Дмитрий Михайлович, каким образом можно повысить производительность труда с помощью организационных мер?

— В современном мире общепризнанной и наиболее успешной концепцией считается концепция бережливого производства. Её называют ещё Lean Management, Кайдзен (от «кай» — перемена и «дзен» — мудрость) или Toyota Production System (поскольку разработана она была именно этим концерном). Это целая философия, позволяющая организовать производство и бизнес так, что производительность труда в течение года вырастает на 20-400 процентов, при этом улучшаются и другие показатели. Приведу свежие данные Министерства промышленности и торговли Татарстана. Благодаря внедрению методики бережливого производства на ряде предприятий республики за год сократилась стоимость оборотных средств на 30 процентов, цеховых запасов — на 70 процентов, время переналадки — на 46 процентов; производительность труда выросла на 35 процентов, объём выпуска продукции — на 30 процентов, площади освободились на 40 процентов.

А на каких предприятиях уже внедрена система бережливого производства?

— Компаний, которые бы полностью повторили систему, разработанную и внедрённую Toyota, по-моему, в мире нет. Но следование принципам концепции Лин помогает удерживать лидерство таким компаниям, как Ford, General Electric, Caterpillar, Bridgestone, Xerox, Scania, Alcoa, Boeing, Bank of New York, National Australia Bank, Capital Finance и другим. В России тоже сотни предприятий внедряют принципы бережливого производства. Среди них, например, «Русал», Группа «ГАЗ», КамАЗ, УАЗ, «Северсталь», «СИБУР — Русские шины», ВСМПО-АВИСМА, Росатом, «НПК Иркут», Сбербанк и др.

Вот лишь некоторые результаты. Группа «ГАЗ» во многом благодаря системе бережливого производства с июня прошлого года работает без убытков. ОАО «Заволжский моторный завод» по итогам 8 месяцев 2009 года — то есть в самый разгар кризиса — получил прибыль 186 миллионов рублей. Хотя предприятие испытывало те же проблемы, что и General Motors или АвтоВАЗ, оно смогло, в отличие от своих более «именитых» коллег, остаться в прибыли. В 2008 году в ОАО «КамАЗ» стали внедрять систему Лин, а уже в 2009 повысили производительность труда на 20 процентов. В октябре 2009 года компания прошла аудит своих немецких партнёров, в результате чего КамАЗу было присвоено 2 балла. Это хороший показатель, поскольку у Mercedes-Benz четырёхбалльная оценка своих поставщиков, причём себе немцы ставят 3 балла. Вообще, немцев мы иногда немало удивляем. Так, генеральный директор компании «Инструм–Рэнд» — небольшого завода по производству пневмоинструмента — Вадим Сорокин сам, по учебникам и по наитию, за 12 лет создал бережливую производственную систему. В результате чего предприятию удалось пройти аудит того же Mercedes-Benz.

Тем самым Вадим Сорокин подтвердил, что и в российских условиях, с российским менталитетом, на самых обычных станках можно построить производственную систему мирового уровня, и что такая система — это не станки и роботы, а прежде всего люди.

Благодаря внедрению методики бережливого производства на ряде предприятий Татарстана сократилась стоимость оборотных средств на 30 процентов, производительность труда выросла на 35 процентов, объём выпуска продукции — на 30 процентов

Дело в том, что в системе бережливого производства иная парадигма управления, основанная на уважении к человеку. Роль руководителя в ней меняется кардинально. Мы привыкли к всезнающему начальнику, восседающему на кресле в кабинете и время от времени вызывающему подчинённых на ковёр. Здесь же руководитель становится, скорее, коучем, который при возникновении производственных проблем не ищет виновных, а помогает коллегам найти и устранить причины происшедшего. Вообще, при таком подходе отношение к проблемам отличается коренным образом. Если традиционная командно-административная система мотивирует на сокрытие проблем («всплывают» они только во время ЧП), то в системе Лин проблема — это хорошо, это возможность что-то улучшить.

Кстати, как в этой системе распределяется время руководителя?

— Большую часть рабочего времени (до 50 %) руководитель тратит на обучение и развитие своих сотрудников. А это действительно тяжёлый труд. Поясню на примере. Если ваш ребёнок получил двойку, легче всего его обвинить и наказать, гораздо сложнее — разобраться в причине этой оценки, подтянуть его до пятёрки. Мы же занятые люди, и порой нам проще загнать проблему в тупик. Но надо помнить, что это может аукнуться ещё большей трудностью или вообще бедой.

Дмитрий Михайлович, как же в этой новой парадигме производства рассматривается вопрос зарплаты? Её размер — это ведь тоже одно из проявлений уважения к человеку.

Модернизация в стране начнётся с модернизации конкретного рабочего места

— Совершенно верно. Оплата в производственной системе Toyota, где разработана чёткая и понятная схема мотивации, позволяет говорить именно о заработной плате, а не о получке. Никакой сделки — там, где сделка, в принципе невозможно бережливое производство. Существует фиксированная оплата с небольшой переменной частью. Понятно, что размер заработной платы должен быть достойным. Более того, каждый сотрудник может посмотреть свою профессиограмму, то есть получить исчерпывающие сведения о том, каким образом он может сделать карьеру, как от этого изменится его доход и главное — что он для этого должен сделать. Обратите внимание: молодые люди уходят из компании (или даже уезжают за границу) не из-за заработной платы, а из-за полного непонимания перспектив на своём рабочем месте, что подтверждают многочисленные исследования. Ведь для амбициозных, инициативных людей даже интереснее построить светлое будущее и повысить своё благосостояние вместе с компанией, чем получать большую заработную плату здесь и сейчас, не понимая, что будет завтра.

Традиционная командно-административная система мотивирует на сокрытие производственных проблем, которые «всплывают» только во время ЧП

Видимо, в системе предусмотрено постоянное повышение квалификации персонала?

— Да, как я уже сказал, до половины рабочего времени руководитель должен тратить на развитие компетенций своих сотрудников. Для каждого составляются подробные планы повышения квалификации, работник посещает различные курсы, тренинги, семинары и т.д. Приведу немного статистики. По оценке компании Motorola, каждый вложенный в развитие сотрудника 1 доллар возвращается 30 долларами дополнительной прибыли в последующие три года. В США уже в 1996 году компании списка Fortune 500 потратили на обучение своих сотрудников 42 миллиарда долларов. В России же траты на обучение просто ничтожны. Напрасно! Инициативный, обученный персонал в той же Toyota подаёт и реализует ежегодно более 400 тысяч полезных предложений. Кстати, в данном процессе участвуют все: от рабочих, инженеров до высшего руководства. Это позволяет без капитальных вложений получать колоссальный экономический эффект.

Увы, порой приходится слышать, что систему Лин придумали японцы, что для нашего менталитета всё это не годится, что на наших людей только кнут и пряник действуют. Причём кнуту почему-то отдаётся предпочтение.

Обученный персонал в той же Toyota подаёт и реализует ежегодно более 400 тысяч полезных предложений. Это позволяет без капитальных вложений получать колоссальный экономический эффект

Мы совершенно забыли о том, что подобная система была разработана в Советском союзе Алексеем Гастевым. В 1918 году В. И. Ленин писал: «Мы наэкспроприировали больше, чем смогли учесть, контролировать, управлять. Во весь рост встала задача учиться управлять…». Именно Гастеву Ленин поручил создать Центральный институт труда, поскольку понимал, что без квалифицированных кадров молодой республике не выжить. С 1921 по 1938 годы в ЦИТ было подготовлено более 500 тысяч специалистов, более 2000 инструкторов по организации производства, которые по всей стране обучали инженеров и рабочих правильно трудиться, в разы повышая производительность. Кстати, именно в недрах этого института впервые в мире была придумана деловая игра, которая сейчас как форма обучения активно используется в лучших западных университетах. Когда в СССР построили заводы-гиганты, возникли огромные трудности с их запуском. Стали разбираться и пришли к выводу, что у людей нет соответствующих управленческих навыков. Тогда и была придумана деловая игра, в которой обыгрывались проблемы и нештатные ситуации. Управленческие команды с помощью этого метода обучения за две недели разбирали всевозможные случаи, после чего успешно запускали предприятия.

Поэтому давайте лучше не будем говорить, что для нашего менталитета эта система не годится, а попытаемся менять что-то в головах. Нам нужна широкая общественная дискуссия, необходимо обсуждать эту тему на уровне первых лиц правительства. Модернизация в стране начнётся с модернизации конкретного рабочего места, когда у человека изменится сознание, когда он начнёт по-иному относиться к своему труду, ощутит драйв от того, что делает.

Какие ближайшие шаги для популяризации данной системы Вы планируете?

— Для этих целей мы сформировали объединение «Бережливый Союз», куда призываем все здравомыслящие силы, работающие на этом фронте.

Интервью опубликовано на STRF.ru.

Об авторе:

Дмитрий Ким

Генеральный директор ООО "Апатит-Электромашсервис", Председатель Межрегиональной общественной организации «Союз Бережливых», кандидат социологических наук.