т.п.) 2) правил и последовательности действий оператора на каждой оерации с указанием об используемом инструменте и оснастке, 4) требований по технике безопасности и производственной санитарии, 5) основных и вспомогательных материалах, комплектующих, которыми должны быть обеспечены рабочие места.
Очевидно, пришло время для обещанного продолжения этой темы….
Указанный подход справедлив для потока создания одной детали. Справедливо это и для узла, если отдельно рассматривать карту потока в контексте процесса его сборки. Развязка с потоками других комплекующих разрывается через буферные накопители. Такой подход хорош для серийного или массового производства, где действительно можно рассчитать такт выпуска, по сути определяемый исходя из такта спроса на продукцию.
С точки зрения производства изделий серийно-единичного производство, когда такт спроса просто отсутствует (заказ должен быть выполнен к указанному сроку, и в один период заказов пусто , а в другой — густо, да и у каждого свой срок). Плюс длительность производственного цикла — несколько месяцев. То здесь карта потока именно изделия (а не ДСЕ) может быть «многопоточной». Типа в Волгу стекаются притоки, а в притоки — ручейки, а в ручейки — …
В ряде случаев эти потоки не разделишь через буферные накопители (скорее в качестве буферов должно быть «время опережения», т.е. разница между моментом подачи комплектующег к «столу» и моментом завершения его производства).
Практчески выходим на дерево изделия по его технологическому составу, к каждому узлу которого прицеплена соответствующая маршрутно-операционная карта.
В этом случае карта потока — симбиоз из технологического состава изделия и маршрутно-сопроводительных карт, в которых должны быть еще указаны как межоперационные так и межцеховые транспортные операции (пронормированные хотя бы эмпирически).
Вот на мой взгляд карта потока изделия.
Берем изделие на 12-18 уровней разузлования и с составом в 2500-3000 наименовний номенклатры. И какая доска с графической схемой тут поможет?
Готов выслушать критику.
Игорь, попробую прокомментировать коротко.
заказ должен быть выполнен к указанному сроку, и в один период заказов пусто , а в другой — густо, да и у каждого свой срок
Это не поток, это сход лавин единичных заказов с горы спроса редких покупателей. Почему-то под ваше описание мне привиделась судоверфь. Сегодня строим «Титаник», через полгода — сорок лодок типа «Казанка», еще через год возможно выиграем заказ Колумбии на три подводные лодки.
Вот здесь (http://www.leaninfo.ru/2010/09/06/tps-house-alternative/) или здесь (http://lssacademy.com/wp-content/uploads/2008/01/house.JPG) есть Дом Тойоты. В нем стандартизация и выравнивание находятся в основе, т.к. без них нет ни потоков, ни JIT.
Вот на мой взгляд карта потока изделия.
Карта потока изделия — ваш термин, вы вправе вложить в него все, что считаете нужным. Карта потока создания ценности — это не карта изделия. И детализация у нее может быть крупной и мелкой, в зависимости от целей построения. И строится карта потока создания ценности (в американской «классике») не для одного изделия, а для семейства изделий.
То здесь карта потока именно изделия (а не ДСЕ) может быть «многопоточной»… В ряде случаев эти потоки не разделишь через буферные накопители…
Вы неявным образом подменяете понятия, периодически называя словом «поток» разные сущности, например то, что обычно называется процессом. Это осложняет общение.
У меня есть ссылка на глоссарий Шука, возможно не самая точная, но: Поток создания ценности — Все действия — как создающие ценность, так и не создающие ценности,- которые позволяют продукту пройти все процессы: от принятия заказа до поставки и от разработки концепции до запуска в производство). Включает в себя как материальные, так и информационные потоки.
Вот английский вариант из другого глоссария: »
Value stream: All activities, both value added and nonvalue added, required to bring a product from raw material state into the hands of the customer, a customer requirement from order to delivery and a design from concept to launch.»
Вы сравниваете карту потока с комбинацией технологической карты и состава изделия. Сравнивать можно, заменять — нет. Цели разные. Карта потока не заменит технологические карты, и наоборот тоже. Хотя свести к единому знаменателю можно, если есть желание и необходимость. Дайте свой ответ на вопрос «Зачем вам карта потока создания ценности», все зависит от него.
Берем изделие на 12-18 уровней разузлования и с составом в 2500—3000 наименовний номенклатры. И какая доска с графической схемой тут поможет?
Вопрос — поможет чему? Хотя предположу, что доска не поможет ничему. Скорее всего. Схема из 2,5-3 тыс. компонентов визуально не будет читаться, а устареет через 5 минут после создания.
Если вы говорите о визуализации технологического процесса, то это надо делать не с помощью карты. Опять же, уровень насущных проблем обычно открывается без такой детализации. Я видел случай, когда в процессе производства одной группы однитопных однокомпонентных изделий (номенклатура в будущем «потоке» — штук 20-30 изделий) человек понятия не имел, для кого он делает полуфабрикат… Что будет с ним на следующей операции…
Если же вы говорите о том, чтобы на базе этой карты запустить вытягивание, канбаны и сделать доску хейдзунка, то перед этим нужно будет проделать большой пласт работы, а без него, в лобовую, именно никакая доска не поможет.
Недавно LEI выпустила книгу Follow the Learner о внедрении lean в стоматологической клинике. Чем не единичное производство? Деталей, конечно, не так много, как в вашем примере, но вс же…
Вместо резюме все таки остались вопросы. Зачем вам карта потока создания ценности? Чему должна помочь доска с графической схемой? Может ответ не в карте потока? Что вы хотите сделать?
«Вы сравниваете карту потока с комбинацией технологической карты и состава изделия. Сравнивать можно, заменять — нет. Цели разные. Карта потока не заменит технологические карты, и наоборот тоже.»
Спасибо, Валерий. Это ключевой момент.
Что вы хотите сделать?
Сейчас ведется проект автоматизации процессов управления производством средствами ERP на одном предприятии по производству энерготехники. Ситуация на нем чем-то близка к описанной Вами судоверфи. Сделали несколько интересных программных решений типа контроль состояния заказа на основе комбинации технологической карты и состава изделия, анализа загрузки мощностей, формировния бюджета планового и фактического бюджета заказа и т.д. Многие организационно-технологические моменты на заводе позаимствованы с аналогичного западного предприятия-«побратима».
Пытаюсь обобщить опыт этого проекта и понять, есть ли что-то в реализованной программно функциональности ERP-системы то, что может являться Lean-инструментом.
Прочитал Вашу статью и ошибочно предположил, что «комбинация технологической карты и состава изделия» может быть элементом ПСЦ.
Скорей всего, как Вы и предлагаете здесь надо смотреть в сторону вытягивания, канбана, доски хейдзунка.
Да, еще один веселый «момент» в карте потока изделия. Не всегда она статична, обладает еще и свойствами динамичности. В первую очередь это связано с тем, что очень часто к моменту запуска изделия в производство не готов полный комплект конструкторско-технологической документации. В результате имеем карту с «белыми пятнами», которые могут заполняться уже в процессе призводства изделия.
Ох…. Если вы говорите о «проектировании и последующем производстве» под заказ, то это вообще отдельная тема — в этом процессе еще и этап приобретения специализированного оборудования может появиться…
Но вообще, отодвиньтесь-ка для начала подальше от операционной карты. Я думаю, такие этапы как «продажа, проектирование, производство и отгрузка» в карте вашего предполагаемого потока создания ценности все равно существуют? ;)
«… в этом процессе еще и этап приобретения специализированного оборудования может появиться… » —
Может. Но в последующем тогда в карту потока надо включать этапы проектирования техпроцессов под это оборудование (если этого не сделать, то как показвает практика, на новом оборудовании будут «точить болты»), изменение планировки цеха и т.д. Если новое оборудование дает технологические преимущества по сравнению со старым, но при этом требует более высоких качественых характристик исходных матеиралов, то надо искать такого поставщика и организовывать их постаки и т.д.
«… такие этапы как «продажа, проектирование, производство и отгрузка» в карте вашего предполагаемого потока создания ценности все равно существуют?»
Больная тема — производство :-)
По сути вопрос тогда сводится к выбору графического языка описания бизнес-процессов и фиксации на этом языке взаимодействия исполнителей по информации и управлению. Результат — карта процесса, остающаяся неизменной на протяжении какого-то времени. А уж язык — что подойдет (сетевые диаграммы, IDEF, ARIS или еще что-то, в VISIO много всякого). Или все-таки существует оекомендованый язык для карт процессов?
«вопрос тогда сводится к выбору графического языка описания бизнес-процессов»
А как вопрос формулировался в самом начале?
«Или все-таки существует оекомендованый язык для карт процессов?»
Думаю, рекомендованные языки существуют. министерство обороны США рекомендует IDEF, IDS Sheer рекомендует ARIS, Lean enterprise Institute рекомендует нотацию карт потоков… Извините, я не понял вашего вопроса, потому что так и не понимаю, какую цель вы ставите, описывая процесс/поток? От цели зависят и инструменты достижения.
Цель: понять принципиальные возможности совместной жизни ERP-системы с методами и инструментами Lean-производства.
В частности в рамках этой темы — с картой потока создания ценности.
Первые мои посты — это попытка понять, есть ли внутри ERP-системы такой инструмент (или его часть) и что он функционально может из себя представлять (lean в ERP)
А вот вопрос про язык — это уже к тому, что Lean-консалтинг представляет результат своей работы в виде формализованной схемы. Тогда на основе ее анализа мы пытаемся найти точки стыка Lean с ERP. Например, где по ПСЦ рождаются первичные документы, которые должны попадать в ERP-систему. (ERP в lean)
P.S. Не поймите превратно. Речь не идет об автомитазации анализа ПСЦ с целью поиска «точек соприкосновения» :-)
Интересно. Я сегодня размышлял, по ходу дела, над вопросом, в чем же отличие карты потока от технологической карты…
Понимаю, что мысль, которую я выскажу, звучит несколько претенциозно, но все же, в ней что-то есть.
Технологическая карта призвана ответить на вопрос «в каком состоянии следует поддерживать существующий техпроцесс», а карта потока — «что нужно изменить в существующем техпроцессе»…
Хотя, конечно, сама по себе карта потока — это тоже описание существующего техпроцесса, а не план улучшений…
Валерий, спасибо за ссылку на книжку. Полистал ее и понял, что техкарта описывает поток процесса производства, в течение которого изменяется ценность изделия с точки зрения вложения в него затрат (материалов, труда) и мы их стремимся снизить.