О так называемом «японском парадоксе» написан не один десяток книг. Японское управление оригинально, идет вразрез с западными методами управления, но при этом добивается потрясающих результатов, порождая рассуждения о чудесах. Однако, в нашей стране бытует мнение, что из-за разницы менталитетов использование опыта других стран не принесет заметных результатов. Опыт БРАЗа показывает, что это не так.
В книге «Сломай стереотип» С. Филиппов отмечает, что при построении производственной системы самое главное — иметь цель. Для БРАЗа цель заключалась в достижении мирового уровня по производительности труда. А для достижения цели была сформулирована основная задача — создание лояльного коллектива. На мой взгляд, эта задача крайне важна, ведь люди — это ключевой ресурс предприятия.
К сожалению, в отличие от Японии, в России зачастую руководство предприятий продолжает действовать по принципу «незаменимых нет», не учитывая, что персонал — ключевой ресурс организации. В ответ на такую позицию всегда выдвигается контраргумент «я никому ничего не должен». Получается такой замкнутый круг, который очень сложно разорвать. Руководство не предпринимает попыток удержать сотрудников, в результате как у увольняющихся, так и у остающихся в организации людей формируется четкое представление о том, что их здесь не ценят. Отношение к работе становится отчужденным, рушится доверие к работодателю. Как результат — текучесть кадров. Но важно помнить, что специалист, работая в организации, постоянно приобретает специфические знания и опыт, касающиеся работы именно на данной конкретной позиции. В случае увольнения работника пройдет еще немало времени, прежде чем организация подберет на его должность подходящего человека, он войдет в курс дела и начнет работать. А время, как известно, ресурс невосполнимый.
Для того, чтобы работники лояльно относились к организации, по крайней мере, их труд должен достойно оплачиваться. Но это только одна сторона медали. Не менее важно, чтобы работники ощущали свою причастность к общему делу, осознавали значимость своей работы, ощущали гордость за свою организацию. На мой взгляд, это ключ к эффективной работе каждого отдельного сотрудника. Если человек чувствует, что от его вклада зависит общий результат деятельности, у него появляется стимул работать лучше. Хотя бы для того, чтобы не слышать упреки от своих коллег. Кроме того, появляется стимул самосовершенствоваться, развиваться.
Руководство БРАЗа за короткий промежуток времени добилось значительных результатов. Заработная плата рабочих выросла в полтора раза. Кроме того, очень важный факт отмечается в предисловии к книге «Сломай стереотип»: «На БРАЗе произошел коренной перелом в производственной культуре от конфликта, противостояния между работниками и менеджментом к среде сотрудничества». В частности, упоминается, что перед внедрением тех или иных изменений проводились социологические опросы с целью выявить отношение рабочих к нововведениям, и только после этого предпринимались конкретные шаги. Таким образом, изначально нововведения получали поддержку рабочих. А когда руководство не приказывает, а влияет на сотрудников, шансы на успех изначально больше.
Важно также отметить, что постепенно руководство пришло к выводу, что нужно контролировать не столько рабочих, сколько технологию производства. В результате на БРАЗе сократили мастеров смены и организовали работу так, что все основные операции стали проводиться днем, так как в ночную смену работники менее сконцентрированы и ошибаются. Кроме того, был внедрен командный принцип работы, что способствовало формированию атмосферы доверия и уважения в коллективе.
Это только несколько шагов на пути к успеху. Сегодня БРАЗ — крупнейший производитель алюминия, и рабочие гордятся достижениями своего завода. На его примере мы видим, что при правильном подходе мы можем меняться и добиваться фантастических результатов.