В феврале этого года я провёл один день на заводе Микрон (Великие Луки). Там в составе небольшой экскурсии я смог познакомиться с результатами Lean-преобразований и послушать увлекательную историю Производственной Системы Микрон (ПСМ) от её Lean-лидера Алексея Петухова. Экскурсии для обмена опытом на Микроне становятся регулярными, на портале LeanZone можно увидеть запоминающийся рассказ об одной из них. Алексей активно делится своими навыками и достижениями на форуме портала, например, описывая «С чего начинался канбан на предприятии?». Готовясь к поездке на завод, я прочитал интересную статью про успехи Микрона «Стеллажи по карточкам».

Завод производит торговые стеллажи для магазинов (крупных торговых сетей): «Магнит», «Перекрёсток», «Пятёрочка». Численность персонала – около 500 человек.

Идейным вдохновителем постоянных улучшений на предприятии стал генеральный директор Виктор Никитин. Он лично изучает все kaizen-предложения, поступающие от коллектива, и направляет их на внедрение. А также ежемесячно участвует в аттестации рабочих команд по системе 5S. По его инициативе на протяжении 3-х лет уже 10 заводчан смогли побывать на заводе Toyota в Японии, чтобы пропитаться духом TPS и увлечься Kaizen. И в этом году запланирована поездка в Японию ещё большего числа сотрудников.

Виктор Никитин так объясняет организационную структуру завода:

«Самые главные люди на заводе — те, кто создает добавленную стоимость. То есть те, кто стоит у станка и обрабатывает детали. Поэтому они лучше всего знают, как правильнее и эффективнее организовать изготовление деталей. Они наверху иерархии. Все остальные их просто поддерживают, чтобы им ничего не мешало, чтобы они справлялись. Директор — в самом низу».

Вот результаты Lean-преобразований Микрона с 2006г.:

• Затраты сокращены на 17% (статистика за 2009г.);
• Срок поставки сократился с 30-35 до 7 дней;
• 1117 реализованных предложений с мая 2006г. (примерно 60 в месяц);
• Созданы рабочие команды по 5-9 человек с выделенными лидерами (21 команда);
• Система продуктовых команд для разработки продукции.

«Кроме очевидных преимуществ рабочих команд, такая структура позволяет гораздо быстрее и успешнее внедрять изменения производственной культуры — поделился Алексей, — например, осваивать систему TPM«. Кстати, рабочие стандарты по переналадке и выполнению операций разрабатываются именно членами команд.

На стенде для каждого работника команды обозначен его уровень квалификации. Если рабочий осваивает переналадку с одной операции на другую — квалификация растёт, и он получает доплату. Научился обслуживать станок — ещё процент к зарплате. Умеет обучать — ещё плюс. Повышает зарплату и длительность работы на заводе.

В последнее время заводской персонал подбирают по принципу «17 и 22», то есть выпускников училищ и университетов. Сейчас в компании разрабатывается система подготовки вновь принятых сотрудников. Она представляет собой цикл обучения элементам ПСМ в учебном центре (на заводе оборудованы 4 учебных класса) с последующим обучением стандартизированной работе на оборудовании. И только после недельного цикла новичок принимается в штат компании и допускается к работе.

Мне запомнилась игра «Производство картонных коробок», которую разработали на заводе для наглядной Lean-иллюстрации основных отличий массового производства от потока единичных изделий.

Значительно сократить срок изготовления заказов и в корне изменить принципы планирования помогла система Канбан с супермаркетами деталей. В круговороте канбанов задействовано около 30-40% всего ассортимента деталей (их на заводе десятки тысяч: полки, рейки, бруски, заготовки).

Стремление к визуализации на заводе чувствуется во всём. Ярким примером является «Лист решения проблем» в виде флип-чарта в цеху, с помощью которого каждый работник имеет возможность открыто указать на конкретную проблему.

Опыт Микрона в построении эффективной производственной системы вызвал острый интерес у компании «Стиллейс», поставляющей на завод хромированные ограждения. После чего специалисты Микрона были приглашены для проведения внешнего аудита и обучающих мероприятий.

Алексей также пояснил, какие масштабные идеи совершенствования ПСМ планируются к реализации в будущем: «Создать систему, в которой поддон с деталями рассматривается по аналогии с автомобилем на конвейере Toyota, и вся работа предприятия будет выстроена дискретно этому поддону по времени такта.»

Хочу в заключении отметить, что на официальном сайте Микрона есть раздел о системе качества, которая сертифицирована на соответствие стандартам ISO 9001. И я смог убедиться в том, что СМК действительно работает. Надеюсь, что вскоре и производственная система завода достигнет такого уровня значимости для партнёров по бизнесу и сотрудников, чтобы о ней с гордостью можно было заявить на сайте компании.

Об авторе: