Руководитель как наставник
20 Ноя 2009 Вячеслав Болтрукевич в рубрике Высшая школа бизнеса МГУ, Преподавателю, Рекомендуем | 23 комментария
(средний балл: 4,87; оценок:23)
Загрузка...
Книгу Стива Спира мы назвали «Догнать зайца».
Она выйдет в издательстве в начале декабря. Я сам редактировал издание и, признаюсь, получил огромное удовольствие от этого процесса.
Здесь я хотел бы привести отрывок из книги, цитату одного из руководителей, в которой описан подход к развитию сотрудников в Toyota со стороны руководителей-наставников:
Руководитель как наставник
Я помню, как впервые руководил окрасочным цехом. Нам сказали, что один из высших руководителей из Toyota City собирается посетить нас. Мы потратили день на поиски самого хорошего примера окрашенного автомобиля, который только могли найти. Мы сняли его с конвейера, установили в самом спокойном месте в цеху, осветили его яркими лампами и огородили канатами, чтобы никто не смог дотронуться до него, оставив след или грязь. Единственное, что отличало это от голливудских съемок церемонии вручения Оскара, так это то, что у нас не было бархатных ограждений и красной дорожки, но не потому что мы не пытались этого сделать.
Японский руководитель, который был моим «координатором», учителем, тренером и наставником, спросил меня, чем мы занимались. Я объяснил ему, что мы хотели продемонстрировать наилучший пример нашей работы. Нам было чем гордиться. Это были первые годы работы завода, он был первой зеленой площадкой Toyota в Соединенных Штатах, а мы очень упорно работали над тем, чтобы пустить завод в эксплуатацию и наладить его работу, имея в самом начале лишь неопытных сотрудников.
Наставник сказал: «Это не то, что он хочет увидеть». Мы не поняли: «А что он хочет увидеть?». Он ответил: «Я вам покажу». Он закрыл глаза, повернулся назад и показал куда-то рукой, потом открыл глаза и сказал: «Вот что».
«Вот это?», – спросили мы. Он выбрал кузов наугад.
«И это не все», — продолжал наставник, — «он захочет увидеть, какие недостатки вы нашли в этом автомобиле».
Мы сначала не поняли смысла сказанного, но в течение следующих нескольких часов облазили этот автомобиль в поисках мельчайших недостатков, царапин, включений грязи и непрокрасов. Не только на видимых участках, таких как капот, крышка багажника или крылья. Мы заползали под автомобиль и внутрь его, в те места, которые можно увидеть, только если автомобиль находится на подъемнике или разобран (или еще не собран, как этот). К тому времени, как мы закончили, отметив каждый мельчайший недостаток стикерами, автомобиль выглядел, как огромная подарочная коробка.
«Теперь», — сказал наш наставник, — «вы почти готовы. Когда он придет сюда, он захочет увидеть не только то, что вы обнаружили, но и узнать, что, как вы думаете, вызвало эти дефекты и что, как вы думаете, вы можете сделать, чтобы избежать их повторного появления». На следующий день, когда высокий гость прибыл, я не мог поверить в происходящее. Я уже работал на одном из заводов Большой Тройки. Когда приезжал какой-либо руководитель, самое главное было сообщить ему хорошие новости, а все вопросы касались только цифр. Достигли ли мы своих целей? Каков был наш процент брака? Каково сверхурочное время? Все эти вещи являлись показателями эффективности работы, но руками их было не потрогать. На этот раз все было иначе. Прибывший гость хотел знать о процессе производства все и даже больше, все о том, что мы знали о процессе, все то, что, в конце концов, сказывалось на показателях эффективности, но что мы могли потрогать руками. Когда мы доходили до вмятины или царапины, причины которых не могли объяснить, мы не оставляли это просто так. Мы ходили туда-сюда между осмотренным автомобилем и конвейером, пытаясь найти какую-то связь. Я никогда этого не забуду.
Недаром эта книга получила звание лучшей книги 2009 года и стала обладателем «нобелевской премией в производстве» — премии Синго.
А вот так выглядит обложка книги (нажмите, чтобы увеличить):
У вас есть возможность задать вопросы Стивену Спиру — взять у него интервью. Автору самого важного вопроса мы подарим книгу с автографом Стива. Возьмите интервью у эксперта
Фотография взята с сайта blog.meta.ua
Об авторе:
Вячеслав Болтрукевич
Директор программ Executive MBA и "MBA-Производственные системы" Высшей школы бизнеса МГУ. Руководитель Издательства Leanbooks.ruПодписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях:
Смотрите также:
Оставить комментарий
Для отправки комментария вам необходимо авторизоваться.
Вячеслав,
Спасибо за информацию! Я бы с удовольствием прочел. Вы ведь наверняка писали предисловие от редакции к этой книге. Нельзя ли опубликовать его? И еще, не могли бы Вы или Павел сообщить в блоге leaninfo, когда книга будет доступна для заказа в издательстве?
Дмитрий, приветствую! Книга выйдет в нашем издательстве на след неделе. Предисловие российского издателя ниже. Полезного чтения!
Мое знакомство со Стивом состоялось четыре года назад. При подготовке одного из учебных курсов по производственным системам я нашел в интернете несколько его статей. Прочитав их, я написал ему по электронной почте с просьбой дать совет по содержанию курса. В тот же день в ответном сообщении Стив спросил мой почтовый адрес, а через три дня на моем столе лежал пакет с десятком гарвардских кейсов и статей. Признаюсь, я был впечатлен «быстродействием» Стива в плане распространения знаний. Как я узнал позднее, он научился этому, как и многому другому, у Toyota.
С выходом этой книги и у нас появилась возможность научиться у Toyota. Книга «Догнать зайца» стоит особняком среди всех изданий, посвященных опыту изучения компании Toyota. В этой книге нет ни слова об инструментах производственной системы Toyota (5S, андон, ТРМ и т.д.). Однако книга полностью объясняет, почему в Toyota появились все эти инструменты и что нужно сделать, чтобы в конкретной организации создавались и использовались те методы и инструменты, которые нужны именно этой организации для повышения операционной эффективности. И это намного ценнее для руководителей компаний.
Основа производственной системы – это люди. В быстродействующих организациях, о которых пишет Стив, люди на уровне подчиненный-руководитель и сотрудник-сотрудник взаимодействуют определенным способом. Чтобы добиться такого взаимодействия, обеспечивающего быстродействие, нужно создавать, развивать людей в компании. Это возможно лишь для компаний и руководителей, в основе управления которых лежит долгосрочный подход.
Для нас большая честь издать книгу Стива. Верю, что российские компании способны существенно повысить операционную эффективность и, как следствие, стать конкурентоспособными на мировом уровне. Я осознаю, что путь повышения операционной эффективности непростой, не очевидный, и, по своей сути, бесконечный. Однако мы не можем себе позволить не встать на этот путь. Дорогу осилит идущий!
Вячеслав Болтрукевич
Высшая школа бизнеса МГУ им. М.В. Ломоносова
Новосибирск, ноябрь 2009
Вячеслав,
Спасибо Вам лично и издательству ИКСИ за вашу очень нужную и полезную деятельность! Думаю, что буду одним из первых, кто закажет книгу!
Здравствуйте, Вячеслав! Узнав о системе бережливого производства, получила импульс к внедрению этой системы в своих магазинах. Единственное, что пока останавливает- отсутствие цельного понимания сути БП. Думаю, что механическое «нажимание» на известные мне рычаги не приведёт к оптимальному результату. Я права? Поэтому жадно впитываю всю доступную мне информацию и с нетерпением жду выхода «книги о быстрых зайцах».
Олеся, это отрадно слышать! А что же по поводу мнения, описанного в книге в отрывке, размещенном в посте? )
Считаю, что данный пост посвящен в первую очередь культуре TPS, Lean Management, Бережливого производства и т.д. (далее — Культура улучшения процессов), а не процессного управления как такового.
Процессный подход, реинжиниринг бизнес-процесссов являются частными инструментами в воплощении культуры TPS в целом. На сегодняшний день в РФ существуют Компании сумевшие внедрить процессный подход. Безусловно, это положительно отразилось на управляемости подразделений, их взаимодействии между собой, как следствие на уменьшении издержек. Довольно часто в Компаниях берут отдельное проблемное направление и оптимизируют его с применением современных знаний и инструментариев, однако это является культурой улучшения процессов, т.к. носит локальный характер. Культура улучшения процессов подразумевает системный подход и непрерывную работу над улучшениями внутри всей Компании.
Культура улучшения процессов — «проект» длительный, срок реализации которого составляет не один год. В современных условиях собственники и менеджмент Компаний осуществляют планирование в 1-3ех летних горизонтах, что делает внедрение Культуры для них нецелесообразным.
Можно смело утверждать, что внедрение Культуры улучшения процессов возможно только в случае пересмотра парадигмы мышления собственников и управленцев Компаний. До тех пор пока этого не произойдет, воплощение Культуры будет носить лоскутный характер (реализация отдельных проектов в проблемных направлениях деятельности) без системного подхода.
Отличная иллюстрация системы ТPS. Во главу поставлено воспитание у сотрудников чувства «НЕТЕРПИМОСТИ К ОШИБКАМ». При этом процесс идет по схеме: каждый сотрудник вовлекается в процесс непрерывного улучшения на основе здравого смысла. В условиях стремительно развивающихся технологий и высокой интенсивности конкуренции (что на мой взгляд и означает термин «погоня за зайцем») очень важно, чтобы «горячие новости» о новых ошибках производства приходили от сотрудников как можно быстрее, потому что только тогда у руководства компании появляются важные конкурентные преимущества:
1. первыми среди всех реагировать на ошибки своих внутренних процессов,
2. уделять заказчику больше внимания, чем конкурент,
3. повышать качество продукта,
4. сокращать затраты.
Читая книгу «Сиртаки по-японски», я убедился в том, насколько важно, чтобы в процесс улучшений были вовлечены все сотрудники производства. Ведь именно рабочий, стоящий у токарного станка может лучше всех сказать, что в его процессе происходит не так и что необходимо сделать, чтобы деталь, которую он обрабатывает уже несколько лет, стала идеальной. Только сотрудник может дать самые ценные ошибки («бриллианты») системы, влияющие на общий результат. И только он сможет предложить максимально эффективные и удобные для него варианты устранения этих ошибок. Особенно важно, что система ТPS является прямой противоположностью традиционным в СССР и России системам организации производств, в которых эффективность оценивается через принятие рапортов об успехах (типа — «ДОГНАТЬ и ПЕРЕГНАТЬ», «НАШИ ТРАКТОРА САМЫЕ БОЛЬШИЕ ТРАКТОРА В МИРЕ»), выявленных ошибках и наказанных за них сотрудниках, отчетах о выполненных показателях и минимальных потерях. К тому же эта система уже показала свою эффективность в течении нескольких десятков лет и значит стоит задуматься о ее использовании в России. Для того, чтобы проникнуться самой идеей системы ТPS важно не просто сменить, а «ВЗОРВАТЬ» свою парадигму «как правильно работать». Уверен, что эта книга будет одним из множества тех «тротиловых зарядов», которые помогут мне и моим коллегам в разрушении крепкой парадигмы об устройстве мира.
Коллеги,
я увидел в этом отрывке несколько моментов.
Во-первых, он наглядно демонстрирует разницу между западной и восточной философией управления. Западный подход нацелен на успех, неудача воспринимается негативно, а люди стремится показать себя с лучшей стороны, скрывая при этом возможные недочеты в работе. Это связано с тем, что за неудачи в западном обществе принято порицать и наказывать, а это естественно никому не нравиться и как результат работники скрывают недостатки. В Японской культуре проблемы рассматриваются как нормальная составная часть любого процесса. При этом «нормальность» существования проблем не определяет безразличное к ним отношение, наоборот, культура подвигает людей к непрерывному поиску и устранению возникающих отклонений. Дефекты, возникшие в производстве, рассматриваются, как источник новых знаний позволяющих непрерывно улучшать процесс. Иными словами японцы не ищут виноватых в возникновении проблем, а находят пути их решения.
Во-вторых, отрывок демонстрирует различие в том, чему уделяют внимание американские руководители и их японские коллеги. Американцы нацелены на результат, их интересуют цифры, характеризующие эффективность производства, в то время как менеджеры из страны восходящего солнца уделяют не меньшее влияние самому производственному процессу.
В-третьих, здесь наглядно видно отношение Японцев к гембе (производственной территории), их интересуют детали, возможность увидеть всё своими глазами и потрогать руками. Представьте визит высшего руководства в американскую или русскую компанию. Она будет выглядеть примерно так: до обеда презентации о достигнутых успехах, затем обед, после обеда быстрый визит в производство, что бы так сказать растрястись ну и развлечься, затем завершающие презентации и ужин. Визит руководства в японской компании будет выглядеть, наверное, также, но при этом люди проведут больше времени в производственных цехах, обсуждая не только достижения, но и проблемы, руководство будет стараться понять, каким образом оно может помочь работникам в улучшении их ежедневной работы.
Наверное, такие оценки слишком усредненные, и существуют различные японские, американские и русские компании, с разной корпоративной культурой, но для целей нашей дискуссии, думаю, такие обобщения уместны.
С уважением,
Костя
Я не буду повторять тезисы моих коллег относительно культуры TPS, Lean Management и «восточного подхода» к управлению, который достаточно полно был продемонстрирован в вышеприведенном отрывке, поскольку я с ними согласен. Несомненно, что основа производственной системы – это люди, и основная задача руководителя — создать условия для повышения операционной эффективности в рамках своей организации и задать вектор движения.
Уникальный опыт компании Тойота по повышению операционной эффективности, безусловно заслуживает внимания и должен изучаться руководителями высшего и среднего звена. Но довольно часто вновь полученное знание руководители стараются как можно быстрее применить на практике, как готовый шаблон без привязки к реалиям. У нас очень часто происходят изменения под лозунгом «главное внедрить, а там видно будет».
На моих глазах проходили изменения системы закупок на очень крупном производственном объединении, были написаны тонны регламентов, созданы десятки комиссий и отделов. Руководители среднего звена не понимали смысла преобразований и были вынуждены просто исполнять распоряжения поступающие сверху. Как результат закупки на предприятии были заморожены более чем на год, наладочные службы в цехах «творили чудеса» восстанавливая поврежденное и изношенное оборудование. Я до сих пор удивляюсь, как не произошло остановки производства. В результате: цеха дышат наладом, генеральный директор ушел на повышение, а воз и ныне там. Эти изменения проводил «руководитель новой формации», не берусь утверждать точно, но, по-моему, у него была степень МВА. Трагедия была в том, что он рассматривал предприятие как очередную ступень своей карьерной лестницы.
Я согласен с Алексеем в том что: «Внедрение Культуры улучшения процессов возможно только в случае пересмотра парадигмы мышления собственников и управленцев Компаний», но считаю что это недостаточно. Необходимо пересматривать парадигму мышления не только собственников и руководителей высшего звена, а всей вертикали, на предприятии начиная от генерального директора и заканчивая рабочим в цехе выдачи готовой продукции. На мой взгляд, к таким глобальным переменам может привести только изменение общественного сознания. Мы сейчас находимся только в начале пути, и нам многое предстоит для этого сделать. Дорогу осилит идущий! ;)
PS: На самом деле это только один из аспектов, который мне хотелось осветить, но через несколько часов я уезжаю в командировку и вернусь уже после 4 декабря, поэтому в дисскусии принять участие не смогу. После того как вернусь, может, напишу что-нибудь еще.
С уважением, Андрей.
Коллеги, добрый день!
Присоединяюсь к Вашим комментариям, понравилось сообщение Кости Войтикова.
Мой комментарий о роли руководителя как наставника в реализации ТРС.
ЛИН-подход – не только изменение процессов и способов работы, но и изменение подходов работы с людьми (самих людей).
Через наставничество меняется подход к работе с людьми, изменяются сами люди, их мышление, происходит вовлечение каждого человека.
Известно, что квалифицированные специалисты являются главным капиталом для любой компании. Вопрос, где их взять и как мотивировать? Не составляет большого труда использовать власть, принадлежащую руководителю в силу должности, статуса.
Страх перед начальством или боязнь потерять работу могут служить для людей побудительным мотивом. Однако, такая власть эффективна только на начальном этапе, потом наступает этап удивления: почему сотрудники не выполняют распоряжения, или делают это с неохотой, просто подчиняясь.
Убить двух зайцев можно одним ударом – налаживание процесса передачи опыта, наставничества.
Когда работник видит в своем руководителе не командира, а строгого наставника, образец для подражания, происходит изменение в мышлении: нет обвинения / нет осуждения. Работник не испытывает страха в том, что признание собственных ошибок может повлечь за собой неприятности. Страх автоматически влечет утаивание проблем и, как следствие, несвоевременное реагирование, убытки, в том числе упущенную выгоду, которых можно было бы избежать. Говоря о проблемах, работник не создает у руководителя иллюзорного восприятия, что все хорошо и ситуация под контролем. Власть, основанная на доверии, гораздо более устойчива и долгосрочна.
Следующий вопрос – как победить конкурентов? Ценовая политика, расширение ассортимента, улучшение качества и пр. – безусловно, немаловажные факторы, но не менее важна и приверженность работников организации. Одним из важнейших факторов, которые оказывают влияние на приверженность работников, является их вовлеченность в решение проблем подразделения и организации в целом.
Вовлеченность — желание предпринимать личные усилия, вносить свой вклад для достижения целей организации – от слова «вовлекаться» — начинать принимать участие в чем-либо под влиянием убеждения, следуя чьему-либо примеру и т.п. (один из Толковых словарей).
Отношение к работникам лишь как к исполнителям, которых не привлекают к анализу проблем подразделения и организации, чьим мнением не интересуются при определении путей реализации выработанных решений, снижает уровень их приверженности, который, в свою очередь, влияет на результат при поиске и реализации организацией конкурентных преимуществ.
Таким образом, вовлечение и, как следствие, приверженность, и, как следствие, реализация конкурентных преимуществ, достигается выполнением роли руководитель как наставник.
С уважением, Мария Служак
Одним из ключевых моментов данного отрывка является пример того, как руководство компании относится к качеству продукции.
Понимание руководителем необходимости достижения высокого качества продукции на всех этапах производства и демонстрация своей заинтересованности является хорошим примером для убеждения работников на местах воспринимать контроль за качеством именно так. Работники на местах видят, что забота о качестве осуществляется не декларативно, не на цифрах, а в цеху, непосредственно на конвейере.
Отрадно понимать, что такое отношение к качеству в данной организации практикуется не только первым руководителем, но и его подчиненными – наставниками, которые непосредственно взаимодействуют с работниками на местах и ежедневно в процессе общения делятся опытом.
Именно таким образом, кирпичик за кирпичиком, должна формироваться культура улучшения процессов в организации, о которой писал Алексей.
Я не согласен с Рамилем, который предлагает «взорвать» парадигму «как правильно работать». Безусловно, внедрение системы бережливого производства возможно при изменении отношения к ключевым параметрам системы (успех/неудача, качество, роль работника в системе и пр.) И у многих это связано с изменением не только понимания самих процессов, а, возможно, с коррекцией сознания, миропонимания.
Но это всё культура производства (работы), которую нельзя изменить взрывами и тротиловыми зарядами. Это ежедневный кропотливый труд.
Мои слова подтверждает и комментируемый отрывок. Автор статьи работает руководителем окрасочного цеха завода Toyota в Соединенных Штатах. Работает наверняка не меньше нескольких месяцев. Завод Toyota, как и подобает всем заводам Toyota, применяет систему TPS. То есть каждый работник завода уже должен быть частичкой, составной частью этой системы. Однако, автор статьи С УДИВЛЕНИЕМ обнаружил для себя внимательное и необычное отношение высшего руководителя к контролю системы качества. А это один из ключевых параметров системы. Он был с нею незнаком. И узнал о ней не на семинаре или собрании «о скорейшем внедрении системы TPS», а благодаря своему наставнику, который при удобном случае объяснил ему, что хочет увидеть высший руководитель.
Я думаю, что такой метод внедрения системы TPS на американском заводе Toyota не случаен. Большая часть персонала завода это американцы, со своим пониманием «как правильно работать» и чтобы производственная система Toyota заработала с американским персоналом должным образом надо менять культуру их отношения к работе. Плавно и методично. Что и было сделано. (Интересно, а как на российском заводе Toyota работают над культурой?)
По моему мнению, основное достижение TPS – это создание самовоспроизводящейся системы, в которой источником улучшений является работник, как ключевое звено производственного процесса. Корпоративная культура, система наставничества и система мотивации – это набор инструментов, направленных на полное использование внутренних резервов сотрудников. Комбинация инструментов позволяет в полной мере использовать все резервы без значительных административных усилий и давления «сверху». Развитие происходит по спирали, позволяя предприятию, со временем, достигать высоких конкурентных преимуществ.
В дополнение, хотелось бы акцентировать внимание на процессе улучшений в TPS, отмеченных в приведенном отрывке:
1. Постоянное выявление мельчайших недостатков;
2. Нахождение причин этих недостатков;
3. Поиск наилучших решений для устранения недостатков;
4. Внедрение решений
Несмотря на всю простоту и очевидность данного алгоритма, он не в полной мере применяется на предприятиях России и СНГ. Опыт работы с производственными предприятиями показывает, что узким местом здесь является первый пункт: постоянное выявление недостатков. Это вызвано разными причинами: отсутствием мотивации в поиске этих недостатков у рабочих («и так сойдет»), желанием скрыть эти недостатки, разрывом между индивидуальными целями сотрудника или подразделения и целями предприятия в целом, отсутствием эффективной системы мониторинга и пр. В большинстве случаев – рабочие, обладающие достаточной квалификацией, способны достаточно легко выявить причины отклонений и найти пути улучшений. Но отсутствие базового элемента – информации о недостатках, не позволяет предприятию самосовершенствоваться.
По этой причине, практическое применение данной концепции в наших условиях следует начинать, по моему мнению, с создания условий, позволяющих работникам отслеживать недостатки в работе (например, внедрение инструментов мониторинга, внешней и внутренней оценки), которые могут стать первым шагом к построению соответствующей культуры в компании (например, через групповое обсуждение проблем). Это должно быть подкреплено решениями в области мотивации, организации работы, продвижения корпоративной культуры.
Надеюсь, что после прочтения книги, станет очевидно, что нужно сделать для практического применения данной концепции в местных условиях.
«Найдите и покажите мне проблему, и мы вместе попробуем ее решить…». Если я когда-нибудь услышу такие слова от руководителя в нашей стране, значит, все будет хорошо!
Основным отличием восточного подхода от западного является отношение к проблемам. На западе проблемы культивируются и порицаются. У подчиненных воспитывается чувство вины и накапливается стресс. В таких условиях работать тяжело и не хочется. Человек находится в постоянном страхе перед начальством. Естественным образом, работник пытается скрыть недостатки в своей работе, что и приводит к застою. Восточный подход наоборот руководствуется лозунгом: вместе видим, вместе знаем, вместе действуем. Он основан на доверии и свободе. Человека не обвиняют, а поощряют, когда он находит проблему.
Прочитав книгу Паскаля Денниса «Сиртаки по-японски», понял, что основным успехом TPS является визуальное управление, а именно:
1. Вовлеченность всех слоев предприятия дает результат при выявлении проблем и при поиске их решения.
2. Простой поиск первопричины проблемы с помощью «пять почему».
3. Быстрое и четкое внедрение общепринятых решений.
Все в гембу, господа!
Опираясь на свои опыт, я могу определить несколько моментов, связанных с внедрением системы бережливого производства.
Так, несмотря на всеобщее восхищение, часто случается так, что даже у тех компаний, которые пытались внедрять/ внедрили подобную систему, отсутствует понимание нескольких ключевых моментов:
1) контроль качества процесса: какие показатели контролировать, в какой момент времени и как использовать полученную информацию,
2) процессный подход: какой формат описания процесса является оптимальным, кто документирует процесс, как вносятся корректировки в технологию и информируются работники об изменениях,
3) мотивация и обучение: как оценить эффективность обучения, какой формат обучения необходимо выбирать для рабочих/ руководства/ рабочих и руководства, как МОТИВИРОВАТЬ и отслеживать четкое выполнение установленной технологии операции.
Я считаю, что только эта мера позволо получит простой и, в то же время, комплексный ответ о целях, сроках, стоимости и способах реализации любой программы по повышению качества производства.
В остальных случаях будет иметь место копирование действий другх компаний, без создания УСЛОВИЙ для того, чтобы программа «прижилась» на предприятии.
В заключение скажу, что любая программа по повышению качества и производительности должна:
— быть согласована с миссией и стратегией компании,
— поддерживаться агитацией со стороны руководства (о чем писали коллеги ранее),
— иметь некий показатель для определения ее эффективности и систему по работе с отклонениями,
— иметь четкий план внедрения (т.е.необходимо ответить на вопросы, приведенный мной выше).
Поэтому я ожидаю, что в данной книге кроме восхищенных отзывов будет и некая «скрытая карта», которую может использовать компании, чтобы найти свои «источник долголетия и процветания».
Для более глубокой оценки статьи, выделю несколько наиболее значимых, с моей точки зрения, фраз и проанализирую их.
1. «… мы хотели продемонстрировать наилучший пример нашей работы. Нам было чем гордиться…»
Вопрос: А нужно ли, вообще, гордиться наилучшим примером или наилучшим результатом работы?
Ответ: Да, но производственных предприятий это касается в меньшей степени. Наилучшим примером работы нужно гордиться в R&D-департаментах, НИИ, на экспериментальных производствах. Там, где необходимо показать идеал, к которому все будут стремиться; выполнить «прорыв», который раньше был только иллюзиями. На масштабных производствах необходимо, как минимум, добиваться стабильного качества, как максимум, добиваться стабильно высокого качества.
Это доказывает и опыт нашей страны. Мы могли и можем сделать самый большой, самый красивый, самый инновационный продукт. Но… в единичном(ых) экземпляре(ах). Как только дело доходит, до массового производства, все волшебные свойства словно испаряются.
2. «он захочет увидеть, какие недостатки вы нашли в этом автомобиле».
Не зная своих собственных слабых мест, нечего будет и исправлять. Возможно, мельчайших дефектов клиент никогда и не заметит, но, заметив их, сразу же сформирует негативный отзыв о продукте. Зная о дефектах с ними гораздо проще бороться. А, вовлекая в данный процесс самих исполнителей, появится возможность актуализировать внимание исполнителей и принять меры по устранению дефектов и причин их появления – «обучение через ошибки».
3. «вы почти готовы. Когда он придет сюда, он захочет увидеть не только то, что вы обнаружили, но и узнать, что, как вы думаете, вызвало эти дефекты и что, как вы думаете, вы можете сделать, чтобы избежать их повторного появления»
Никто не знает процесса лучше, чем работник, исполняющий этот процесс десятки раз в день. И никто не сможет предложить наилучшего решения, кроме самого сотрудника. Важно лишь актуализировать важность вопроса и убедить их начать думать – «обучение через вопрос». В нашей компании этот подход применяется ежедневно. Если сотрудник задает своему руководителю вопрос из серии: «что делать?», «как делать?» и т.п. Прежде чем высказать свое мнение, руководитель спросит: «а как думаешь сам?» или «каковы буду твои предложения?».
4. «Прибывший гость хотел знать о процессе производства все и даже больше».
Подобные факты характеризуют руководителя как в полной мере заинтересованного и ответственного за свою работу. Известно, что «все идет от головы». В этом случае руководитель собственным примером показывает должное отношения к своей работе.
Все эти тезисы показывают не набор правил, а философию и культуру отношения к своей деятельности. Философию и культуру улучшения процессов. Философию и культуру улучшения жизни.