Производственная система компании Toyota (бережливое производство, кайдзен) у нас в стране известна в основном по книгам о ее отдельных инструментах, таких как канбан, «точно вовремя», вытягивающее производство и т.д. Наверное, мало кто знает, что в Гарвардской школе бизнеса в середине 1990-х годов начали проводить исследования по изучению причин успеха компании Toyota.

Стив Спир (Steve Spear), тогда еще студент программы PhD, и его научный руководитель профессор Кент Боуэн (Kent Bowen) провели исследование, результаты которого были опубликованы в статье «Decoding the DNA of Toyota Production System» в журнале Harvard Business Review в 1999 г.

---

В этом посте я не буду пересказывать статью. Однако необходимо отметить, что авторам удалось выявить определенные закономерности в подходе к проектированию и выполнению работы в компании Toyota – «правила работы». Авторы утверждали, что слепое копирование инструментов TPS не позволяет компаниям догнать лидеров отрасли. Только используя фундаментальные «правила работы» можно создать свою собственную производственную систему, которая будет способствовать непрерывному улучшению операционных и финансовых показателей компании.

Но можно ли было применить этот подход в других отраслях, отличных от машиностроения? Чтобы проверить это, Боуэн и Спир отправились в Alcoa – крупнейшую на тот момент алюминиевую компанию в мире. При поддержке Пола О`Нила (Paul O’Neill), генерального директора компании Alcoa, они обучали «правилам работы» топ-менеджеров и руководителей среднего звена во всех подразделениях компании. В результате компания Alcoa стала самым безопасным промышленным работодателем в Америке. Улучшение ее показателей продолжается.

Итак, автомобилестроение (дискретное производство) – да, алюминиевая промышленность (непрерывное производство) – да. Как насчет сферы услуг?

Несколько лет назад начался эксперимент по использованию «правил работы» в сфере здравоохранения. Ряд больниц в Америке стали «пилотными» участками. Результаты эксперимента и здесь не заставили себя долго ждать. Удалось резко улучшить операционные показатели больниц, такие как время регистрации пациента, время ожидания в очереди, наличие необходимых расходных материалов и др. И вновь Стив Спир и Кент Боуэн много времени уделяли обучению руководителей, ответственных за организацию процесса обслуживания в больнице.

Летом прошлого года я посетил семинар Стива, а уже в этом году я учился у профессора Кента Боуэна. Обучение «правилам работы» проводиться на основе кейсов – конкретных ситуациях, которые имели место в различных компаниях. Обучающиеся имеют возможность оказаться как бы в реальной ситуации (а точнее, нескольких ситуациях за весь курс обучения) на месте руководителя, когда им нужно принимать решения и действовать. Анализ таких кейсов, формирование альтернативных вариантов решений, оценка плюсов и минусов каждой альтернативы, принятие решений и оценка их последствий – все в форме обсуждений в малых группах, индивидуальной работы, общих дискуссий составляет процесс обучения. Именно такой подход к обучению «правилам работы» компании Toyota мы практикуем в Высшей школе бизнеса МГУ в рамках соответствующих курсов.

Отмечу также, что оба профессора – очень открытые и общительные люди. Об этом говорит и их работа, и мое личное общение с ними.

Рекомендую:

Интервью с гуру. Масааки Имаи

Интервью с гуру. Джим Вумек

Об авторе: