Руководитель как наставник
20 Ноя 2009 Вячеслав Болтрукевич в рубрике Высшая школа бизнеса МГУ, Преподавателю, Рекомендуем | 23 комментария
(средний балл: 4,87; оценок:23)
Загрузка...
Книгу Стива Спира мы назвали «Догнать зайца».
Она выйдет в издательстве в начале декабря. Я сам редактировал издание и, признаюсь, получил огромное удовольствие от этого процесса.
Здесь я хотел бы привести отрывок из книги, цитату одного из руководителей, в которой описан подход к развитию сотрудников в Toyota со стороны руководителей-наставников:
Руководитель как наставник
Я помню, как впервые руководил окрасочным цехом. Нам сказали, что один из высших руководителей из Toyota City собирается посетить нас. Мы потратили день на поиски самого хорошего примера окрашенного автомобиля, который только могли найти. Мы сняли его с конвейера, установили в самом спокойном месте в цеху, осветили его яркими лампами и огородили канатами, чтобы никто не смог дотронуться до него, оставив след или грязь. Единственное, что отличало это от голливудских съемок церемонии вручения Оскара, так это то, что у нас не было бархатных ограждений и красной дорожки, но не потому что мы не пытались этого сделать.
Японский руководитель, который был моим «координатором», учителем, тренером и наставником, спросил меня, чем мы занимались. Я объяснил ему, что мы хотели продемонстрировать наилучший пример нашей работы. Нам было чем гордиться. Это были первые годы работы завода, он был первой зеленой площадкой Toyota в Соединенных Штатах, а мы очень упорно работали над тем, чтобы пустить завод в эксплуатацию и наладить его работу, имея в самом начале лишь неопытных сотрудников.
Наставник сказал: «Это не то, что он хочет увидеть». Мы не поняли: «А что он хочет увидеть?». Он ответил: «Я вам покажу». Он закрыл глаза, повернулся назад и показал куда-то рукой, потом открыл глаза и сказал: «Вот что».
«Вот это?», – спросили мы. Он выбрал кузов наугад.
«И это не все», — продолжал наставник, — «он захочет увидеть, какие недостатки вы нашли в этом автомобиле».
Мы сначала не поняли смысла сказанного, но в течение следующих нескольких часов облазили этот автомобиль в поисках мельчайших недостатков, царапин, включений грязи и непрокрасов. Не только на видимых участках, таких как капот, крышка багажника или крылья. Мы заползали под автомобиль и внутрь его, в те места, которые можно увидеть, только если автомобиль находится на подъемнике или разобран (или еще не собран, как этот). К тому времени, как мы закончили, отметив каждый мельчайший недостаток стикерами, автомобиль выглядел, как огромная подарочная коробка.
«Теперь», — сказал наш наставник, — «вы почти готовы. Когда он придет сюда, он захочет увидеть не только то, что вы обнаружили, но и узнать, что, как вы думаете, вызвало эти дефекты и что, как вы думаете, вы можете сделать, чтобы избежать их повторного появления». На следующий день, когда высокий гость прибыл, я не мог поверить в происходящее. Я уже работал на одном из заводов Большой Тройки. Когда приезжал какой-либо руководитель, самое главное было сообщить ему хорошие новости, а все вопросы касались только цифр. Достигли ли мы своих целей? Каков был наш процент брака? Каково сверхурочное время? Все эти вещи являлись показателями эффективности работы, но руками их было не потрогать. На этот раз все было иначе. Прибывший гость хотел знать о процессе производства все и даже больше, все о том, что мы знали о процессе, все то, что, в конце концов, сказывалось на показателях эффективности, но что мы могли потрогать руками. Когда мы доходили до вмятины или царапины, причины которых не могли объяснить, мы не оставляли это просто так. Мы ходили туда-сюда между осмотренным автомобилем и конвейером, пытаясь найти какую-то связь. Я никогда этого не забуду.
Недаром эта книга получила звание лучшей книги 2009 года и стала обладателем «нобелевской премией в производстве» — премии Синго.
А вот так выглядит обложка книги (нажмите, чтобы увеличить):
У вас есть возможность задать вопросы Стивену Спиру — взять у него интервью. Автору самого важного вопроса мы подарим книгу с автографом Стива. Возьмите интервью у эксперта
Фотография взята с сайта blog.meta.ua
Об авторе:
Вячеслав Болтрукевич
Директор программ Executive MBA и "MBA-Производственные системы" Высшей школы бизнеса МГУ. Руководитель Издательства Leanbooks.ruПодписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях:
Смотрите также:
Трекбеки/Пинги
- Бережливое производство в Казахстане | Leaninfo.ru - [...] уже выступает в роли наставника, причём в прямом смысле этого слова, как это было в [...]
- 5 лет выдержки Leaninfo.ru | Leaninfo.ru - [...] [...]
Оставить комментарий
Для отправки комментария вам необходимо авторизоваться.
«Мы заползали под автомобиль», «мы не оставляли это просто так» — является одним из составляющих успеха. Не руководитель и рабочие, а «мы». Ведь даже почетный гость, которого так ждали на заводе, весь день провел в цеху, изучая процесс и понимая причины появления дефектов. Наставник руководителя окрасочного цеха и высший руководитель из Toyota city своей работой и живым примером показывали и обучали работников окрасочного цеха, на что обращать внимание на данном участке производства, как искать причины дефектов и как их устранять.
Осуществление непрерывного обучения команд через механизм наставничества («делай как я») на всех уровнях организации является один из условий постоянного улучшения компании. Я ожидаю, что в книге «Догнать зайца» что-то обязательно должно быть про процесс непрерывного обучения и роли наставников.
Система менеджмента многих предприятий, считает ключевыми точками учета эффективности работы сотрудников и предприятия в целом — «улучшили», «подняли», «расширили» — эти слова неосязаемые.
Прочитанный пост говорит о том же, такие точки эффективности не дают реальной картины.
Точки оценки эффективности, как производства в целом так и сотрудника отдельно должны быть осязаемы и понятны. Из призыва этого поста можно понять: — то что сделали «лучше» ,»качественнее» или «больше» , уже сделано и с эти м надо жить. А главное, как исправить то ,что эще НЕ СДЕЛАЛИ «лучше», «больше» и «качественнее». Задача каждого сотрудника, не зависимо от положения, в том что бы найти изъяны и недостатки до того, как их найдут потребители товаров или услуг производимых любой организацией. И непросто НАЙТИ, но и найти возможность ИСПРАВИТЬ И НЕ ДОПУСТИТЬ этого ВПРЕДЬ. И именно это является фактором оценки эффективности труда. Именно это видно, понятно и оцениваемо.
Также из этого поста можно понять что руководитель может дать оценку решенных проблем, только в том случае, если сам понимает весь процесс производства пройдя весь путь возможно от слесаря до нынешнего руководителя.
Я тоже так думаю!
«Поиск и решение проблем» и «Гемба» — два главных составляющих японского успеха. И если они игнорируются руководством предприятий при первых шагах в освоении Lean, потом жди статей, что бережливое производство работает только в Японии, а у нас др. менталитет и т.д…
Организации не меняются, меняются люди!
Добрый день!
Сори, что пишу с опозданием.
Согласен с коллегами. И не хотелось бы повторяться.
Поэтому напишу свое мнение не столько о японской системе, сколько о приведенном отрывке.
Прочитанный отрывок книги меня очень порадовал.
Я понял — у TOYOTы всё как у нас =)
Есть свои принципы, есть схемы, есть удачный опыт, есть налаженные бизнес процессы.
Но все эти составляющие успеха открываются сотрудникам среднего и младшего звена только на N-ый год работы и только с приездом на производство большого начальника.
Почему начальник окрасочного цеха, запускавший завод не знает основных принципов работы компании?
Почему его наставник, учитель рассказал ему об этом только перед визитом боса — вот интересный вопрос, на мой взгляд.
Конечно, начальнику окрасочного цеха было прикольно полазить с большим босом по машине.
Конечно, он был впечатлен вовлеченностью боса в работу простых рабочих (гембы =) ).
Но стал ли он в будущем относится к работе по-японски, — искать проблемы и их решения — непонятно.
Поняла ли «Гемба!» – чего от них хотели? Сомневаюсь.
Думаю, вечером в пабе за кружкой пива шел такой разговор:
Рабочий №1: Чего он приезжал? Лазил весь день по машине, нет, чтобы посмотреть, как мы круто ту машину забацали… Он даже не подошел к ней! Зачем мы тогда вообще старались?
Начальник цеха: Да ты чего, Боб! Он это оценил. Просто главное, он хотел нам помочь разобраться. Ты не понимаешь – он хотел обратить внимание на то, что мы делаем плохо, где у нас слабые места. Понимаешь?
Рабочий №2: Знаешь, если поковыряться, можно у каждого найти, где он недорабатывает. Даже у этого япошки. Я же к Бобу, например, в работу не лезу – я знаю, что он делает все, что от него зависит – а этот японец говорит – «вы должны не только на своем месте улучшать работу, но и у соседа».
Рабочий №1: Дааа… Может в Японии это и работает – но не у нас.
=)))
Я думаю, что успех Американской TOYOTы вызван слиянием, интеграцией культур.
Японские методы — стремление улучшить процесс, найти проблемы, устранить их, доводить эффективность до максимума накладывается на стремление американцев сделать что-то максимально круто и масштабно и лучше всех.
Спасибо за возможность высказаться.
Левченко
Спасибо за комментарии!
Сколько разных мнений, сколько увидено в этом коротком отрывке из книги! Вот что значит смотреть глазами многих, а не только своими. Отрадно видеть, что у вас есть свое мнение. И если он не совпадает с мнением коллеги, то вы это высказываете (спасибо, что в корректной форме:). Это важно, т.к. что-то новое мы узнаем не тогда, когда с нами соглашаются все вокруг, а когда кто-то с нами не согласен. Мы будем и в дальнейшем проводить такие краткие обсуждения. Прошу вас, однако, прежде чем писать свой пост, ознакомиться с тем, что уже написано выше, чтобы не повторяться (здесь это было).
Алексей (Левченко), спасибо за предполагаемый диалог в пабе… постараюсь использовать его на одном из занятий в школе.
С уважением,
Вячеслав
Добрый день!
Понимаю, что опоздала, но тоже хочу поделиться мыслями.
Читая комментарии коллег по опубликованному отрывку из книги, безусловно, согласна с тем, что:
1) Во всем важен системный подход. Автомобиль может быть идеально окрашен, но на квадратных колесах далеко не уедешь.
2) Важна не просто достигнутая цель, но и способ ее достижения. «Добейся результата любой ценой!» — как часто это приходиться слышать на практике. Но когда начинается «разбор полетов», ценность полета зачастую оказывается несоизмеримой с ценой ресурсов, затраченных на этот полет.
3) Сотрудники любого уровня должны быть вовлечены в процессы организации, начиная от поиска ошибок и недостатков в производстве, продолжая оптимизацией процессов и заканчивая получением лавров за достигнутые результаты.
Однако извините за пафос и банальность, читая некоторые отзывы, за Родину стало обидно. «Вот везде-то эти американцы и японцы преуспели. И только у нас — все как всегда!» (между строк) Не соглашусь! Так ли плохо, что мы везде и во всем стремились быть первыми. Не из-за того ли, что потеря идеологии, веры в то, что мы должны быть лучшими, повлекли за собой то, что мы стали терять свои мировые позиции.
Отрывок из книги посвящен работе над ошибками. Так, например, (насколько я смогла понять из многих комментариев) мы начали свою работу над ошибками с того, что задумались над поиском «золотой середины», баланса. Ведь наверно не случайно мы находимся между «Востоком» и «Западом», не случайно ВШБ пропагандирует достоинства и недостатки обоих направлений :-)
P.s. Особо порадовало, что многие коллеги в своих комментариях начали говорить о роли человека. Спасибо, господа!
У меня с комментарием, как в анекдоте про пассажира самолета, летящего над океаном: то ли акула попадется глухая, то ли свисток достанется без косточки…Опять как в «Топсиме»(сбои…сбои…).
Тем не менее, прочитав комментарии коллег по группе, не буду повторно высылать свой от 30 ноября, выполняя поручение Вячеслава — не повторяться. Позволю лишь добавить в тему о своем опыте подобного подхода. Прибыв 2 года назад в Вологду директором пищевого производства столкнулся с обыкновенной ситуацией. Все работает, продукция на-гора и т. д. Одна проблема. Сами «производители» (работники) не едят то,что производят. А собственники — в основном оправдываются в «присутственных местах» за качество своей продукции. Я же (как рядовой потребитель) столкнулся с тем, что покупать и кушать в этом городке действительно мало что. Классическая стартовая ситуация. Начал с того, что объявил персоналу управленцев: Делаем продукт для себя и своих детей. Говорю и показываю это до сих пор. Иных уж нет, а те далече, ну и все такое… Прошло время. Сейчас для меня нормальная реакция, когда ребенок комплектовщицы просит маму купить ему 5 (!) кг молочных сосисок, а сын-подросток директора другого направления — «подсел» на стейки, до этого не употребляя мяса и теперь вводит папу в растраты. Стало нормальным пить кофе с круассанами нашего производства в офисах города, обедать нашими салатами «на скорую руку», а берега речки закидывать нашей упаковкой от шашлыка. Замечу, судя по продажам — делает это население регулярно. Собственник — и тот дома на кухне с термометром… приобщается к технологиям. Вот так меняются люди через культуру производства пищевого продукта. Преднамеренно опускаю описания многочисленных приемов и методов, все это есть в книжках. Простой рутинный ежедневный труд — любить то, что делаешь и делать это правильно. Народ потянется…
Надеюсь, в этот раз мой комментарий «выйдет в свет». :-)
К слову о разности «западного» и «восточного» подхода к управлению.
Многие авторы комментов к этому посту, совершенно справедливо отметили существенную разницу между «западной» и «восточной» моделью управления. Мы понимаем, разница есть… И вместе с тем, не совсем понимаем, а что нам ближе? Какой подход лучше «ляжет» на наш пресловутый менталитет? Хотя ответ на этот вопрос найден ещё в 1996 году, когда группа российских социологов, во главе с выдающимся учёным Кирдиной Светланой Георгиевной, разработали «Теорию институциональных матриц», которая дает исчерпывающий ответ на этот вопрос. Теория как раз и родилась в результате попытки осмыслить, почему внедрение западных технологий и институтов в российскую экономику, вместо ожидаемого «экономического чуда» дали совершенно противоположный эффект.
С понятием институциональных матриц, а также с самой теорией Вы можете ознакомиться здесь: http://www.kirdina.ru/book/glava2.shtml
конечно, текст которым изложена теория, как и любая другая научная работа сложен для восприятия, но кому интересно тот разберется.
А причем здесь бережливое производство, спросите Вы?
А при том, что изучив эту работу, я понял, что Кайдзен, Лин, бережливое производство, это ЕДИНСТВЕННАЯ из передовых концепций организации труда, которая на 100% соответствует нашему менталитету (устоям, привычкам, глубоким историческим традициям). И это ключевой элемент государственной/частной системы управления, использовав который мы сможем повторить «японское», «корейское», «сингапурское» экономическое чудо.